اما چگونه می‌توان اطمینان داشت که یک شخص واقعا برای چالش بعدی آماده است یا لیاقت دریافت حقوق بیشتر را دارد؟ این سیاست‌های منابع انسانی و فرهنگ سازمانی است که اغلب چگونگی رشد کارمندان را در سازمان مشخص می‌کند.
با این وجود، در اغلب شرکت‌ها این مدیران هستند که اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارند و در بعضی موارد، تصمیم گیرنده نهایی خود آنها هستند. جدا از اینکه آیا شما در این مقام هستید یا خیر،‌ترفیع و افزایش حقوق یکی از اجزای جدانشدنی بحث درباره کارآیی کارمندان است.
متخصصان چه می‌گویند
هرمینه ایبارا، استاد مدیریت دانشگاه کوراچرد و رییس آموزش و بهره وری در زمینه رهبری در موسسه انسید می‌گوید: «بسیاری از مواقع، مدیران برای تعیین وظایف بعدی کارکنان خود که به رشد آنها کمک کند احساس مسوولیت می‌کنند». بسیار مهم است که مدیران درباره تصمیمات خود برای‌ترفیع و افزایش حقوق کارمندان نهایت دقت لازم را داشته باشند. سوزان دیوید، معاون موسسه آموزشی‌هاروارد/مکلین و مؤسس شرکت روانشناسی مبتنی بر شواهد و یکی از وبلاگ‌نویسان سایت موسسه آموزشی‌هاروارد می‌گوید: «به نظر من، اینکه یک سازمان به چه کسی‌ترفیع شغلی می‌دهد یکی از شاخص‌های مهم فرهنگ آن سازمان است. مدیران باید متوجه باشند که به چه کسی‌ترفیع شغلی اعطا می‌کنند؛ این مساله نوعی سیگنال به کل سازمان می‌فرستد. به همین خاطر، سازمان باید اطمینان حاصل کند که این شخص همان رفتاری را از خود نشان می‌دهد که در راستای ارزش‌های سازمان است.» به عنوان مثال، کارمندی که از اهداف تعیین شده مربوط به خود بالاتر می‌رود، اما در برخورد با اعضای تیمش ضعف دارد نباید در سازمانی که کار تیمی‌در آن یک ارزش تلقی می‌شود،‌ترفیع دریافت نماید.
به طور مشابه، روشی که یک سازمان افراد را ارتقا می‌دهد یک الگو برای موفقیت کارمندان محسوب می‌شود. دیوید می‌گوید: «همه کارمندان دارای پتانسیل یکسانی برای رشد نیستند. بسیاری از سازمان‌ها هستند که بخش بزرگی از بهترین کارمندان عملیاتی خود را به این خاطر از دست می‌دهند که یک روش و الگوی واحد برای رشد سازمانی ایجاد کرده‌اند». می‌توان کارمندان را به روش‌های دیگری نیز تشویق کرد. دیوید می‌گوید: «سازمان‌هایی که چندین روش انعطاف‌پذیر برای موفقیت ایجاد می‌کنند، بهترین افراد خود را حفظ خواهند کرد، آنها را مسوول نگاه خواهند داشت و برای مدت طولانی‌تری از وجود آنها بهره خواهند برد. وقتی که تصمیم می‌گیرید با‌ترفیع شغلی و افزایش حقوق به شایستگی افراد پاسخ دهید، اصول زیر را مد نظر داشته باشید.
