اشتباه‌های فاحش در مدیریت پروژه
بی‌توجهی به ریسک‌های پروژه



چرا؟ چون آن عضو تیم تصور می‌کند مدیر پروژه در حال رفع و رجوع مشکل مزبور است. پروژه تاخیر خواهد داشت، در حالی‌که شما روحتان هم از این تاخیر بی‌خبر بوده است و دلیل آن نیز صرفا تعلل در پرداختن به موقع به همان مشکل طراحی است.
ریسک پروژه و مدیریت مشکلات پروژه یکی از جنبه‌های مهلک مدیریت پروژه است، اما در عین حال به آسانی می‌توان از پس آن برآمد و پروژه را به موفقیت رساند. ریسک و مشکلات لکوموتیو پروژه شما را از ریل خارج می‌کنند و باعث می‌شوند تا تمرکز خود را بر فعالیت‌های پروژه از دست بدهید. اما نمی‌توان از خیر این مشکلات و ریسک‌ها گذشت و آنها را نادیده گرفت. اگر پروژه‌هایی در دست داشته باشید، قطعا با ریسک‌ها و مشکلات خاص آن روبه‌رو خواهید شد.
اکنون می‌خواهم تا ریسک‌ها و مشکلات را برایتان تعریف کنم. نخست، اجازه دهید درباره ریسک‌ها سخن بگویم. آیا تا به حال طراحی پروژه انجام داده‌اید و پیش‌فرض‌های مطلوب را فهرست کرده‌اید؟ شما با این کار شرایط موفقیت پروژه خود را تعیین می‌کنید؛ شرایطی که در صورت نبود آنها موفقیت پروژه شما با مشکل مواجه خواهد شد. برای مثال، شما پیش‌فرض گرفته‌اید که مشتریان شما هر هفته دست کم بیست ساعت در سرتاسر زمان پروژه در دسترس
خواهند بود.
از آنجا که چنین فرضی کرده‌اید، پس روی در دسترس بودن آنها حساب باز کرده‌اید و اگر چنین نباشد، اثری منفی بر برنامه زمان‌بندی پروژه شما خواهد نهاد. پس این فرض بدل به یک ریسک پروژه می‌شود که باید آن را مدیریت کرد.
ریسک‌های پروژه ویژگی‌های متعددی به شکل زیر دارند:
اغلب ریسک‌ها را می‌توان معمولا در همان ابتدای پروژه تشخیص داد.
هر ریسک می‌تواند یا در نقطه معینی از پروژه ظاهر شود یا اینکه در سرتاسر پروژه پابرجا بماند.
اگر ریسک‌ها به واقعیت بپیوندند، آنگاه می‌توانند نتیجه پروژه را با مشکلات مادی واقعی مواجه کنند.
احتمالی منطقی وجود دارد مبنی بر اینکه ریسک می‌تواند به واقعیت بپیوندد.
ریسک‌ها نسبت به چیزهایی که در یک پروژه به شکل عادی مدیریت می‌شوند، استثنایی هستند.
باید برای تعیین ریسک‌های پروژه از فرضیات خود استفاده کنید؛ این کار روشی منطقی برای فهرست کردن همه مواردی است که می‌توانند به پروژه شما آسیب بزنند.
با این حال، مهم است تا بر ریسک‌های مهم بر اساس سه عامل تمرکز کنید: مادیت، احتمال، و غیرعادی بودن. وقتی ریسک‌ها را تعریف می‌کنیم، باید بتوانیم 6 تا 8 مورد را مشخص کنیم که احتمال رخ‌دادن آنها می‌رود، نسبت به امور عادی در مدیریت یک پروژه استثنایی هستند، و در صورت بدل شدن به واقعیت می‌توانند تاثیرات بسیار بدی بر نتیجه پروژه بگذارند. برای مثال، اگر در حال پیاده‌سازی یک تکنولوژی جدید باشیم، باید قطعا آن را یک ریسک در نظر بگیریم؛ زیرا ممکن است تکنولوژی شکست بخورد و با این شکست خوردن پروژه به شدت آسیب می‌بیند. اما من چیزهایی مثل «فعالیت‌ها باید سر موقع تمام شوند» را ریسک به حساب نمی‌آورم، زیرا حتی اگر مادی و محتمل باشند، اما غیرعادی نیستند.
