بهترین اشتباه‌های کسب و کار
جاه‌طلبی بیش از حد آقای بلنک

آرتور بلنک درس‌های زیادی از کسب‌و‌کارش آموخته است. او در طول دوران کاری‌اش یک درس مهم و خاص آموخته است که هر مدیر اجرایی موفق باید از آن بیاموزد و در تصمیم‌گیری‌هایش استفاده کند: «اگر قرار است کسانی را از کار اخراج کنید مطمئن شوید که دیگر به حوزه کاری شما برنمی‌گردند و اسباب دردسر برای کسب‌و‌کارتان نمی‌شوند». بلنک و همکارش برنی مارکوس همین کار را با «مراکز توسعه دان هندی» انجام دادند.

«مراکز توسعه دان هندی» یک شرکت زنجیره‌ای و سخت‌افزاری در کالیفرنیا است. این شرکت در زمینه‌های خاصی مهارت و تخصص دارد و به خانه‌های اطراف هر مرکز خدمات ارائه می‌دهد. آن‌ها سعی می‌کنند که ابزارها و مواد لازم برای درست‌کردن و تعمیر کردن چیزها را ترتیب دهند. دعوایی سیاسی در سطح بالای مدیریتی در شرکت رخ داد. بلنک و مارکوس نیز در بحث شرکت داشتند، اما در نهایت هر دو اخراج شدند.
خیلی زود بلنک و مارکوس ایده‌هایشان را روی هم ریختند. آن‌ها تصمیم گرفتند یک شرکت زنجیره‌ای و سخت‌افزاری تاسیس کنند که به خانه‌های اطراف شرکت خدمات برساند. نام این شرکت «انبار خانه» (The Home Depot) است. ایده شرکت جدید این بود که همه کارهایی را انجام دهد که شرکت‌های مشابه دیگر نیز انجام می‌دهند؛ اما قرار بود که این خدمات به نحو دقیق‌تر و بهتری ارائه شوند. شرکت جدید یک ارزش کاری محرک برای هر کارمندش دارد: مساله فقط بر سر شراکت، همکاری و همیاری است. بلنک می‌گوید: «می‌توانید مغازه جدیدی باز کنید که دقیقا مثل مغازه قبلی باشد. خب، این مغازه صد هزار فیت است، اجناسش هم که مشخص است، قیمتش هم که چنان است، فروشنده‌مان هم که فلانی است، خریدار هم که مشخص است، نقش‌ها و وظایف کاری هم که تعریف شده‌اند و الی آخر. دو نکته در شرکت ما اهمیت زیادی دارد: (1) سطح خدمت به مشتری که در داخل خود مغازه است؛ و (2) تعهدات شرکای ما که برای خدمت به مشتریان تقبل کرده‌اند».
او 23 سال از عمرش را وقف یکی از موفق‌ترین شرکت‌های خرده‌فروش در تاریخ آمریکا کرده است. آرتور بلنک این شرکت را راه‌اندازی کرده و پیش برده است. او احساس می‌کند که «توجه به مشتری» کلید موفقیت در کسب‌و‌کار است. بلنک نکته‌ای را از دوران کاری‌اش به خاطر می‌آورد: «همیشه گفت‌وگوهایم با باب تیلمن را به یاد می‌آورم. او رقیب من در شرکت لوی بود؛ یعنی وقتی من رییس گروه اجرایی شرکت «انبار خانه» بودم. پس از آن‌که باب تیلمن بازنشسته شد، به من گفت: «می‌دانی آرتور، ما مغازه‌هایمان را از روی مغازه‌های شما الگوبرداری کردیم، اما هرگز نفهمیدیم که چطور موفق شدید همه مغازه‌هایتان را به هم مرتبط کنید و فرهنگ منحصربه‌فردی را در بین شرکایتان رواج دهید؛ پیام مغازه‌ها و شرکای شما این بود: «حق با مشتری است».
