مهارت‌های مدیریتی: هنر پرسیدن سوال



حتی در فهرست قابلیت‌های مدیریتی، موردی به نام «توانایی پرسیدن سوال» را پیدا نمی‌کنید، به علاوه در مدارس کسب و کار یا برنامه‌های آموزشی مدیران، بخش آموزشی مشخص و مجزایی به نام توانایی پرسیدن سوال وجود ندارد. اما پرسیدن سوالات به طور مؤثر، بخش مهم و اساسی شغل مدیریت به حساب می‌آید و مهارتی است که کمی‌ تمرکز بیشتر روی آن می‌تواند ارزش‌آفرین باشد.
همه ما شرایطی را تجربه کرده‌ایم که شاید بدون آنکه متوجه شویم نتوانسته‌ایم یک پرسشگر خوب باشیم. برای مثال، چندی پیش در جلسه‌ای شرکت داشتم که در آن تیم پروژه در حال بررسی پیشرفت کار خود با پشتیبان ارشد اجرایی بود. از حرکات پشتیبان اجرایی طی ارائه مطالبش، معلوم بود که با مسیری که تیم در پیش گرفته بود احساس ناراحتی می‌کرد. در نتیجه، بدون آنکه بتواند سوال‌های مناسبی را از تیم بپرسد، تایید اقدامات بعدی را به تاخیر انداخت تا ‌اینکه بتواند با سرپرست تیم گفت‌وگوی بیشتری داشته باشد. پشتیبان اجرایی طی ملاقاتی که بعدا با سرپرست تیم داشت، او را مورد شماتت قرار داد زیرا سرپرست به گروه اجازه داده بود که از مسیر اصلی منحرف شوند. در نهایت، سرپرست گروه توانست تفکر پشت طرح مورد نظر را توضیح دهد و پشتیبان اجرایی را متقاعد کند که به اهداف خود نائل ‌شوند و همین طور توانست اجازه ادامه کار را دریافت کند. اما در‌این میان، سرعت پیشرفت کار گروه کم شده بود و یک هفته بهره‌وری را از دست داده بودند، آنها به جای تمرکز روی انجام پروژه به بهترین وجه ممکن، بیشتر روی راضی نگه داشتن پشتیبان متمرکز شده بودند.
این مثال تنها نمونه موجود نیست. بسیاری از مدیران نمی‌دانند که چگونه فرآیند تفکر زیردستان، همکاران و رییسان خود را بررسی و جست‌وجو کنند و به جای آن، از روی اعمال و رفتارشان فرضیه‌سازی و گمانه‌زنی می‌کنند. اگر آن فرضیات اشتباه باشند، همه نوع الگوی ناکارآمد می‌تواند‌ ایجاد شود. برای مثال در یک شرکت خدمات مالی، ارتقای یک محصول عمده تا چند ماه به تاخیر افتاد زیرا مدیران تولید و فناوری اطلاعات، فرضیات متفاوتی درباره زمان تحویل داشتند و یکدیگر را به خاطر تاخیر‌ ایجاد شده سرزنش می‌کردند. هنگامی‌که یک شخص ثالث در نهایت به آنها کمک کرد تا سوالات مناسبی را مطرح کنند، آنها توانستند به طرحی دست پیدا کنند که مورد رضایت دو طرف بود و به سرعت درآمد افزایشی را در پی داشت.
«پرسشگری» مؤثر و اصولی می‌تواند در سه زمینه، اثربخشی مدیریت شما را تقویت کند و می‌توانید ببینید که چطور در هر مرحله مهارت‌هایتان را بهبود می‌بخشد.
اولین مرحله توانایی پرسیدن سوالاتی در مورد خودتان است. همه ما برخی عادات بیهوده و بی‌فایده داریم که بعضا ناآگاهانه است. بنابراین مدیران خوب همیشه از خود و دیگران در مورد آنچه که آنها می‌توانند بهتر یا به گونه‌ای متفاوت انجام دهند، سوالاتی می‌پرسند. یافتن زمان و شیوه مناسب برای پرسیدن ‌این سوال‌ها به گونه‌ای که به پاسخ‌های سازنده و صادقانه منتج شود، بسیار مهم است.
دومین مرحله توانایی پرسش در مورد طرح‌ها و پروژه‌ها است. هر دو مثالی که پیش از ‌این ذکر شد، در‌این گروه قرار می‌گیرند. سوال پرسیدن در مورد پروژه‌ها باید به گونه‌ای باشد که نه تنها موجب پیشرفت کار شود، بلکه در‌ایجاد روابط موثر باشد و به افرادی کمک کند که در حال یادگیری و رشد هستند. ‌این بدان معنا نیست که سوالات شما نمی‌تواند جدی و مستقیم باشد، بلکه پرسش و جست‌وجو باید در راستای تسریع پیشرفت، شفاف‌سازی فرضیات ناآگاهانه و حل مشکلات باشد.‌ این فرآیند در تقابل با روش مدیرانی قرار دارد که تنها برای اثبات زیرکی خود یا گیج کردن دیگران، اقدام به پرسیدن سوالاتی می‌کنند. از سوی دیگر، من بسیاری از بهترین مدیران را دیده‌ام که توانایی خارق العاده‌ای برای شرکت در گفت و شنود‌های سقراطی (گفت‌وگویی استنتاجی) دارند و به افراد کمک می‌کنند که خودشان به طور مستقل درباره اقدامات مربوط به بهبود پروژه یا طرح، نتیجه‌گیری کنند که البته این کار باعث احساس مالکیت و یادگیری بسیار بیشتر می‌شود.
آخرین مرحله، تمرین پرسیدن سوالاتی در مورد سازمان است. گرچه معمولا این مساله به زبان آورده نمی‌شود، اما مدیران موظفند همیشه به دنبال راه‌هایی باشند که سازمان به طور کامل بتواند عملکرد موثرتری داشته باشد. به ‌این منظور، آنها باید سوالاتی در مورد شیوه‌ها، فرآیندها و ساختارها بپرسند: چرا ما کارها را به‌این شیوه انجام می‌دهیم؟‌ آیا راه بهتری وجود دارد؟ پرسیدن این سوالات به گونه‌ای که حالت تدافعی ایجاد نکند و سازنده باشد، یکی از مهارت‌های مهم مدیران به شمار می‌رود.
اکثر ما مدیران هرگز به چگونگی تنظیم سوالاتمان فکر نمی‌کنیم. اجرای‌ این فرآیند با تفکر صریح و روشن نه تنها از شما مدیر بهتری می‌سازد، بلکه ممکن است به دیگران نیز کمک کند تا مهارت‌های پرسشگری و تحقیقی خود را بهبود بخشند.
منبع: HBR