مدیرعامل شرکت فورد درباره‌ آینده تغییرات فناوری‌های صنعت خودرو و تولید در آمریکا صحبت می‌کند.

ساختن یک شرکت فورد پایدار

تغییر نگرش فورد به دنیای کسب‌وکار

ویلیام کلی فورد همواره در شرکت خود طرفدار موفقیت از طریق پایداری بوده است. نوه‌ هنری فورد و مدیرعامل کنونی شرکت بیان می‌کند که با ارائه‌ خودروهای سازگار با محیط زیست و استفاده از کارخانه‌هایی که از جهت مصرف انرژی کارآ هستند و در نتیجه هزینه‌های کمتری هم به شرکت تحمیل می‌کنند، سود شرکت افزایش یافته است. سال‌ها در شرکت فورد در برابر این نوع نگاه به کسب و کار مقاومت می‌شد. اما در برهه‌ای که تمامی هزینه‌ها در حال افزایش هستند و اقتصاد جهان در بحران به سر می‌برد، مدیران نامی جهان همگی متوجه شده‌اند که در رقابت با فورد بسیار کمتر از این شرکت به پایداری دست یافته‌اند.
طبق تاکید بیل فورد برای اینکه کسب‌وکار دوباره فعال و سودآور شود، شرکت همچنان چالش‌هایی در پیش دارد؛ اما وی می‌گوید که هیچگاه به میزان کنونی شرکت را متمرکز و فعال ندیده است. وقتی در سال 2001 وی مدیرعامل شد، تصمیم‌ گرفت علاوه بر ایجاد تحول در سودآوری شرکت، آن را با محیط زیست سازگارتر کند: مثلا وی بازسازی کارخانه‌ ریور روج را (که در حال استهلاک بود)سرلوحه‌ کار خود قرار داد و آن را به یک آزمایشگاه برای تمرین تولید پایدار تبدیل کرد. مدیریت فورد در مسائل تولیدی و زیست‌محیطی از شرکتش فراتر رفته است. او به عنوان قائم مقام ریاست رهبران کسب‌وکار میشیگان (که یک سازمان رهبری در میشیگان است) و مدیرعامل باشگاه اقتصادی دیترویت تلاش کرده است که رقابت‌پذیری خودروسازان آمریکایی را به ویژه از طریق نوآوری و فناوری پایدار احیا کند.
در اکتبر سال 2009، فورد جلسه‌ای با شیلا بونینی از مک‌کینزی (مشاور این مجله در دفتر سیلیکون ولی) و هانس ونرکاس (که در دیترویت مدیریت می‌کند) برگزار کرد تا درباره‌ دیدگاه خود در رابطه با پایداری، فناوری‌های جدید برای اقتصاد سوخت، نوآوری و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر گفت‌وگو کند. این مصاحبه در دفتر فورد واقع در ساختمان مرکزی این شرکت در دیربورن ایالت میشیگان برگزار شد.
-شما طی این سال‌ها همیشه طرفدار پایداری بوده‌اید، اگر ممکن است شرح دهید که چگونه به این دیدگاه رسیده‌اید؟
-یادگیری من به دوران تحصیل در کالج باز می‌گردد. وقتی در اوایل دهه‌ 1970 به فورد پیوستم، به شدت حس کردم که ما نمی‌توانیم همواره با تکیه بر منابع طبیعی و اثرگذاری مخرب بر طبیعت فعالیت کنیم. اما در آن‌ زمان کسی در این زمینه با من همفکر نبود. در دهه 80 ، به جست و جوی افراد همفکر خود در شرکت پرداختم. آنها اندک بودند، اما نبرد من در میان سرداران جنگ بود. به ویژه، برخی مدیران عالی مرا یک بلشویک می‌دانستند. من هیچگاه نمی‌پسندیدم که شرکت فورد مانند یک کارخانه تولید تنباکو باشد که کارکنان به استخدام در آن افتخار نکنند. من در این رابطه احساس خطر کردم که شرکت ما ممکن است به خاطر آلودگی زیاد محیط زیست به حاشیه کشانده شود. کسب‌وکار ما مانند دیگران به ارائه‌ بهترین‌ها و درخشان‌ترین‌ها بستگی داشت و ارائه‌ این‌ها در محیطی که از نظر اجتماعی نامطلوب باشد، امکان‌پذیر نبود.
