هر چه دامنه فعالیت مدیران گسترده‌تر می‌شود، احتمال اینکه آنان بتوانند فیدبک سازنده‌‌ای درباره کارآیی خود به دست آورند، کمتر می‌شود.

برانگیختن کارمندان به ارائه فیدبک

هر چه با گذشت زمان، مدیر با سابقه‌تری می‌شوید، شکی برایتان باقی نمی‌ماند که در تمام این سال‌ها، مهارت‌ها و توانایی‌هایی به دست آورده‌اید که منجر به افزایش کارآیی شما در زمینه کاری تان شده است. شاید اساتید و مشاوران زیادی از نزدیک بر روند شغلی شما نظارت داشته‌اند و برای رشد استعدادهایتان در مواقع ضروری به شما کمک کرده‌اند تا به این درجه برسید و شاید بعضی اوقات انتقادهایی از شما نموده‌اند که هرگز تمایلی به شنیدن آن نداشته‌اید، اما برای سیر روند صعودی موفقیت شغلی‌تان باید با آن روبه‌رو می‌شدید. وقتی به این درجه از زندگی حرفه‌‌ای‌تان برسید، احتمالا همکاران زیادی زیرمجموعه شما خواهند بود در حالی که شاید خود شما تحت نظارت هیات‌مدیره یا روسای ارشد یا حداقل یک مافوق هستید که البته فعالیت‌های شما در این مرتبه، احتمالا از نزدیک و به طور روزانه تحت کنترل نیست. در عوض، آنها نظرات خود را از طریق شما به اجرا در می‌آورند یا از طریق گزارش‌های واصله از کارمندان زیرمجموعه شما به اتخاذ تصمیمات جدید مبادرت می‌ورزند.
در نتیجه، بسیاری از مدیران به تدریج به این موضوع پی می‌برند که هر چه با سابقه‌تر می‌شوند، فیدبک کمتری دریافت می‌کنند و بعضی اوقات درمورد کارآیی و نیازهای تکاملی خود بیشتر سردر گم می‌شوند. حتی احتمال دارد که به طور فزاینده‌‌ای نسبت به دریافت نقدهای سازنده ایزوله شوند یا کارمندان مایل نباشند رییس خود را مورد انتقاد قرار دهند و شاید فکر کنند که پیشنهادهای سازنده، چندان مورد استقبال واقع نخواهند شد. بسیار مشاهده شده که وقتی مدیران ارشد در گزارش‌های آخر سال فیدبک‌های خود را دریافت می‌کنند
(که اغلب بخشی از ارزیابی 360 درجه است) با انتقادهای خاصی درباره شیوه مدیریت، نحوه برقراری ارتباط و مهارت‌های اجتماعی خود روبه‌رو می‌شوند. حتی از آن بدتر، بعضا متوجه می‌شوند که نگرانی‌های گسترده‌‌ای درباره استراتژی کاری آنها، تصمیمات کلیدی تاکتیکی و اولویت‌های عملیاتی در کارشان وجود دارد. این مدیران، اغلب خیلی دیر متوجه می‌شوند که انتقادها و نگرانی‌های مختلف کارمندان، از مدت‌های طولانی موضوع بحث آنها است بدون آنکه خود مدیران از این مسائل اطلاع داشته باشد. به همین دلایل، اکنون سال‌ها است که من گزارش مربوط به خود را مستقیما دریافت می‌کنم و از مدیران ارشد دیگر هم می‌خواهم که شیوه‌های خاصی را برای دریافت فیدبکی که موردنیاز آنها است، در پیش گیرند. هدف این متن، ارائه روشی است که به شما امکان دهد تا بتوانید بهتر فیدبک دریافت کنید و به موازات آن قادر باشید سازمان، قابلیت‌ها و موفقیت‌های حرفه‌‌ای خود را بهبود بخشید.

