درگیری را به عنوان یک واقعیت بپذیرید و آن را فعالانه مدیریت کنید‌این چالش یکی از باسابقه‌ترین چالش‌ها برای مدیران ارشد بوده است.

شیوه‌های کارآ برای حل و فصل مشکلات کارکنان
درگیری جزء اجتناب‌ناپذیر همکاری اقتصادی 

‌اینکه چگونه افراد سازمان را راضی به کار کردن با یکدیگر در درون فضای سازمانی کنند. ولی در دنیای پرتغییر و جهانی امروزی پاسخ دادن به این سوال بیش از پیش اهمیت یافته است. برای خدمات دادن در سطح بین‌المللی، شما باید بتوانید فراتر از حدود مرز‌های کشور‌ها و قاره‌ها با هم همکاری کنید. برای ‌اینکه بتوانید رضایت مشتری را به دست بیاورید، باید بتوانید همکاری سازمانی‌ را از بخش‌های مختلف به دست آورید. برای‌اینکه بتوانید به مشتریان راه‌حل‌هایی بدهید که مخصوص نیاز‌های آنها طراحی شده است، باید بتوانید بخش‌های خدماتی و محصول خود را راضی به همکاری با یکدیگر بکنید.
در عین حال از آنجایی که فشار رقابت باعث شده است که مدیران بیش از گذشته سعی کنند کار‌های بیشتری را با نیروی انسانی کمتری انجام دهند، مدیران کمی باقی مانده‌اند که می‌توانند تنها از کارکنان با وفای خودشان برای حرکت به سمت اهداف سازمانی استفاده کنند و بسیاری مجبور هستند برای رسیدن به اهداف خودشان از افرادی خارج از سازمان همکاری بخواهند که هر کدام از آنها کارها، اولویت‌ها و مشوق‌های مختلفی دارند.
رسیدن به همکاری سازنده میان افراد می‌تواند مزایای بسیاری داشته باشد: یک چهره همگون در مقابل مشتریان از سازمان، تصمیم گیری داخلی سریع‌تر، هزینه‌های کمتر با استفاده از منابع مشترک و تولید بیشتر محصولات نوآورانه در سازمان. ولی به‌رغم میلیارد‌ها دلاری که در سازمان‌ها برای همکاری کردن صرف می‌شود، سازمان‌های کمی‌از نتایج کار راضی هستند. ما همواره تیم‌های مدیریتی را می‌بینیم که از همان استراتژی‌های محدودی که دارند برای افزایش همکاری در سازمانشان استفاده می‌کنند. آنها ساختار سازمانی‌شان را تغییر می‌دهند و سعی می‌کنند فرآیندهایشان را مهندسی مجدد کنند. آنها تشویق‌های میان واحدی در نظر می‌گیرند. برای کار کردن تیمی ‌به افراد آموزش می‌دهند. ولی همه‌این کارها شاید برای مدتی بسیار کوتاه به افزایش همکاری بینجامد و سازمان پس از مدتی دوباره به فضای پیشین خود بر می‌گردد.
پس مشکل کجا است؟ اکثر سازمان‌ها به چالش ‌ایجاد همکاری به شیوه‌ای کاملا نادرست پاسخ می‌دهند. آنها روی علائم مشکل تمرکز می‌کنند و سعی در از میان برداشتن آنها دارند (مثل ‌اینکه بخش فروش و تحویل آنچنان که باید با یکدیگر همکاری نمی‌کنند) و کمتر بر ریشه مشکل؛ یعنی درگیری در سازمان توجه می‌کنند. واقعیت ‌این است که تا زمانی که درگیری‌های سازمانی از میان برداشته نشوند، رسیدن به همکاری در میان کارکنان و بخش‌های مختلف سازمانی امکان‌پذیر نیست.
بسیاری به اشتباه فکر می‌کنند که تاکید بر همکاری میان افراد سازمانی در نهایت منجر به از میان رفتن درگیری می‌شود. ولی در واقع بسیاری از تلاش‌ها، به فرض تلاش برای ساختاردهی مجدد، در نهایت درگیری را بیشتر هم می‌کند.
اگرچه بسیاری از افراد فاقد درک درونی برای کنار آمدن با درگیری هستند، راه‌های مستقیمی ‌برای مدیران وجود دارد تا آنها بتوانند ‌این درگیری‌ها را به صورت کارآ مدیریت کنند.‌ این تلاش‌ها را می‌توان به دو بخش اصلی تقسیم کرد. استراتژی‌هایی برای مدیریت عدم توافق در زمان درگیری و استراتژی‌هایی برای مدیریت درگیری زمانی که ‌این اتفاق در سطوح بالای مدیریتی می‌افتد.