پس از آنکه ریسک‌های مهم پیش روی پروژه‌های خود را تعیین کردید، گام بعدی شما استفاده از استراتژی‌های تخفیفی است تا قدرت ریسک‌ها را کاهش دهد. پس اگر همان مثال پیاده‌سازی یک تکنولوژی جدید را در نظر بگیریم، استراتژی تخفیفی برای این ریسک می‌تواند انجام آزمایش‌های اولیه در همان آغاز پروژه است؛ آزمایش‌هایی که تضمین کنند تکنولوژی جدید مزبور شکست نخواهد خورد.
دقت در تعیین ریسک‌ها بسیار مهم است. یکبار با مدیر پروژه‌ای کار می‌کردم که پشت سر هم می‌گفت: «این پروژه خیلی ریسک در بردارد.» این گزاره حتی اگر درست باشد، توجیه‌پذیر نیست، زیرا به این معنی است که نمی‌دانم چگونه ریسک‌ها را تخفیف دهم. ریسک‌هایتان را باید برحسب همان اعمالی انجام دهید که لازم است برای تخفیف این ریسک‌ها برعهده گرفته شوند. اگر نتوانید این اعمال را متقبل شوید، ریسک شما به خوبی تعریف نشده است یا ریسکی واقعی و مادی نیست.
اکنون اجازه دهید بر مشکلات مدیریت پروژه تمرکز کنیم. مشکلات نیز همانند خطرهای پروژه، مسائلی هستند که در ضمن یک پروژه ظاهر می‌شوند و نیازمند مدیریت مناسب هستند. اگر به خوبی به یک مشکل پرداخته نشود، به لحاظ مادی بر تکمیل موفق این پروژه اثر سوء می‌گذارند.
اما تفاوت اصلی مشکلات مدیریت با ریسک‌های پروژه در این است که مشکلات در سرتاسر طول یک پروژه پابرجا نمی‌مانند و شاید در ابتدای یک پروژه مشخص نشوند. فهرست مشکلات مدیریت شما شبیه ریسک‌های پروژه تا آخر معتبر نمی‌ماند: هر موردی زمانی باز خواهد شد و زمانی نیز پرونده‌اش بسته می‌شود. وقتی می‌خواهید مشکلی را به فهرست مشکلات مدیریت اضافه کنید، باید برای آن یک مسوول مستقیم و یک ضرب‌الاجل جهت رفع‌اش
اختصاص دهید.

چطور اتفاق می‌افتد
1- ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت تعریف نمی‌شوند یا بر موضوعات مهم متمرکز نشده‌ایم.
مهم است که در تعریف ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت، کل تیم مدیریت فهرست آنها را در اختیار داشته باشند. وقتی می‌خواهید ریسک‌ها را تعریف کنید، پرسش‌های زیر را پی در پی از خود بپرسید:
آیا اگر اتفاق بیفتد، تاثیری مادی و واقعی خواهد داشت؟
آیا احتمال رخ دادن آن وجود دارد؟
آیا این پدیده نسبت به مدیریت امور عادی پروژه، امری استثنایی است؟
به‌طور مشابه، وقتی مشکلات مدیریتی ظاهر می‌شوند، بر واقعی‌بودن آنها و تاثیراتشان بر پروژه تمرکز کنید.
به‌علاوه، اهمیت زیادی دارد که تنها پس از به‌دست گرفتن کنترل تام و تمام امور یک پروژه به مشکلات آن بپردازید. هیچ‌گاه تا وقتی به حد کافی مسلط نشده‌اید، سراغ مشکلات
نروید.
به‌علاوه، اگر پشت سر هم مشکلات مدیریت را به حامیان مالی و کمیته تصمیم‌گیری گزارش دهید، ممکن است شایستگی شما جهت مدیریت پروژه به پرسش کشیده شود.