کارآمدی فعلی افراد را از چندین منبع مورد ارزیابی قرار دهید
به عنوان اولین قدم، باید مطمئن شوید که کارمند مورد نظر قادر است کاری را که به او محول خواهد شد انجام دهد. کارآیی او را مورد بررسی قرار دهید. دیوید می‌گوید «نشانه‌هایی، حتی در شغل فعلی افراد وجود دارد که از طریق آن می‌توان فهمید که شخص در شغل جدید چگونه عمل خواهد کرد». او پیشنهاد می‌کند که از فیدبک حاصل از چند منبع استفاده شود: فقط بر مبنای ارزیابی خود تصمیم نگیرید بلکه با چند نفر دیگر نیز صحبت کنید. به خصوص مهم است که اطلاعات را از افرادی دریافت کنید که با کارمند مورد نظر به گونه‌ای ارتباط دارند که شما چنین ارتباطی با او ندارید. با همرده‌ها، اعضای تیم و افرادی که تحت مدیریت او هستند صحبت کنید. در بعضی موارد ممکن است متوجه شوید که آن کارمند از قبل بخشی از وظایف شغل جدید خود را انجام می‌داده است. ایبارا می‌گوید: «بعضی افراد کار خود را همان گونه که به آنها گفته شده انجام می‌دهند و برخی آن را توسعه می‌دهند؛ این گونه افراد، در انجام کارهای خود نوآوری ایجاد می‌کنند. این بهترین شاهد بر این مدعاست که آنها کار خود را به خوبی انجام می‌دهند.»
تعادل میان شایستگی و چالش‌های کار را رعایت کنید
دیوید می‌گوید: «همه ما می‌خواهیم در کاری که انجام می‌دهیم کامل باشیم و این کمال را احساس کنیم. در عین حال، نیاز داریم که احساس کنیم در حال رشد و یادگیری هستیم». یکی از معیارهای ارتقا این است که ببینید آیا او میلی به یادگیری بیشتر از خود نشان می‌دهد یا به دنبال چالش‌های تازه هست؟ افرادی که در کار خود خوب هستند خیلی سریع یاد می‌گیرند و مایلند بیشتر بیاموزند. دیوید می‌گوید: «اگر کارمندان در شغل جدید خود به این نتیجه برسند که برای این شغل بیش از حد شایسته هستند، این می‌تواند به یک ریسک بزرگ برای عدم تمایل آنها به کار یا افت آنها تلقی شود.» همیشه باید افرادتان را مورد ارزیابی قرار دهید و مطمئن شوید که کارشان با توانایی آنها مطابقت دارد. اگر خوب کار می‌کنند اما هیچ چیز جدیدی یاد نمی‌گیرند، ارتقا یا جایگزین کردن آنها در شغلی دیگر می‌تواند برای خود فرد و برای سازمان بهترین راه ممکن
باشد.
مطمئن شوید که تناسب وجود دارد
قبل از ارتقا یک شخص به یک سمت جدید، فکر کنید که آیا انجام کار در این سمت برای او لذت بخش است. بسیاری از مدیران این مساله را در نظر نمی‌گیرند؛ تنها با استناد بر اینکه یک شخص کاری را خوب انجام می‌دهد به این معنا نیست که از انجام آن راضی است. دیوید توضیح می‌دهد «یکی از بهترین ابزارهایی که یک مدیر می‌تواند از آن استفاده کند، یک گفت‌وگوی قابل اعتماد و صادقانه با افراد سازمان است». از کارمند خود بپرسید که آیا او تمایلی به انجام این کار دارد یا مشتاق دریافت مسوولیت‌های جدید می‌باشد. اگر نیست، سعی کنید یک نقش جایگزین برای او ایجاد کنید که باعث ایجاد انگیزه و تلاش و توسعه او شود و در عین حال نیاز سازمان را برآورده نماید.
قبل از قطعی کردن شغل جدید افراد را مورد آزمون قرار دهید
در بعضی مواقع ممکن است که نیاز به اطلاعات بیشتری داشته باشید که بتوانید کارآیی مورد انتظار یک کارمند را در شغل جدید مورد قضاوت قرار دهید. همان گونه که ایبارا اشاره می‌کند «جای تاسف است که کارآیی افراد در سمت فعلی شان نمی‌تواند نمایانگر کارآمدی آنها در سمت جدید باشد». در این موارد، ماموریتی به او بدهید که مشابه وظایف و چالش‌های او در شغل جدید باشد تا به این وسیله بتوانید توانایی او را در سمت جدید مورد آزمون قرار دهید. در مورد این آزمون با کارمند مورد نظر صادق باشید. آن را به صورت کوتاه مدت طرح ریزی کنید؛ معیار موفقیت را برای کارمند مورد نظر مشخص کنید و مدت زمان ارائه ارزیابی خود را برای او معلوم نمایید. البته باید مراقب هم باشید. شما قرار نیست که افراد را بدون ارزیابی میزان مشارکت آنها و به صورت پنهانی ارتقا دهید. در ضمن، تفویض مسوولیت‌های بیشتر به افراد بدون اینکه در عنوان شغلی یا دستمزد آنها تغییری بدهید می‌تواند باعث تضعیف انگیزه در آنها شود.