آرتور بلنک متولد کوئینز در نیویورک است. او پدرش را در 15 سالگی از دست می‌دهد. خانواده او و مارکوس به لحاظ اجتماعی به طبقات متوسط جامعه تعلق داشتند و اجدادشان از اروپا به آمریکا مهاجرت کرده بودند. او در خانه‌ای یک اتاق خوابه بزرگ شده بود و تا زمان فارغ‌التحصیلی از دانشگاه همراه با برادرش زندگی می‌کرد. بدیهی ندانستن همه چیز در زندگی کودکی چیزی بود که به کسب‌و‌کار او هم انتقال یافت. بلنک می‌گوید: «ما این حس را داشتیم که همیشه چیزی دارد غلط از آب درمی‌آید. این حس را داشتیم که اتفاقی دارد می‌افتد اما به آن توجهی نداریم. حس می‌کردیم در همین حوالی و در نزدیکی‌مان چیزی هست که می‌تواند ما را مجذوب خود کند. توانایی و شوق ما برای فهمیدن این جاذبه و درک موضوعات و فرصت‌ها به موفقیت ما در شرکت بسیار کمک کرد. این چیزی بود که از کودکی آموختم و در کسب‌و‌کار استفاده کردم. این مساله برای ما بسیار مهم بود. برای مثال، ملاقات‌های تجاری زیادی در شرکت داشتیم. معمولا ملاقات‌ها را در مرکز خدمات و پشتیبانی برگزار می‌کردیم. اگر در جلسات ما شرکت می‌کردید، می‌فهمیدید که شرکت در خطر قرار دارد و حس می‌کردید که مشکلی در کار ما وجود دارد. همیشه می‌ترسیدیم چون بار سنگینی را بر شانه‌هایمان حس می‌کردیم.
ما همواره نگران رقابت بودیم و کارمان مهمترین دغدغه زندگی‌مان بود. پاسخ‌دادن به مشتریان و ارائه خدمات مناسب دغدغه کسب‌و‌کارمان بود. با این وجود، شرکت ما هر سال 45 درصد رشد و توسعه می‌یافت، 48 درصد در سال بازده داشت، موجودی‌مان طی 23 سال فعالیت هر سال 47 تا 48 درصد رشد می‌کرد. این رشد و توسعه باورنکردنی است. شما نمی‌توانید نگرش ما، زبان ما و فعالیت‌های ما را تصور کنید. این خود موفقیت است».
وقتی آرتور بلنک ریاست شرکت «انبار خانه» را بر عهده داشت، یکی از بزرگ‌ترین کارفرماها در سرتاسر آمریکا بود. او به عنوان مالک مغرور آتلانتا فالکونس چند تن از برجسته‌ترین «کارمندان» در سرتاسر آمریکا را در اختیار داشت؛ به‌اصطلاح کارمندانی که کارشان بازی فوتبال و وزن‌شان هم نزدیک به سیصد پوند بود. آتلانتا فالکونس یک باشگاه فوتبال آمریکایی است و خود بلنک نیز بازی‌های آن را نگاه می‌کند.
یک بار که در حال تماشای بازی بود، گفتم: خب، برای اینکه اعصابت خرد نشود، نمی‌خواهی فکری بکنی و تغییری بدهی؟ گفت: نه! خودم نه! آدم‌های مناسبی برای این کار دارم. این کارها دیگر به من ربطی ندارد.
او یک تاجر موفق است. برای یک تاجر موفق دست‌شستن از کارش آسان نیست. او به راحتی نمی‌تواند از بنگاه‌های کارآفرینی دست بکشد و آن وقت بیاید وقتش را سر چیزی مثل فوتبال هدر دهد. دست آخر، مگر این رهنمود قاطع و بی‌رحمانه او نبود که سبب شد شرکت
«انبار خانه» به نامی پرآوازه در بازار مسکن بدل گردد؟ و اشتیاق او به درس‌گرفتن از نخستین خطایش بود که بعدتر باعث شد تا در رشد روزافزون و چشمگیر «انبار خانه» و افزایش سهم این شرکت در بازار موفق شود.