استراتژی‌هایی برای مدیریت عدم توافق در زمان درگیری
مدیریت ناسازگاری، زمانی بیشترین تاثیر را دارد که خود گروه‌های درگیر در‌این ناسازگاری سعی به مدیریت آن بکنند. هدف هدایت افراد به سوی حل کردن ‌این مشکلات به شیوه‌ای است که به رابطه شان آسیب نزند.
طراحی و پیاده‌سازی یک شیوه مشترک برای حل کردن ناسازگاری: یک سازمان ماتریسی را در نظر بگیرید. به هر دلیلی پنج گروه مختلف فروش محصول باید روی مسائلی برای تخصیص منابع، قیمت‌گذاری و استراتژی فروش به توافق برسند، ولی این کار به نظر بسیار دشوار می‌رسد. با توجه به ‌این موضوع به نظر می‌رسد که یک تیم فروش بزرگ در داخل سازمان درگیری‌های بسیار بیشتری‌ایجاد می‌کند تا میان سازمان و مشتریان.
ایجاد یک فرآیند گسترده در تمام سازمان برای حل کردن ‌این موافقت‌ها می‌تواند ‌این سناریوی همیشگی را از میان بردارد. حداقل ‌اینکه چنین سناریویی می‌تواند هزینه‌های تراکنشی را از میان ببرد، هزینه‌هایی مانند وقت‌های تلف شده. روش‌های ماتریسی برای حل‌ این گونه مشکلات در سازمان‌ها وجود دارد، ولی ‌این روش‌ها باید به صورت کاملا قدم به قدم استفاده شوند. در عین حال باید به یک عضو درونی فعالیت‌های کسب‌و‌کار فعلی تبدیل شوند تا بتوانند نتیجه‌بخش باشند. اگر فرآیند حل ناسازگاری به صورت یک فرآیند مستقل از سایر فرآیند‌های سازمانی طراحی شود، در ‌این صورت به احتمال قوی زمانی که علاقه اولیه مدیران از بین برود، خودش هم نابود خواهد شد.
به افراد معیار‌هایی برای بده بستان (trade-off:
انتخاب میان دو گزینه به طوری که داشتن مقدار بیشتری از یک گزینه به معنای داشتن مقدار کمتری از گزینه دیگر شود) بدهید.‌ این معیار‌ها را می‌توان درون جدولی قرارداد تا افراد بتوانند به راحتی ببینند که برای مثال مقایسه میان به راه‌انداختن یک فرآیند جدید برای کار با حداکثر سرعت ممکن و گذاشتن زمان کافی برای یکپارچه کردن ‌این فرآیند با فرآیند‌های قبلی سازمان چه شکلی به خود می‌گیرد و چه تاثیری روی کل کسب و کار می‌گذارد. به ‌این ترتیب افراد دیگر دور یک میز با یکدیگر در مورد‌ اینکه نظر خودشان درست است و نظر دیگری نادرست بحث نمی‌کنند، بلکه سعی می‌کنند با استفاده از‌ این جدول‌ها مزایا و معایب هر رویکرد را شناسایی کنند و در نهایت بهترین شیوه را که شاید حتی از در هم آمیختن چند راه‌حل موجود به دست بیاید انتخاب کنند.
از شدت گرفتن درگیری به عنوان فرصتی برای هدایت کردن استفاده کنید. در سازمان‌ها، حل کردن زمانی که اعضای سازمان با هر نوع درگیری مواجه می‌شوند، سعی می‌کنند آن را برای حل کردن به مافوق‌هایشان منتقل کنند و آنها هم به نوبه خود، ‌این درگیری‌ها را به مافوق خودشان منتقل می‌کنند و در مدتی کوتاه ‌این درگیری‌ها برای حل کردن به مدیران ارشد سازمان منتقل می‌شوند و به‌این ترتیب بخش اعظمی‌از زمان مدیران ارشد صرف حل کردن ‌این درگیری‌ها می‌شود و ‌این موضوع اصلا ‌ایده‌آل نیست؛ چرا که مدیران ارشد درگیری را جلوی خود می‌بینند که چند سطح پایین‌تر اتفاق می‌افتند و به‌ این ترتیب درک کاملی از علل مشکل و چگونگی حل کردن آن ندارند. علاوه بر‌این آنها هر چه زمان بیشتری را صرف حل کردن‌ این درگیری‌ها کنند، زمان کمتری برای درگیر شدن در کسب و کار خواهند داشت و به ‌این ترتیب از محیط‌شان ‌ایزوله می‌شوند.