افزایش حقوق تا چه‌اندازه
باید باشد؟
در مورد بعضی‌ترفیع‌ها، میزان افزایش حقوقی که لازم است اعطا کنید با توجه به کار مشابهی که توسط دیگران در همان پست سازمانی انجام می‌شود مشخص است. با این وجود، در مورد بسیاری از مشاغل، تغییرات شغلی به راحتی قابل تشخیص نیست. ممکن است یک کارمند در حین احراز شغل جدید، برخی از مسوولیت‌های قبلی خود را نیز بر عهده داشته باشد. برای شغل جدید، شرح وظایف تعیین کنید. همه وظایف او را مد نظر قرار دهید و سعی کنید آن را با سایر مشاغل شرکت و در بازار کار خارج از شرکت مقایسه کنید. اگر سمت‌های مشابهی در سازمان ندارید، به افزایش حقوقی که به‌ترفیع‌های دیگر در سازمان اعطا شده توجه کنید. اگر اکثر‌ترفیع‌ها با افزایش خاصی در میزان حقوق همراه است، شما هم همان درصد را حفظ کنید.
چه وقت باید بگویید «نه»
ایبارا می‌گوید: «افرادی هستند که به‌رغم عدم آمادگی برای احراز شغل جدید، درخواست‌ترفیع می‌نمایند و بالعکس، افرادی هم هستند که به‌رغم داشتن آمادگی، چنین درخواستی نمی‌کنند.» وظیفه شما تنظیم این درخواست‌ها است. اگر کارمند شما عقیده دارد که مستحق دریافت‌ترفیع است اما شما نگران عدم آمادگی او هستید، با او یک گفت‌وگوی باز داشته باشید و دلایل او را برای این درخواست جویا شوید و نگرانی‌های خود را به او بگویید. واضح و شفاف به او بگویید که برای دریافت‌ترفیع لازم است چه شایستگی‌ها و تجربیاتی به دست آورد و به او یک برنامه اجرایی بدهید که چگونه می‌تواند این کار را انجام دهد. به او بگویید برای توسعه مهارت‌هایش چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد. به خاطر داشته باشید که روش‌های دیگری نیز برای ایجاد انگیزه وجود دارد. گاهی ممکن است به خاطر محدودیت بودجه به کسی که شایستگی دارد نه بگویید. ایبارا می‌گوید: «با بحران مالی اخیر، بسیاری نتوانسته‌اند از‌ترفیع و افزایش حقوق به عنوان ابزار ایجاد انگیزه استفاده کنند». شاید بعضا موقعیت مناسبی هم پیش نیامده باشد. دیوید می‌گوید: «برای اعطای‌ترفیع، لازم است که یک نیاز استراتژیک در سازمان وجود داشته باشد» که این شخص بتواند آن را مرتفع نماید. گفت‌وگوهایی از این دست می‌تواند سخت باشد. صادق و شفاف باشید. منطق مساله را توضیح دهید و مطمئن شوید که کارمند مورد نظر می‌فهمد که شما برای او ارزش قائل هستید. اهداف آینده شرکت را برای او یادآوری نمایید و او را برای آینده شرکت آماده کنید یعنی زمانی که شرکت در موقعیت بهتری برای اعطای‌ترفیع یا افزایش حقوق او باشد.
