یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران ارشد این است که سازمان‌هایشان را به سازمان‌هایی «خودآموز (فراگیر)» تبدیل کنند، سازمان‌هایی که در آن سطح دانش کلیه افراد بالا می‌رود. برخلاف تصور عموم مردم و آنچه معمولا انجام می‌شود، این به معنی استفاده بیشتر از تجهیزات و فناوری نیست.

اختصاص بهترین ساعات روز به خودتان


به بیان ساده، برای تبدیل شدن به یک «سازمان خودآموز»، فقط کافی است مطمئن شد که همه افراد به طور مستمر درحال یادگیری هستند. برای این منظور کافی است هر فرد را تشویق کنیم تا به تعبیرچارلی مونگر (شریک باهوش وارن بافت)، به یک «ماشین یادگیرنده» تبدیل شود. یعنی جزو آن دسته از مردمی باشند که زمانی که شب به خواب می‌روند، به دانششان اندکی بیش از زمانی که برخواسته بودند افزوده شده باشد.
ما براین باوریم که چنین تاکیدی بر آموزش افراد سازمان به جای تاکید بر تجهیزات و فن آوری، عامل اصلی تبدیل شدن به یک سازمان خودآموز است. اقدام اصلی این است که فرهنگی در سازمان ایجاد شود که خودآموزی روزانه را برای تک تک افراد، خصوصا برای تک تک مدیران، به یک انتظار و خواسته همگانی تبدیل کند.
دست‌یابی به دانش جدید و ایده‌های ممتاز و برتر برای سازمان‌هایی که می‌خواهند با نوآوری به راه‌های جدیدی در کسب سهم بیشتری از بازارهای فوق رقابتی امروز برسند، ضروری است. امروزه تعداد بسیار کمی از مدیران تکیه بر افراد سازمان را قبول ندارند و در مقابل، اکثر آنها این امر را یکی از اصول خود قرار داده اند. مثلا سعی می‌کنند به هر نحو ممکن امکان شرکت در دوره‌های آموزشی یا زمان لازم برای شرکت در سمینارها را فراهم کنند. اینها خیلی خوب و عالی است ولی این فعالیت‌ها معمولا موقتی و ناپایدار است. یادگیری با هدف نوآوری چیزی متفاوت از اینها است. این یک عادت است، عادتی که می‌تواند در استراتژی هر مدیر باهوشی مدنظر قرار گیرد.چارلی مونگر، زمانی که وکیل جوانی بود، استراتژی ساده ای را به طور اتفاقی خلق کرد. او تصمیم گرفت که در زمان‌هایی که سوژه‌های مناسبی در حد خواسته هایش برای وکالت در اختیار نداشت، بهترین ساعات آن روزش را به خودش هدیه کند یا به خودش بفروشد. او همچنین تصمیم گرفت گرانترین ساعات کاریش که مطمئنا بهترین ساعات روزش بود را به خودش اختصاص داده و پس از اینکه از بهترین ساعاتش برای پیشرفت و آموزش خودش استفاده کرد، ساعات باقیمانده‌اش را به مشتریان حرفه‌ای‌اش بفروشد. او در مجمع عمومی سهامداران گروه مالی وسکو در سال 2008، به عنوان رییس مجمع این موضوع را اعلام کرد و گفت که این کار را تا سال‌ها بعد ادامه داده است. این استراتژی‌ای است که مدیران قدیمی و مجرب نیز باید آن را به کار گیرند.برای هر دو شریک، وارن بوفت و چارلی مونگر، مطالعه و بحث ابزارهای اصلی برای آموزش روزانه شان است. هر دوی آنها زمانی از روز را به مطالعه مقالات منتشر شده اختصاص می‌دهند.
مطمئنا هیچکس نمی‌تواند یک ساعت مشخص در روزش را به چنین فعالیت‌هایی برای توسعه دانشش اختصاص دهد. حتی مونگر هم می‌گوید در مواقع خاصی مجبور می‌شده برای این استراتژیش استثنا قائل شود. ولی نکات مهم این بحث این است که:
1. یادگیری چیزی نیست که شما فقط زمانی به دنبالش باشید که کسب‌وکارتان سرعت کمی گرفته.
2. یادگیری یک فعالیت خود خواسته است.
3. هرکس می‌تواند برای یادگیری اولویت قائل شود.
بیشتر مدیران می‌توانند استراتژی مونگر را به نوعی اجرا کنند. عده بسیاری از آنها می‌توانند به‌صورت روزانه دانششان را افزایش بدهند، علاقه‌مندی‌هایشان را پیگیری کنند و به کندوکاو ایده‌هایشان بپردازد و علاوه براین، اطرافیانشان را هم به این کار تشویق کنند.
برخی از شرکت‌ها درحال جا انداختن این استراتژی در مجموعه‌هایشان هستند. مثلا شرکت 3M مدت‌ها است
20 درصد از زمان کاری پرسنلش را زمان آزاد اعلام کرده تا آنها در این زمان به مباحثی خارج از مقوله کسب و کارشان پرداخته و به جست‌وجوی ایده‌ها و نوآوری‌ها بپردازند. گوگل نیز یک روز کاری اکثر پرسنلش را به خود آنها واگذاشته تا در آن روز به علایق و خواسته هایشان بپردازند. کن آلتا در کتاب خود با نام «آخر دنیا، آنطور که ما می‌شناسیم» در این خصوص نوشته: «واگذاری 20 درصد از ساعات کار پرسنل به خودشان در آنها یک حس آزادی به وجود آورده، حسی که به آنها می‌گوید باید کارها را به نحوی متفاوت با روش‌های معمولش انجام دهند و این، منشا بسیاری از ابداعات و نوآوری‌های تکنولوژیک این تیم است».
ماریسا مایر، مباشر ارشد گوگل در بخش نوآوری در محصولات، می‌گوید نیمی از محصولات جدید شرکت از همین «جیره» 20 درصد به دست آمده است، مانند سرویس خبررسانی اتوماتیک Google News. گوگل علاوه بر قانون 20 درصد، روش‌های دیگری نیز برای پرورش تفکر و مذاکره درجهت نوآوری به کار می‌گیرد. امروزه شرکت‌های بسیار زیاد دیگری هم قانون 20 درصد را در دستور کارشان قرار داده‌اند.
نمونه دیگر شرکت «گُر» است که از کارمندانش می‌خواهد که یک نیم روز در هفته را به کارهای تفریحی بپردازند که خیلی از این موارد منجر به تعریف پروژه‌های خلاقانه می‌شود. به همین سبب، شهرت کنونی این شرکت نه برای زمینه اصلی فعالیتش (تولید مواد خاص ضدآب) بلکه به عنوان یک کلوپ نوآوری است ونتیجه آن تولید محصولات خلاقانه در دندانپزشکی، شلنگ و واشر صنعتی و جالب‌تر از همه، سیم‌های گیتاری است که قابلیت صدادهی بسیار بیشتری از سیم‌های معمولی دارند و این روزها، بازار آمریکا را تسخیر کرده‌اند. اینها همه نتایج پروژه‌های حاصل از فعالیت‌های تفریحی است.این نمونه‌ها نشان می‌دهد که شکستن مرزها و پیشرفت‌های چشمگیر زمانی به دست می‌آید که افراد به کنجکاوی‌های تخصصی‌شان اهمیت داده و زمان لازم برای یادگیری را به خود اختصاص دهند. اوقات تفریح، زمان‌های هدررفته نیستند، بلکه بستری برای نوآوری‌اند، عادتی که انبار دانسته‌ها را توسعه می‌دهد.