سازمان‌های زیادی وجود دارند که در ‌این تله می‌افتند. هر قدر هم که معیار‌های استاندارد برای شناسایی بده بستان‌های مختلف در سازمان وجود داشته باشد و هر قدر هم که کارکنان برای حل کردن‌ این مشکلات آموزش ببینند، باز هم نوعی تمایل برای فرستادن درگیری‌ها به سمت مدیران ارشد برای حل شدن وجود دارد، ولی مدیران به جای ‌اینکه خودشان مشکلات را حل کنند، باید سعی کنند کارکنان را آموزش دهند که خودشان اقدام به حل کردن ‌این نوع مشکلات بکنند.
استراتژی‌هایی برای حل کردن درگیری‌ها در سطوح بالاتر
هر چقدر هم که کارکنان برای حل کردن درگیری‌ها آموزش ببینند، باز هم درگیری‌هایی هست که در نهایت برای حل شدن به دست مدیران ارشد سازمان سپرده می‌شوند. بنابر‌این مدیران باید اطمینان پیدا کنند که از سازنده‌ترین روش‌ها برای حل کردن‌ این مشکلات استفاده می‌کنند تا در آینده ‌این مشکلات حل شده رفتار مطلوب را در سازمان به وجود بیاورند.
نیاز به فرستادن مشکلات به سطوح بالاتر را به صورت مشترک‌ ایجاد کنید. برای مثال مشکل ‌این‌گونه نشود که زمانی که سه فروشنده از بخش‌های مختلف سازمان با یکدیگر درگیر می‌شوند یکی از آنها تصمیم بگیرد که مشکل را برای حل شدن به رییسش ارجاع دهد و دیگران‌این کار را نکنند. به ‌این ترتیب مدیر تنها از یک دیدگاه به مشکل آگاه می‌شود. بهترین کار ‌این است که همه افرادی که در درگیری حضور دارند، به صورت مشترک نزد رییس بروند و دیدگاه‌های خود را برای او توضیح دهند. به‌این ترتیب هم مدیر اطلاعات کافی برای حل کردن مشکل در دست دارد و هم تعداد مشکلاتی که برای حل شدن به مدیران ارشد منتقل می‌شود، کاهش می‌یابند.
مطمئن شوید که مدیران‌ این درگیری‌ها را با زیر دستان مستقیم‌شان حل می‌کنند. سعی کنید مدیران را آموزش دهید که هر نوع درگیری که به آنها می‌رسد را با آگاهی همه طرف‌های درگیر در قضیه و به سریع‌ترین شکل ممکن حل کنند تا به‌این ترتیب مشکل در سایر فرآیند‌ها و بخش‌ها ریشه ندواند.
فرآیند حل‌ این مشکلات را شفاف کنید. اگر کارکنان درگیر در یک درگیری را از چگونگی روند حل کردن یک مشکل آگاه نکنید، درست است که مشکل در حال حاضر حل می‌شود ولی کارکنان هیچ راهنمایی برای حل کردن مشکلات مشابهی که در آینده به وجود می‌آید، به دست نمی‌آورند و باز در آن زمان هم مشکلات را برای حل شدن به مدیرانشان می‌سپارند.
در بسیاری از سازمان‌ها زمانی که مدیران مشکلی را حل کرده‌اند، تصمیم را اعلام می‌کنند و به سایر کارهایشان می‌پردازند و روش حل کردن‌ این مشکلات به نوعی درون یک جعبه سیاه می‌ماند؛ چرا که مدیران در اکثر مواقع یا فکر می‌کنند که کارکنان توانایی لازم برای درک چگونگی حل مشکلات را ندارند یا فکر می‌کنند که توضیح دادن روند حل کردن‌این مشکلات به کارکنانشان کاری بسیار وقت‌گیر است و به همین دلیل سعی می‌کنند به نوعی از زیر آن شانه خالی کنند. ولی مدیران باید درک کنند که در صورتی که یک بار زمان بگذارند و ضروریات روند حل مساله را برای کارکنانشان توضیح دهند، در ‌این صورت کارکنان در حل کردن ‌این گونه مسائل توانا می‌شوند و از ‌این به بعد مشکلات این‌چنینی را برای حل شدن به مدیران انتقال نمی‌دهند.