بزرگ‌ترین خطاهای آرتور بلنک به زبان خودش
بین سال‌های 1979 تا 1981، دو سال نخست را صرف بهبود الگوهای کسب‌و‌کارمان کردیم. تنها4 مغازه در حال کار داشتیم؛ بنابراین تا حوالی 1984 هنوز یک شرکت کوچک بودیم. سپس صاحب 23 مغازه شدیم. به دنبال بازار دیگری گشتیم. این بازار در دالاس بود و شرکتی که به دنبالش بودیم بواتر نام داشت. البته، این شرکت در همان ابتدای کار در شرکت ما نیز سرمایه‌گذاری کرده بود. شرکت بواتر چندین مغازه راه انداخته بود که شباهت زیادی به مغازه‌های ما در دالاس و بازارهای دیگر داشت. آن‌ها در مجموع 9 مغازه فعال داشتند.
یک روز تصمیم گرفتیم از مغازه‌هایی که به خوبی کار نمی‌کنند، بازدید کنیم. این مغازه‌ها خدمات چندان خوبی عرضه نمی‌کردند. حتی موجودی انبارشان هم بسیار قدیمی بود. در ضمن، ظاهر مغازه‌ها نیز بیش از اندازه کهنه و قدیمی شده بود. البته ما هم نسبت به توانایی‌هایمان دلگرم بودیم. فهمیدیم که این ایراد به ما یاد می‌دهد تا به رشد و توسعه‌مان سرعت بیشتری بدهیم. اگر می‌توانستیم شرکت بواتر را به هر بهایی خریداری کنیم، می‌توانستیم مغازه‌ها را عوض کنیم و تغییرات مناسبی پیش ببریم. پس این کار را انجام دادیم و مغازه‌های فاقد خدمات و کهنه را به مالکیت خود در آوردیم.
خواستیم که این 9 مغازه سابق شرکت بواتر را تعمیر کنیم. اشتباه ما این بود که طی این دوره بهترین مشتریان و اشخاصی را از دست دادیم که در 23 مغازه دیگر با ما کار می‌کردند و شرکت ما را فعال نگاه داشته بودند. ما با این اشتباه، کسب‌و‌کار واقعا موفق‌مان را سست کردیم. عملا توانایی‌های بالای‌مان در کسب‌و‌کار را تضعیف کردیم. می‌توانستیم با همان وضعیت و امکانات سابق به جلو پیش برویم و خودمان را حفظ کنیم، اما جاه‌طلبی بی‌موردی به خرج دادیم و اشتباه بزرگی مرتکب شدیم.
نتیجه این اشتباه از دست دادن مشتریان همیشگی و خوب‌مان بود. فکر می‌کردیم می‌توانیم مغازه‌های جدید را تعمیر کنیم و فعالیت‌های خوب مغازه‌های قدیمی را ادامه دهیم، اما چیزهای زیادی را از دست دادیم و این برای ما بسیار دردناک بود. به این نتیجه رسیدیم که این تصمیم در عرصه کسب‌و‌کار ابدا عقلانی نبود. کار ما خدمات شایسته به مشتریان، پشتیبانی قوی از آن‌ها و ارتقای سطح مغازه‌های موجودمان بود؛ چراکه معتقد هستیم خدمت به مشتری مهم‌ترین اصل کسب‌وکار است و اولویت مشتری همکاری و همیاری است.

درباره آرتور بلنک
آرتور بلنک مالک و رییس شرکت بزرگ آتلانتا فالکونس است. با مدیریت موفق آرتور بلنک، این تیم فوتبال حق ورود به بازار را می‌یابد و پس از آن، چنان تغییرات عظیمی را از سر می‌گذراند که بر اثر آنها، اکنون طرفداران فالکونس دوباره پس از سال‌ها اشتیاقی تازه برای تشویق تیم خود یافته اند. در طول دوران مدیریتی آرتور بلنک، شرکت فالکونس در فروش بلیت فصل فوتبال به 100 درصد افزایش دست می‌یابد. این افزایش فروش در طول یک سال بیشترین عدد فروش در سرتاسر تاریخ ملی کسب‌و‌کار در آمریکا است. همچنین، بلنک مدیر، رییس و مسوول اصلی گروه ای‌ام‌بی (AMB) و شرکت ال‌ال‌سی (LLC) است. او به خاطر موفقیت‌های فراوانش در بهبود وضعیت زندگی مردم کاملا در مجامع تجاری آمریکا شناخته شده است.