سازمان‌ها، بیشتر منابع استخدامی‌خود را صرف جست‌وجو و ارزیابی متقاضیان خارج از سازمان می‌کنند. اما وقتی لازم است که یک پست سازمانی را پر کنید، مقرون به صرفه‌ترین و عملی ترین روشی که می‌توانید به کار گیرید این است که فردی را از درون سازمان استخدام کنید.

در واقع، بیشتر استخدام‌ها در شرکت‌ها به صورت داخلی انجام می‌شود. هنوز هم در شرکت‌ها به جای اینکه از مصاحبه‌های داخلی به عنوان فرصتی برای دریافت اطلاعات واقعی استفاده شود، فقط در حد یک چک‌لیست برای کارهای مربوط به استخدام با آن برخورد می‌شود.
اغلب تصور می‌شود، اگر آن شخص را از قبل می‌شناسیم، دیگر چه چیز بیشتری برای دانستن باقی می‌ماند؛ که رویکردی اشتباه است. اگر مصاحبه‌های داخلی به خوبی هدایت شوند، می‌توانند دیدگاه‌های جدید ارزشمندی برای یک متقاضی مشخص به همراه داشته باشند.

متخصصان چه می‌گویند
چه شما از نزدیک با یک متقاضی کار کرده باشید و چه فقط با او آشنا شده باشید، در فرآیند مصاحبه داخلی چیزی کم نگذارید.
سوزان کانترل، به عنوان مسوول ارشد تحقیقات در موسسه افزایش بهره‌وری اکسنچر و یکی از نویسندگان مجموعه «نیروی کار تک نفره: ایجاد تحول در مدیریت استعداد از طریق بومی‌سازی» می‌گوید «فقط به این دلیل که شما یک شخص را به خوبی می‌شناسید به این معنا نیست که خواهید دانست آیا او در کار به خوبی به وظایفش عمل خواهد کرد یا خیر». فرض کردن اینکه تمام مهارت‌ها، قابلیت‌ها و پتانسیل یک متقاضی را می‌دانید بسیار دور از واقعیت است. کانترل می‌گوید: «بیشتر مدیرانی که استخدام می‌کنند، طی فرآیند مصاحبه، اطلاعات تکمیلی بسیار کمی‌درباره متقاضی موردنظر دریافت می‌کنند. آنها سوالات معنی‌داری نمی‌پرسند تا به جزئیات درستی برسند و بیش از حد به پیش فرض‌های خود مراجعه می‌کنند و برای قضاوتشان معیاری وجود ندارد.»
به جای آن، درباره چگونگی هدایت مصاحبه نظم داشته باشید. پیتر کاپلی، استاد مدیریت دانشگاه جورج دبلیو تیلور و رییس مرکز منابع انسانی در دانشکده وارتون پنسیلوانیا و نویسنده مجموعه «استعدادهای مورد تقاضا: مدیریت استعدادها در دوره بی ثباتی» می‌گوید: «پرسش سوالاتی که اطلاعاتی به شما بدهد که قبلا می‌دانستید، هیچ معنایی ندارد. بنابراین، تمرکزتان باید بر دریافت اطلاعات جدید باشد». به منظور هدایت مصاحبه‌های داخلی که ارزش زمان شما را داشته باشد و چشم‌اندازهای جدید و مفیدی به متقاضی بدهد، لازم است نکات زیر رعایت شود.

اگر در مورد یک متقاضی جدی نیستید، مزاحم او نشوید
متاسفانه، اغلب مصاحبه‌های داخلی به خاطر رعایت ادب و تواضع یا به خاطر پروتکل سازمانی انجام می‌شوند. مصاحبه‌ها نباید وقت کسی را تلف کنند. کاپلی می‌گوید: «تجربه قبلی و کارآیی شغلی، به طور اخص، مهم‌ترین معیارهای پیش‌بینی کارآیی برای آینده محسوب می‌شوند». اگر متقاضی، کاندیدای مناسبی برای این شغل نیست، با او مصاحبه نکنید. به خاطر داشته باشید که احتمال دارد کاندیداهای داخلی، پس از انجام پروسه جست‌وجو، هنوز در شرکت و در کنار شما در پست دیگری باقی بمانند. بنابراین، بسیار مهم است که با احترام با آنها رفتار کنید، آنها را به اشتباه نیندازید و درباره مناسب بودنشان برای شغل مورد نظر با آنها صادق باشید.