شبکه‌‌ای از مربیان با سابقه داشته باشید
یکی از اولین سوالاتی که من از مدیران ارشد می‌پرسم این است که «مربی شما چه کسی است؟» بسیاری از آنها با ارائه لیستی از مشاوران به این پرسش پاسخ می‌دهند و مشاورانی که از آنها یاد می‌شود اغلب یا خارج از شرکت هستند یا عضو هیات مدیره‌اند. آنچه آنها از آن یاد می‌کنند «مشاور» است، نه «مربی». زیرا مشاوران، مدیر را تحت نظارت مستقیم قرار نمی‌دهند. متاسفانه، توصیه‌های این افراد فقط در حد تئوری است و اغلب به خاطر عدم آشنایی حرفه‌‌ای مشاور درباره نحوه کار آن مدیر، چندان مناسب نمی‌باشد. سوال بعدی من این است «چه کسی رفتار شما را به طور منظم تحت نظر دارد و آنچه نمی‌خواستید بشنوید را به شما می‌گوید؟» پاسخ به این سوال، اغلب سکوت است.
مورد مشابهی را با مدیر عامل یک شرکت دارویی داشته ام. او از داشتن مشکل برای رسیدن به توافق با تیم مدیران ارشد خود درباره تصمیمات متعدد کلیدی و استراتژیک ناراضی بود. از جمله موارد اختلاف، شامل توسعه ترکیبات دارویی در مراحل اولیه و انجام آن از طریق سرمایه‌گذاری مشترک یا به تنهایی بود. این تصمیمات، بسیار مهم بودند؛ چرا که مستلزم صرف هزینه بسیار زیادی بود که نیاز به دریافت تاییدیه محصول جدید از سازمان غذا و بهداشت ایالات متحده داشت.
مدیر عامل، بر این باور بود که این مسائل نیاز به سطح بالایی از اجماع دارد؛ چرا که بر همه واحدهای شرکت موثر خواهد بود. او به تیم مدیران ارشد خود بسیار اهمیت می‌داد، اما گویا تلاشش بی نتیجه بود. بنابراین، با خود فکر کرد شاید در شیوه مدیریت او اشکالی وجود دارد یا بر عکس شاید لازم باشد یک یا چند نفر از مدیران ارشد خود را جایگزین نماید. برخی از دوستان نزدیکش و آنهایی که بیرون از شرکت بودند، پیشنهاد کردند که جابه‌جا کردن تیم مدیران می‌تواند به بهبود وضعیت کمک کند.
من از او سوال کردم که آیا او به دنبال مربی در میان اعضای زیر مجموعه اش گشته است؟ او گفت «البته که نه؛ آنها زیر مجموعه من هستند. اگر از آنها بخواهم مربی من باشند، برای من اقدامی‌ غیرحرفه‌‌ای است. مربی، من هستم». وقتی از او پرسیدم که چه اشکالی دارد اگر از میان کارمندان به دنبال مربی بگردد، او مدت زیادی فکر کرد و گفت طی سال‌های کار او، خیلی به ندرت مشاهده کرده است که روسا و مدیران ارشد او خود را آنقدر آسیب‌پذیر جلوه بدهند که به دنبال دریافت فیدبک مستقیم بوده باشند. همچنین او نمی‌دانست چگونه باید این کار را انجام دهد و فکر می‌کرد این کار باعث می‌شود کارمندان و خود او معذب شوند و شاید این کار، به سلسله مراتب رییس و مرئوسی لطمه وارد کند. به‌رغم عدم تمایل او، از وی خواستم که شخصا حداقل از پنج نفر نظرخواهی کند. او باید می‌پرسید «شما چه پیشنهادی می‌توانید به من ارائه دهید که باعث ارتقای سطح کاری من شود؟ لطفا به من یک یا دو پیشنهاد خاص و عملی ارائه کنید. من از پیشنهاد شما استقبال می‌کنم». گرچه او چندان موافق نبود، اما سرانجام پذیرفت.