وقتی در سال 1988 به هیات مدیره پیوستم، به من گفته شد که نمی‌توانم درباره محیط زیست یادگیری داشته باشم. این گفته را کاملا نشنیده گرفتم. بالاخره یک نفر باید این پل را بین جامعه‌ محیط زیست و جامعه‌ کسب‌وکار برقرار می‌کرد. فکر می‌کنم در طول تاریخ تنها مدیری باشم که در کنفرانس تجاری صلح سبز در لندن در سال 2001 صحبت کرده است. در آن زمان این تفکرات من در فورد اثر چندانی نداشت؛ اما می‌پنداشتم که این سخنرانی نشان از نیاز ما به مباحثی داشت که در آینده قرار بود مطرح شوند.
- چرا با شما در این رابطه مخالفت می‌شد؟
- وقتی گاز از آب‌ آشامیدنی ارزان‌تر باشد، دیگر جایی برای موفقیت خودروهای کم‌مصرف وجود ندارد. علت دیگر آن بود که از دیرباز، مشتریان، خودروهای کم‌مصرف را ارزان و ‌در عین حال مشکل‌دار‌تر می‌دانستند. هم‌اکنون قیمت سوخت افزایش یافته و فناوری تا جایی توسعه‌ یافته که می‌توان هم برای مشتریان صرفه ایجاد کرد و هم لذت رانندگی را به آنها داد. بنابراین شرایط به کلی فرق کرده است. هم‌اکنون در شرایطی به سر می‌بریم که می‌توانیم بگوییم که قصد داریم رهبری هزینه‌های سوخت در همه‌ بخش‌های بازار را در دست داشته باشیم. به زبان آوردن این نیت کسی را در شرکت ما نمی‌ترساند؛ زیرا همگی می‌دانند که این کار صحیح است و به معادله کسب‌وکار صحت می‌بخشد. آنها در گذشته در شک و تردید به سر می‌بردند.
- شما چه روش‌هایی را برای تغییر نگرش افراد در شرکت خود به کار بردید؟
-بیش از هر چیز، من توانستم به خوبی آنچه را در اروپا رخ داده بود روشن کنم. مشتریان در اروپا به خودروهای کوچک‌تر و به‌صرفه‌تر گرایش پیدا کردند. این تغییر گرایش همه‌گیر بود. دیگر خودروهای کوچک فاقد لذت رانندگی نبودند. بلکه به خوبی طراحی شده بودند و رانندگی با آنها لذت‌بخش بود. این خودروها قابلیت‌های بسیار خوبی داشتند.
اما چیز دیگری هم در اروپا وجود دارد که می‌توان به کارآیی مدل‌ اروپایی کمک کند و آن وجود همکاری است. در اروپا، همه‌ بازیگران عرصه (سازمان‌های غیردولتی، دولت و خودروسازان) دور یک میز جمع می‌شوند و می‌گویند: «خب، کجا باید برویم؟». روشن است که توافق نظری بین آنها وجود ندارد؛ اما گفت‌وگوهای زیادی انجام می‌شود و بر سر یک چیز واحد توافق صورت می‌گیرد. در کشور ما همه‌ این بازیگران یکدیگر را بمباران می‌کنند. خودروسازان به تنهایی نمی‌توانند مسائل مربوط به برق‌سوز، بنزین‌سوز یا دوگانه‌سوز بودن خودروهای آینده را حل کنند. ما باید همکاری داشته باشیم. جلب همکاری گروه‌های مختلف در کشور ما یک سنت‌شکنی است. تصمیم‌گیران ما باید واقعا دور هم بنشینند و این سنت‌شکنی را تحقق ببخشند.
- دیگر فعالیت‌های شما در این راستا چه بود؟
-کارهایی همچون تغییر کارخانه روج. ما بزرگ‌ترین کارخانه آلوده‌ساز جهان را به سبزترین کارخانه مبدل کردیم. در روج، ما فوم‌های نقاشی را به انرژی تبدیل می‌کنیم. کف برخی از بخش‌های کارخانه را با گیاه پوشانده‌ایم. هم‌اکنون پارکینگ‌هایی با قابلیت خاص داریم که در مواقع توفان و رگبار آب‌ها در زمین فرو رود و جریان پیدا نکند. ما در همین جا هم متوقف نشده‌ایم. ما قابلیت استفاده از فناوری‌های بسیاری داریم که برخی از آنها پیشرفته و برخی معمولی هستند. یکی از فناوری‌های کمتر پیشرفته‌ ما مثلا این است که از زمین‌هایی برای جذب آب‌های کثیف استفاده کنیم. ما از کمک دانشگاه میشیگان استیت استفاده کردیم و حدود 7 سال پیش این فرضیه را آزمودیم که اگر فلزهای سنگین و زباله‌های دیگر را در زمین مناسبی بریزیم، زمین آنها را جذب می‌کند و چیزی که از سوی دیگر خارج می‌شود آب آشامیدنی است. ما این ایده را روی روج با موفقیت پیاده‌سازی کردیم. این کمترین فناوری قابل استفاده است و وقتی به نتایج آن نگاه می‌کنیم واقعا خوشحال می‌شویم.