2- ریسک‌های پروژه تعریف شده‌اند اما استراتژی‌های تخفیفی در قبال آنها وجود ندارد
تعریف کردن و سپس اولویت‌بندی فهرست ریسک‌های پیش رو باید به تعریف استراتژی‌های تخفیفی برای پرداختن به این ریسک‌ها بینجامد. این استراتژی‌ها نشانگر خلاقیت شما در مقام یک مدیر پروژه است و به نظر خود من، یکی از مفرح‌ترین و سرگرم‌کننده‌ترین قسمت‌های کار یک مدیر پروژه نیز تبیین این دست استراتژی‌ها است. اخیرا پروژه‌ای در دست داشتم که هدف آن طراحی جدیدی از یک محصول بود و چارچوب زمان‌بندی آن به‌شکلی غیرعادی و بنا به اجبار، فشرده شده بود. ما این زمان‌بندی را ریسکی اساسی تلقی کردیم و یک استراتژی تخفیفی هفتگی با عنوان «نشانم بده» پیش کشیدیم: تیم توسعه محصول باید به طور هفتگی گزارش کار خود ــ از مراحل تکمیل طراحی محصول ــ را ارائه می‌دادند. شاید این کار ما کمی نامتعارف بود؛ اما به خوبی جواب داد و باعث شد تا کل پروژه با موفقیت به پایان برسد.
3- مشکلات مدیریت مستندسازی شده‌اند، اما هیچ عمل مشخصی در راستای رفع آنها تعریف نشده است.
طی سال‌های بسیار با افرادی کار کرده‌ام که به راحتی این جمله از دهانشان بیرون می‌آمد: «آهای! به مشکل برخوردم». اما در عوض، بیش از این کاری از دستشان برنمی‌آمد یا شاید هرگز کاری برای رفع آن مدنظر نداشتند. بیشتر وقت‌ها همه این مشکلات را در به اصطلاح حیاط خلوت پروژه انبار می‌کردند و آن وقت یکی مثل شما را سراغ تمیزکردن این توده می‌فرستادند. در نظر داشته باشید: باید همیشه یک برنامه مشخص و دقیق برای انجام کنش‌ها و کارهای مناسب در قبال مشکلات پروژه در دست داشته باشید. همیشه پیش از آنکه مشکلات به طور مهلکی بر پروژه شما اثر بگذارند، آنها را رفع و رجوع کنید.

خلاصه نکات
ریسک‌های پروژه خود را با توجه به فهرست فرضیاتتان تعریف کنید.
بر ریسک‌ها و مشکلات مهم تمرکز کنید؛ وقتتان را برای هر چیزی تلف نکنید.
فقط به گفتن این حرف اکتفا نکنید که «پروژه من خیلی ریسک در بردارد»؛ اول ریسک‌ها را شرح دهید و سپس آستین بالا بزنید و یک استراتژی تخفیفی برای پرداختن به هر ریسک تعریف کنید.
سختکوش باشید و برنامه‌های عملی برای مشکلات پروژه طراحی کنید. این برنامه‌ها باید شامل کارهای مورد نیاز، ضرب‌الاجل‌ها و مسوولان تعیین‌شده برای رفع هر مشکل باشند.

علائم خطر
1-  شما فهرستی از ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت در اختیار ندارید
اگر نتوانید کاری کنید که ریسک‌ها و مشکلات در دسترس همه اعضای تیم پروژه باشند، آن‌گاه شاید ریسک یا مشکلی جایی در پروژه شما را غافلگیر کند.
2- برنامه‌ای ندارید که چطور جلوی تحقق یافتن ریسک‌ها را بگیرید
اگر تنها فهرستی از ریسک‌ها تهیه کنید و برای تخفیف هر یک از آنها برنامه‌ای مشخص نداشته باشید، اتفاق بدی خواهد افتاد. انگار فقط نشسته باشید و منتظر وقوع فاجعه‌ای باشید که قرار است پروژه شما را ویران کند. هر ریسک مادی و واقعی، محتمل و نیز غیرعادی باید ــ تاکید می‌کنم، باید ــ یک استراتژی تخفیفی روشن داشته باشد تا به این ترتیب اطمینان حاصل کنید که ریسک به حقیقت نپیوندد.