گفت‌وگوی او با کارمندان در ابتدا قانع‌کننده نبود. اولین پاسخ‌ها، حاکی از آن بود که او کارش «خوب» یا «بسیار خوب» است. مدتی طول کشید تا او بتواند افراد را قانع کند صادقانه واقعا فقط قصد دارد فیدبک دریافت کند و بالاخره، در میان این گفت‌وگوها او توانست توصیه‌های عجیب، چالش‌انگیز و در عین حال مفیدی دریافت کند. او دریافت که:
• در مورد او تصور می‌شد که به ندرت از کارمندان سوال می‌پرسد و بعضی‌ها فکر می‌کردند که او به نظر آنها توجه نمی‌کند.
• او در گوش دادن بسیار ضعیف است . وقتی کارمندان با او صحبت می‌کنند، بیشتر او حرف می‌زند.
• به نظر کارمندان، او نسبت به افراد «گارد» داشت. آنچه به آن معتقد بود و آنچه وی را نگران می‌کرد را بروز نمی‌داد. او دریافت که کارمندان اغلب در مورد او دچار سوء تفاهم می‌شوند.
• و سرانجام اینکه در جلسات مدیران، به جای آنکه بیشتر به قالب‌بندی و بحث درباره کلیت موضوعات پرداخته شود، به فرآیندها توجه می‌شد. به همین خاطر، مدیران کمتر فرصت می‌یافتند با هم درباره موضوعات کلیدی صحبت کنند و همین موضوع، تصمیم‌گیری را سخت کرد.
در حالی که تصور عمومی ‌از این مدیرعامل، یک استراتژیست ماهر و فردی خلاق بود، اما با این وجود، او به عنوان یک مدیر و رهبری کارآمد شناخته نمی‌شد. آنچه برای او بیش از همه تعجب آور بود این بود که او این مشاهدات را قبلا هرگز از هیچ‌یک از مشاوران و روسای خود نشنیده بود. او بلافاصله شروع به کار روی بعضی از این نقدها نمود.
پس از سه ماه، این مدیر عامل قادر به حل مشکلات تیم شد و از جمله توانست برای دو داروی جدید موافقت بگیرد و شیوه توسعه هر دو دارو را نیز تعیین کند. همچنین، طی این مدت او توانست جلسات را به بهترین نحو اداره کند و طی بحث‌های باز و صریحی که ردوبدل می‌شد، اعضا احترام بیشتری برای چالش‌های افرادی که مسوولیت‌های بخش‌های دیگر را بر عهده داشتند، قائل شدند.
در عین حال، این مدیر عامل بر تقویت مهارت‌های «ظریف» ارتباطی خود نیز تمرکز نمود، از جمله در موارد ابراز احساسات و پرسش و گوش دادن. او قبلا فکر می‌کرد لازم است یک مدیر قوی، کمی ‌حالت تدافعی داشته باشد؛ اما اکنون در این دیدگاه تجدید نظر نمود و دریافت که یک رهبر‌ ایده‌آل باید ارزش‌ها، پیشینه و اندیشه‌های خود را نشان دهد و در عین حال، همیشه در حال تحقیق و پرسش و گوش دادن باشد. او فهمید که وقتی نگرانی خود را ابراز می‌کند، تیم، پاسخ سازنده تری می‌دهد.
در جلسات، او بیشتر سوال می‌پرسید، بیشتر گوش می‌داد و کمتر حرف می‌زد و موضوعاتی که باعث نگرانی او می‌شد را بازگو می‌نمود.
به علاوه، این مدیر عامل آموخت که دریافت توصیه و نظر دیگران نه تنها نشان دهنده ضعف نیست، بلکه مظهر قدرت است. با استفاده از این تکنیک‌ها، او دریافت که برای افزایش کارآیی خود، بیشتر می‌تواند بر توصیه کارمندان زیرمجموعه تکیه کند. بعد از همه این تلاش‌ها، او اکنون کمتر احساس تنهایی و ایزوله بودن می‌کند. هر چند پشیمان بود که چرا این کار را زودتر انجام نداده بود، اما خوشحال بود که اکنون مسیر درستی را می‌پیماید.