واقعیت بخشیدن به پایداری
بسیاری از این روش‌ها علاوه بر کمک به محیط زیست باعث کاهش هزینه‌های ما شدند. یکی از نکاتی که طی اجرای این روش‌ها درک کردم این بود که اگر تمرین پایداری گران باشد هیچگاه تحقق نمی‌یابد. این برنامه باید از دیدگاه کسب‌وکار هم معنادار باشد و باید بتوان از لحاظ تجاری آن را اثبات کرد.
ناامیدی زیادی طی این سال‌ها بر من سایه افکنده بود؛ اما من با آن‌ مبارزه کردم. ما هیچگاه عقب نخواهیم ماند. هر تحولی در مورد سوخت خودروها رخ دهد، ما با استفاده از سخت‌افزار مناسب به استقبال آن خواهیم رفت. طی سال‌های سخت 2006 تا 2008، من اصرار کردم که هزینه‌های تحقیق و توسعه‌ ما صرف این موضوع شود. اکنون، ما امید داریم که در یک بازار بهتر ظهور کنیم و در بسیاری از این فناوری‌های کلیدی رهبری را به دست گیریم. این مرا راضی می‌کند.
- از چه زمانی حس کردید دیدگاه‌هایتان در شرکت شیوع پیدا کرده است؟
- نمی‌توانم دقیقا مشخص کنم. اما احتمالا نقطه عطف ماجرا زمانی بود که «دریک کوزاک» که رییس توسعه‌ محصولات جهانی ما است، تمامی مراکز پراکنده توسعه‌ محصول ما در جهان را ادغام کرد. این مراکز رشد زیادی یافته و با گذشت زمان استقلال پیدا کرده بودند. انجام این کار به او اجازه داد که این فلسفه‌ پایداری را در سراسر نظام توسعه‌ محصول در شرکت گسترش دهد. امری که پیش از آن‌ محال به نظر می‌رسید. بنابراین، کار بزرگ او این بود که توانست مقاومت‌های درون‌سازمانی را از سر راه این کار بزرگ بزداید. درون شرکت من از از اصطلاح پایداری زیاد استفاده نمی‌کنم؛ زیرا این اصلاح فاقد شفافیت است. ما درباره‌ تبدیل شدن به رهبر هزینه‌های سوخت و فناوری‌های تحقق‌بخش این رهبری، زدودن آلودگی‌ها از کارخانه‌های خود و کاهش تولید دی اکسید‌کربن صحبت می‌کنیم.
- اما شما درباره‌ پایداری گزارش می‌دهید.
ما یکی از اولین شرکت‌های صنعتی بودیم که این کار را انجام داد. ما پیشرفت خودمان را دنبال می‌کنیم. وقتی من اولین بار آن گزارش را معرفی کردم (حدود سال 2000)، به شدت مورد توجه رسانه‌ها قرار گرفتم. آنها سوال می‌کردند: «چرا عملکرد خودتان را زیر سوال می‌برید؟» ما در آن‌ گزارش گفتیم که اینجا جایی است که ما احتمالا کم می‌آوریم. این چالش‌ها پیش روی ما قرار دارند. تا سال آینده منتظر بمانید و پیشرفت ما را ببینید. خود من هدف انتقادهای بسیاری قرار گرفتم. مردم می‌گفتند که احمقانه‌ترین حرف عمرشان را از من شنیده‌اند! آنها مرا احمق می‌پنداشتند. وقتی آن حرف‌ها را زدم جنجال بزرگی به وجود آمد. اما هم‌اکنون پذیرش آن حرف‌ها آسان‌تر و شایع‌تر شده است. از نظر ما، پایداری در گسترده‌ترین معنای خود؛ یعنی پایداری اقتصادی. پایداری تنها به خاطر ملاحظات زیست محیطی نیست؛ اگر شما یک مدل‌ کسب‌وکار پایدار نداشته باشید کاری از پیش نمی برید. پایداری همچنین به معنای داشتن بهترین کارکنان است.
منبع: www.mckinseyquarterly.com