ملاک شایستگی را مد نظر قرار دهید
کانترل می‌گوید: «به دلایل رعایت قانون، حفظ اعتبار و رعایت انصاف، بسیار مهم است که تا حد ممکن، متقاضیان داخلی و خارجی را به طور مساوی و بدون جهت گیری مورد ارزیابی قرار دهید». با این وجود، کاندیداهای داخلی با شرکت و فرهنگ آن آشنا هستند و احتمالا درباره پستی که برای آن تقاضا داده‌اند، تا حدی اطلاع دارند. بنابراین، کاندیداهای داخلی باید بتوانند پاسخ‌هایی به سوالات بدهند که نمایانگر دانش آنها در آن زمینه باشد و به شرکت ربط داشته باشد.
به عنوان مثال، اگر از یک کاندیدای خارجی بپرسید «تضاد را با یک همکار چگونه حل می‌کنید؟» احتمالا او پاسخی به شما خواهد داد که بیشتر حالت تئوریک دارد. یک کاندیدای داخلی، در این مورد به صورتی پاسخ می‌دهد که همسو با سیاست‌ها و خط مشی‌های سازمان است و نشان خواهد داد که می‌داند چگونه باید با یک مورد تضاد یا تعارض بخصوص در سازمان شما برخورد شود.
البته، همه کاندیداهای داخلی خوب عمل نمی‌کنند. اگر یک کاندیدا، مصاحبه خوبی ارائه ندهد، اما دارای حسن شهرت در سازمان باشد، شاید لازم باشد که از شخص دیگری بخواهید که با او مصاحبه کند. کانترل می‌گوید: «معمولا کار کردن با یک کاندیدای داخلی که مصاحبه متوسطی ارائه کرده است، اما سابقه کارآیی بالای متوسط دارد به مراتب بهتر از کار کردن با یک کاندیدای خارجی است که مصاحبه درخشانی ارائه کرده است».

آمادگی احراز شغل مورد نظر را مورد ارزیابی قرار دهید
گاپلی می‌گوید: «مهم ترین پرسش برای کاندیداهای داخلی، مربوط به انگیزه‌های آنهاست. چرا به ایفای این نقش در سازمان تمایل دارند؟ آیا واقعا می‌دانند وارد چه عرصه‌ای می‌شوند؟» به جای پرسش درباره کارآیی فعلی شان که احتمالا به خوبی از آن آگاه هستید، بهتر است بر آینده متمرکز شوید. سوالات رفتاری در ارتباط با شایستگی آنها بپرسید به طوری که در آنها انگیزه ایجاد کند؛ مثلا بپرسید «برای آنکه در این نقش سریع‌تر پیش بروید، چه نیاز دارید؟ یا لطفا توضیح دهید برنامه شما برای 90 روز اول کار در این سمت چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها به شما درک بهتری از طرز فکر متقاضی و توانایی او برای انجام کار ارائه می‌دهد.