از همه مهم‌تر، روش‌هایی بیابید که کارمندان را مشغول نگه دارید. دیوید می‌گوید: «رهبران اغلب به این خاطر که می‌توانند‌ترفیع یا افزایش حقوق اعطا کنند احساس راحتی می‌کنند چرا که این استراتژی‌ها در دسترس و قابل اجرا هستند. با این وجود، گرچه این محرک‌های خارجی نقش مهمی ‌را در متعهد نگه داشتن کارمندان ایفا می‌کنند اما این روش‌ها بدون شک تنها راه‌های موجود نیستند. در عوض، به محرک‌های درونی و اصلی توجه کنید، مثل به رسمیت شناختن مشارکت افراد، ایجاد فرصت‌هایی که افراد بتوانند مهارت‌ها یا تجربیات جدیدی کسب کنند و حمایت از استقلال و حق انتخاب افراد در یک شغل. به عنوان مثال، ممکن است به عنوان مدیر این اختیار را داشته باشید که تغییراتی در سمت فعلی یک کارمند ایجاد کنید. به گونه‌ای که او بتواند نیمی‌از وقت خود را به کار فعلی اش بپردازد و نیم دیگر را به شغل جدید که متضمن مسوولیت‌های چالش انگیزتری است اختصاص دهد. انجام این کار می‌تواند در دراز مدت انگیزه بیشتری ایجاد کند و می‌تواند الهام بخش ایجاد تعهد باشد. دیوید می‌گوید: «تکیه بیش از حد به‌ترفیع و افزایش حقوق به عنوان محرک به نوعی مغایرت با فرهنگ سازمانی می‌انجامد که عدم تمایل به مشارکت در کار را اشاعه می‌دهد». کارمندانی که احساس می‌کنند با ارزش هستند احتمال دارد که در شرایط سخت، صبر پیشه کنند تا اوضاع بهبود یابد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• مطمئن شوید که کار افرادتان با توانایی آنها مطابقت دارد.
• وظایفی را به افراد محول کنید که به شما در ارزیابی توانایی آن کارمند برای احراز شغل جدید کمک کند.
• روش‌های دیگر را برای ایجاد انگیزه در کارمندانتان بیابید؛ روش‌هایی فراتر از‌ترفیع و افزایش حقوق.
آنچه نباید انجام شود:
• به درخواست افزایش حقوق یا‌ترفیع بدون توضیحات روشن و شفاف نه نگویید.
• فقط بر ارزیابی شخصی خود درباره کارآیی کارمندان تکیه نکنید- از دیگران نیز اطلاعات دریافت کنید.
• فکر نکنید که‌ترفیع، کارمند را خوشحال می‌کند- علایق و توانایی‌های فرد را مورد توجه قرار دهید.
دو مورد کاوی در این خصوص در زیر آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1
یک نقش جدید برای شرکت و کارمند
الیس جیاناسی، در سال 2006 توسط شرکت کاتزنباخ به عنوان دستیار اجرایی مدیر استخدام شد. بعد از یک سال در این شغل، او گزارش‌های خوبی درباره خود دریافت کرد و شانتی نایاک به عنوان رییس منابع انسانی شرکت کاتزنباخ معتقد بود که او بی شک یک کارمند شایسته است. شانتی به ویژه به این موضوع اشاره می‌کرد که الیس در ایجاد روابط با مشتریان عملکرد بسیار خوبی داشته است. او از روابط خود به عنوان ابزاری برای ایجاد ارتباطات وسیع‌تر با افراد مهم استفاده می‌کرد و در عین حال، چک‌های مشتریانش هم به موقع پرداخت می‌شد. مدیریت بخش او فکر کرد که برای الیس زمان رشد فرا رسیده است. اما طبق گفته شانتی که رییس منابع انسانی است «امکان انتقال افراد به پست‌های جدید فقط زمانی وجود دارد که آن پست در سازمان تعریف شده باشد». در آن زمان، هیچ کارمندی در این شرکت نبود که فقط در زمینه توسعه بازار کار کرده باشد. افراد در تمام سازمان این کار را به عنوان یک «فعالیت فوق برنامه» انجام می‌دادند. با این وجود، رکود اقتصادی این شرکت را وادار کرد که فرآیند سازمان یافته‌تری را بسط دهد و آنها به شخصی برای انجام این کار نیاز داشتند. شانتی توضیح می‌دهد که همزمان دو مبحث در جریان بود: آیا این همان پست سازمانی است که آنها به آن نیاز دارند؟ و اگر هست، آیا الیس شخص مناسبی برای این پست است؟ هر چند الیس قبلا کارهای کوچکی در جهت توسعه بازار و مشتریان انجام داده بود، اما هرگز نقشی مانند این را بر عهده نگرفته بود. شانتی همچنین می‌دانست که الیس قبلا در زمینه توسعه روابط صحیح در داخل و خارج از سازمان سخت کار کرده بود و اطمینان داشت که می‌تواند این کار را انجام دهد. وقتی با بقیه در شرکت صحبت کرد، آنها هم با ارزیابی او موافق بودند. شانتی می‌گوید: «احساس کردم ارزش ریسک کردن را دارد» و توضیح می‌دهد که از آن جایی که این یک پست جدید بود، تصمیم‌گیری درباره میزان حقوق الیس درزمان ارتقا او مشکل خواهد بود. آنها بررسی کردند که میزان افزایش حقوق در‌ترفیع‌های دیگر چگونه بوده است. به ویژه، درصد افزایش برای مسوولانی که به سمت مسوول ارشد ارتقا یافته بودند. به الیس هم درصد مشابهی افزایش با یک عنوان جدید اختصاص یافت «مدیر توسعه بازار».