3- برای حل مشکلات و ریسک‌ها نه مسوول معینی مشخص شده است و نه ضرب‌الاجلی ضروری.
مشکلی بر سر راه پروژه ظاهر می‌شود. خب، از آنجا که نه مسوول معینی وجود دارد و نه زمان‌بندی خاص برای رفع آن تعیین شده است، کل پروژه با مشکل مواجه می‌شود. پس به یاد داشته باشید: هر مشکلی به مسوولی معین و نیز به ضرب‌الاجلی برای رفع آن نیاز دارد. حامی پروژه یا کمیته تصمیم‌گیری را به طور موثری برای حل مشکلات پروژه درگیر نکرده‌اید.
در یک کلام، اینکه شما حامیان یا کمیته تصمیم‌گیری را با اطلاعات مناسب در زمان مناسب تجهیز نکرده‌اید: یعنی یا مشکلی را مطرح کرده اید که نباید مطرح می‌شد یا پیش از موعد مطرح شده بود یا هنگام مطرح کردن دیگر کار از کار گذشته بود؛ یا مشکلی را مطرح نکرده‌اید که باید مطرح می‌شد. شما به احتمال زیاد وقت چندان زیادی را نمی‌توانید با کمیته تصمیم‌گیری یا حامیان مالی خود بگذرانید، پس مشکلاتی را به آنها ارجاع دهید که مطمئن هستید خود از پس آنها بر نمی‌آیید. در زمانبندی این ارجاع دادن نیز کاملا دقیق باشید ــ نه دیر، و نه زود.


راه حل: ورق را برگردانید
1- ریسک‌های خود را تعریف کنید و در کنار آنها، استراتژی‌های تخفیفی متناظر را نیز تبیین کنید.
هرگز برای انجام دادن این کار دیر نیست. به حد کافی وقت بگذارید و درباره ریسک‌های پیش روی خود فکر کنید و ببینید آیا همگی مادی و واقعی، محتمل و در نهایت، غیرعادی هستند یا خیر. اگر فهرستی از فرضیات نخستین در ابتدای پروژه تهیه کرده‌اید، آن را نقطه آغاز خود قرار دهید. آنها را با تیم پروژه مرور کنید و اطمینان حاصل کنید که فهرست شما درست است. آنگاه استراتژی‌های تخفیفی مشخصی را کنار یکدیگر بگذارید و هر ریسک را با یکی از آنها دور کنید. بهترین روش برای انجام این کار گنجاندن کل استراتژی‌های تخفیفی در برنامه پروژه است؛ با این کار معلوم می‌شود همه آنها بخشی عادی از سیر پروژه هستند و نه فعالیت‌هایی خارق‌العاده و سحرآمیز!
2- فهرست مشکلات خود را تعدیل و تصحیح کنید
ببینید تیم پروژه چه مشکلاتی را می‌تواند به تنهایی حل کند و برای چه مشکلاتی باید دست به دامان کمیته تصمیم‌گیری و حامیان خود شوید. هیچ‌گاه مشکلاتی را که خودتان به همراه تیم پروژه از پس آنها برمی‌آیید، به کمیته تصمیم‌گیری و حامیان ارجاع ندهید.
3- مسوول سر و کله زدن با هر ریسک و مشکل را مشخص کنید
در مورد هر ریسک اطمینان حاصل کنید که کسی در تیم پروژه به آن می‌پردازد و آن فرد را به طور کامل مشخص کنید. برای مشکلات نیز مسوول رفع و رجوع آنها یا ارائه مشکل به کمیته تصمیم‌گیری و حامیان را تعیین کنید. درست است که حامی مالی و کمیته تصمیم‌گیری مسوول هستند که در قبال مشکلات حادتر به تصمیم‌گیری بپردازند؛ اما در همان حال نیز تیم پروژه وظیفه دارد دست به تحلیل بزند و راه‌حل‌های بدیل را پیشنهاد بدهد.