دریافت فیدبک بیشتر:
تمرین «کاغذ سفید»
هر چه مدیران عامل و مدیران ارشد دیگر، شبکه مربیان خود را بیشتر تقویت کنند و با کارمندان پایین‌تر رابطه بهتری ایجاد نمایند، فرهنگ مربیگری و یادگیری نیز بهتر می‌تواند در سازمان ریشه بدواند. کارمندان رده‌های مختلف سازمان نیز وقتی احساس کنند که دادن فیدبک به رده‌های بالایی سازمان بر رفتار روسای ارشد و کل سازمان تاثیر مستقیم و مثبتی دارد، بیشتر دارای انگیزه می‌گردند.
با ایجاد چنین فضایی، مدیران عامل قادر خواهند بود برای پرسش‌های مهم استراتژیک سازمان، به پاسخ‌های ارزشمندی دست یابند. این کار به تغییر پیوسته جهان به گونه‌‌ای که در آن صنایع و مشتریان به تکامل برسند و
کسب و کارها بتوانند به راحتی در موقعیت‌های دشوار موفق شوند کمک می‌کند. در بسیاری از موارد، تشخیص تغییرات خارجی ممکن است برای رهبران ارشد سازمان دشوار باشد و کارمندانی که در نوک پیکان هستند ممکن است فکر کنند که به اندازه کافی در جریان امور قرار نگرفته‌اند یا صدایشان به جایی نمی‌رسد. علاوه بر آن، برنامه‌ریزی استراتژیک موجود و فرآیندهای تعریف شده کسب و کار ممکن است به اندازه کافی به این موضوع نپرداخته باشد و یک مدل کارآمد زمانبندی شده و موثر در آن تعریف نشده باشد. تجربه یک مدیرعامل را در یک شرکت تولیدکننده محصولات صنعتی که نگران فرسایش بالقوه موقعیت رقابتی شرکت است، در نظر بگیرید.
این مدیرعامل، در این سازمان و در این صنعت بسیار مورد احترام بود وکارهای قابل‌توجهی در جهت توسعه روابط پایین به بالا با کارمندان رده پایین‌تر سازمان انجام داده بود.
محصولات این شرکت، ارزش افزوده بالایی داشت و خلاقیت زیادی در آن به کار رفته بود و طی سال‌ها، روابط بسیار خوبی با مشتریان ایجاد کرده بود. با این وجود، نگرانی بزرگ این مدیر عامل این بود که رقبا در حال انجام اقدامات ویژه‌‌ای هستند که ارزش آنها را در نظر مشتریان او بیشتر خواهد کرد. در ضمن، او درباره کاهش تقاضا برای برخی محصولات شرکت که ارزش بالایی در میان مشتریان داشتند نیز نگران بود. او معتقد بود که تغییرات خاصی برای غلبه بر این تهدیدها لازم است، اما در عین حال، این ترس را هم داشت که راه حل‌های مد نظراو (مثل تعطیل کردن خط تولید، فروش امتیاز برخی از حوزه‌های کسب وکار و بازسازی مجدد چگونگی ارتباط فروش و توسعه محصول در جهت خدمت به مشتریان) ممکن است به فرهنگ و اصول اخلاقی شرکت لطمه وارد کند. نگرانی این مدیرعامل، سوالاتی را در ذهن او ایجاد کرد که فراتر از حد یک رهبر معمولی بود. به علاوه، مسائل موجود، واقعی‌تر و جنجالی‌تر از آن بودند که بتوان آنها را با مباحث معمول استراتژیک سازمان حل کرد. از آنجا که تیم مدیریت او روابط نزدیکی با یکدیگر داشتند، او احساس کرد که وقتی صحبت از این مسائل به میان می‌آید، آنها بسیار محافظه کارانه برخورد