تجربه کاری را شبیه‌سازی کنید
مصاحبه‌ها فقط می‌توانند به شما درباره متقاضی اطلاعات بدهند؛ چه داخلی و چه خارجی. کانترل اشاره می‌کند که بعضی از شرکت‌ها از شبیه سازی برای ارزیابی شایستگی در کار استفاده می‌کنند و آن را حتی برای کارمندان یقه سفید (پشت میزنشین و دفتری) به کار می‌برند. او می‌گوید «من شدیدا به این موضوع اعتقاد دارم که باید به افراد اجازه داده شود تا خود را در انجام کار واقعی به اثبات رسانند نه اینکه فقط برنامه‌هایشان را در مصاحبه‌ها بازگو کنند.» این شبیه سازی می‌تواند بخصوص زمانی مفید باشد که در حال ارزیابی یک کاندیدای جدید هستید و ایده‌ای در این باره که او در نقش جدید چگونه عمل خواهد کرد ندارید. وقتی شرکت‌های دایملرکرایسلر، میتسوبیشی موتورز و هیوندای یک کارخانه تولیدی با سرمایه‌گذاری مشترک بنا کردند، از پنجاه متخصص شامل مدیران عملیاتی و مهندسان کارخانه خواستند در یک برنامه شبیه‌سازی کار شرکت کنند که شامل صحبت با کارمندان درباره کارآیی ضعیف و بررسی نتیجه جلسات و تماس‌های تلفنی برای تعیین اولویت‌های کاری روزانه بود. اگرنمی‌توانید یک کاندیدا را به مدت یک روز در شغل مورد نظر قرار دهید، می‌توانید از او بخواهید که یک نمونه کاری را قبل از مصاحبه تکمیل کند یا نقشی را بازی کند که در آن با یک مشتری یا یکی از اعضای تیم ارتباط برقرار می‌کند.
اصولی که باید به خاطر داشت
• درباره برنامه‌های متقاضی برای آن نقش، از اوسوال بپرسید
• از سوالات رفتاری یا مربوط به شایستگی فرد استفاده کنید تا بیشتر به انگیزه‌های متقاضی پی ببرید
• تجربه کاری او را با شبیه‌سازی از طریق ایفای نقش یا انجام یک کار به صورت آزمایشی ارزیابی کنید
آنچه نباید انجام شود:
• به خاطر رعایت ادب و تواضع، با یک متقاضی داخلی مصاحبه نکنید
• فکر نکنید که هر آنچه لازم است درباره متقاضی می‌دانید
• سوالاتی نپرسید که از قبل جواب آن را می‌دانید
مورد کاوی زیر در این خصوص آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی
تفاوت میان شناختن یک شخص و دانستن درباره او
یکی از افتخارات شرکت مک گراهیل این است که از درون رشد می‌کند. این شرکت، دارای یک سیستم داخلی است که در آن کارمندان می‌توانند یک پروفایل آنلاین برای خود ایجاد کنند و به صورت اتوماتیک از شغل‌هایی که متناسب با تجربه و علاقه آنها است مطلع شوند. این سیستم، افراد را نه تنها به پیشرفت داخلی بلکه به اقدامات جانبی نیز تشویق می‌کند. استخدام از داخل، به یک روش مصاحبه داخلی منظم و فکرشده نیاز دارد. دانا دورن، معاون بخش منابع انسانی در قسمت آموزش عالی کارکنان و کسب و کار حرفه‌ای و بین‌المللی می‌گوید «ما مدیران را تشویق می‌کنیم تا مصاحبه‌هایشان با کاندیداهای داخلی، حقیقی و مستقل باشد.» همکار دانادورن، به نام ماریلین والیتیس که معاون منابع انسانی در بخش آموزش اولیه کارکنان است تاکید می‌کند که انتخاب یک کاندیدای شغلی، اغلب مهم ترین تصمیمی‌است که یک مدیر می‌تواند اتخاذ کند. به همین دلیل، تیم منابع انسانی مک گراوهیل، مدیران استخدام کننده را برای انجام مصاحبه‌های دقیقی حمایت می‌کنند که شامل کنکاش در تجربیات قبلی، سوالات مبتنی بر رفتار سازمانی و بحث درباره دیدگاه کاندیدا نسبت به نقش مورد نظر است. اخیرا، یک فرصت شغلی جدید در تیم آموزش منابع انسانی باز شد. قرار بود شخصی که در این سمت ایفای نقش می‌کند، به معاون ارشد منابع انسانی در بخش مربوط به ماریلین و دانا گزارش بدهد.
برای این فرصت شغلی، فقط به صورت داخلی اطلاع رسانی شد. دو کاندیدای داخلی برای احراز این شغل درخواست دادند. یکی ازآنها جاش است که برای ماریلین کار می‌کند و دیگری ربکا که برای دانا کار می‌کند. سرپرست منابع انسانی تصمیم گرفت که با هر دو کاندیدا مصاحبه کند و همچنین از دانا و ماریلین هم خواست که با کاندیدای طرف مقابل مصاحبه کنند. قبل از انجام مصاحبه‌ها، هر دو فکر می‌کردند که عضو تیم خودشان انتخاب بهتری برای استخدام است. دانا از نزدیک با ربکا کار کرده بود و می‌دانست که او در این شغل، بی نقص ظاهر خواهد شد. ماریلین هم همین عقیده را در مورد جاش داشت. ماریلین می‌گوید «کارآیی افراد در شغل، مهم تر از کارآیی در مصاحبه است». از آنجایی که هر یک از این دو نفر «فقط کمی» درباره کاندیدای طرف مقابل می‌دانستند، این مصاحبه داخلی می‌توانست چشم‌های آنها را باز کند.
برای دانا برخی مسایل روشن شد و او به وضوح دریافت که جاش را آنگونه که تصور می‌کرد نمی‌شناسد. بعد از اتمام مصاحبه‌ها ، دانا و ماریلین به این نتیجه رسیدند که هر دو کاندیدا خوب هستند. هم جاش و هم ربکا کاندیداهای قوی بودند که می‌توانستند در آن شغل موفق شوند. آشنا شدن با اعضای تیم یکدیگر مفید بود. دانا و ماریلین احساس کردند درس مفیدی گرفته‌اند و آن اینکه یک مصاحبه می‌تواند درباره کسی که «کمی‌ می‌شناسید» اما از نزدیک با او کار نکرده اید اطلاعات خوبی بدهد. تصمیم نهایی هنوز اتخاذ نشده است