موردکاوی شماره 2
چارچوب بندی شغلی جهت آمادگی برای مرحله بعد
وقتی سارا دانیا در اواخر سال 2009 به عنوان مسوول ارشد منابع انسانی به کمیته نجات بین‌الملل پیوست، بسیار تحت تاثیر یکی از کارمندان منابع انسانی به نام نیکول کلمونز قرار گرفت. نیکول، در حالی که به صورت تمام وقت کار می‌کرد، دوره فوق لیسانس خود را نیز می‌گذراند. او مدت دو ساعتی که با اتوبوس به سر کار می‌آمد را به مطالعه اختصاص می‌داد. نیکول همیشه فیدبک‌های خوبی دریافت می‌کرد. سارا با خود فکر می‌کرد «نیکول یک فرد با پتانسیل بالایی است که خودش برای خودش حق پیشرفت ایجاد کرده است». وقتی سارا برای اولین گزارش با او نشست، نیکول از او پرسید «مسیر شغلی آینده من چگونه است؟» او برای یک پست باز در منابع انسانی درخواست داده بود، اما از آنجا که این سمت هنوز دو سطح با شغل فعلی‌اش فاصله داشت، سازمان احساس می‌کرد که او هنوز برای این شغل آماده نیست. البته از آنجایی که رفتن به مرحله بعد هم در حال حاضر امکان پذیر نبود، او باید در سمت فعلی خود باقی می‌ماند. سارا می‌گوید: «به عنوان مدیر، باید مسیر شغلی او را برایش روشن می‌کردم، اما بودجه ایجاد یک پست جدید و استخدام یک ناظر جدید را نداشتم».
در عوض، او تصمیم گرفت که یک نقش جایگزین برای نیکول ایجاد کند. نیکول به وظایفش به عنوان کارمند منابع انسانی ادامه می‌دهد، اما در عین حال، دو گروه از مشتریان سارا را نیز مدیریت خواهد کرد. این مدل کارآموزی به نیکول فرصت می‌دهد که کار یاد بگیرد و در عین حال از فیدبک و حمایت رییسش سارا نیز برخوردار شود. سارا می‌گوید: «این کار به او کمک می‌کند تا بتواند به صورت مدیریت شده و تحت حمایت، کار یاد بگیرد نه اینکه از دور دستی بر آتش داشته باشد». سارا با سرگروه‌های مشتریانش صحبت کرد و برای آنها توضیح داد که گرچه نیکول هنوز در حال یادگیری است، اما کارهای گروه آنها را در اولویت قرار خواهد داد و در صورت بروز مشکل، سارا به کمک آنها خواهد شتافت. سارا می‌گوید: «من از آنها کمک خواستم و منافع این کار را برای آنها تشریح کردم». از آن به بعد، به نیکول مسوولیت‌های بیشتری داده شد و سارا معتقد است او برای دریافت پست‌های بالاتر واجد شرایط است.