می‌کنند. هیچیک از آنها مایل نبودند طوری رفتار کنند که اینگونه برداشت شود که آنها همکاران را مورد انتقاد قرار می‌دهند و به هیچ وجه نمی‌خواستند حتی به طور غیر عمد باعث رنجش مدیر عامل گردند. این مدیر عامل متقاعد شد که تیم مدیران ارشد او احتمالا به هم «بسیار نزدیک» بودند؛ به طوری که به خاطر این موضوع قادر به درک مساله و انجام اقدام مناسب نبودند. او حتی فکر کرد شاید از لحاظ احساسی برای آنها بسیار سخت باشد که با مساله روبه‌رو شوند و اقدامی‌که لازم است را به انجام رسانند. بنابراین، این مدیرعامل تصمیم گرفت یک اقدام غیرمتعارف انجام دهد. او یک گروه وظیفه متشکل از شش مدیر ارشد و میانی تشکیل داد و از آنها خواست در یک کاغذ سفید کل کسب و کار را از نو مورد بررسی قرار دهند. او از آنها پرسید «اگر قرار بود این شرکت را از امروز از نو بسازیم، آیا همین بازارهای فعلی را انتخاب می‌کردیم؟ آیا همین محصولات فعلی را ارائه می‌دادیم؟ آیا همین کارمندان را استخدام می‌کردیم؟ آیا به همین شیوه سازماندهی می‌کردیم؟ پرداخت‌ها به همین شیوه بود و افرادمان را به همین شکل کنونی ارتقا می‌دادیم؟ با توجه به ویژگی‌های ممتاز و فضای استراتژیک ما، چه تغییراتی باید صورت دهیم؟» او شش هفته به آنها فرصت داد تا به این موارد پاسخ دهند (علاوه بر رسیدگی به کارهای روزانه) و البته تائید کرد که هیچ «تابویی» نباید وجود داشته باشدو آنها نباید «مناسبات سیاسی سازمانی» را در نظرات خود دخالت دهند. همچنین اعلام کرد که ممکن است همه طرح‌ها قابل اجرا نباشند، اما مایل است تک تک نظرات و توصیه‌ها را بشنود.
شش هفته بعد تیم مورد نظر با نظرات برجسته خود بازگشتند. تیم، پیشنهاد تعطیل کردن دو خط تولید قدیمی ‌را ارائه کرد که تاکنون مدیریت ارشد فقط دستور عدم استفاده از آن را داده بود؛ چرا که آنها فکر می‌کردند این دو خط، توسط شخص مدیرعامل راه‌اندازی شده و جزو افتخارات او محسوب می‌شود. آنها همچنین چند مورد از تغییرات سازمانی را پیشنهاد دادند که شامل ایجاد تغییراتی در فروش و خدمات بعد از فروش، توسعه قابلیت توزیع در بازارهای نوظهور و تنظیم مجدد وضعیت رسیدگی به خسارات بود.
یک سال بعد، این مدیرعامل گزارش کرد که انجام این تغییرات، دشوار بود اما نتیجه آن باعث تقویت سازمان گردید. او نسبت به آینده شرکت و توانایی تیم رهبری اش اطمینان زیادی پیدا کرد. به‌علاوه، او تصمیم گرفت که به طور استراتژیک بر طرح «کاغذ سفید» تمرکز کند و آن را هر یک یا دو سال به اجرا گذارد تا فرآیندهای استراتژیک معمول شرکت را تکمیل کند. او و تیم رهبری‌اش بر این باور بودند که این روش فرصت چالشی را برای مدیران رده‌های مختلف به وجود آورد تا خود را در جریان عمل بسنجند و در عین حال همه اعضای سازمان، با انگیزه بالایی از این فرآیند آموختند.
منبع: Mckinseyquarterly.com