احتمال دارد جلسات را بدون حضور شما دنبال کنند. در صورت بروز چنین وضعیتی می‌توان نتیجه گرفت که تیم در مقابل شما قرار گرفته است. این مساله می‌تواند یک تجربه دلسرد کننده و ترسناک برای یک مدیر باشد؛ اما در عین حال، غیرقابل جبران هم نیست. به عنوان یک مدیر با پذیرفتن آنچه در حال وقوع است و گوش دادن به نظرات اعضای تیم می‌توانید اعتماد گروه را مجددا به دست آورید و فردی تاثیرگذار باشید.

متخصصان چه می‌گویند
دبورا آنکونا به عنوان استاد مدیریت دانشگاه ام‌ای تی و نویسنده (تیم‌های ایکس: چگونه می‌توان تیم‌هایی ساخت که خود رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند) می‌گوید: «ایجاد یک تیم قوی و خوب در ابتدای کار بهترین کاری است که می‌توانید به منظور جلوگیری از بروز مشکلات انجام دهید». متاسفانه، احتمال دارد که با وجود تلاش فراوان، موفق نشوید از تغییر جهت تیم جلوگیری کنید. تیم‌ها، به دلایل مختلفی احترام به مدیران را کنار می‌گذارند.
شاید شما افراد تیم را در اخذ تصمیمات مهم دخالت نداده‌اید یا تمام ماحصل کار و تلاش آنها را به حساب خودتان گذاشته‌اید. دبورا اچ گرونفلد، استاد رهبری و رفتار سازمانی و همچنین یکی از مسوولان ارشد برنامه اجرایی زنان در نقش رهبری در دانشکده بازرگانی استنفورد ابراز می‌دارد: «اگرکارمندان یا اعضای تیم احساس نکنند که مورد احترام مدیر تیم هستند، از روی احساسات مقابله به مثل خواهند کرد.» یا ممکن است این مساله باعث شود که بعضی افراد به هم احترام نگذارند یا کینه به دل بگیرند و با مدیر تیم عناد ورزند چرا که این مدیر، هیچ اقدامی‌جهت اصلاح این وضعیت نکرده است.
گابریلا جوردن، رئیس بخش آموزشی گروه هندل که یک شرکت مشاوره آموزشی در نیویورک است و همچنین یکی از نویسندگان مجموعه «طرح‌ریزی زندگی خود» که یک واحد درسی در دانشگاه ام‌ای تی است، می‌گوید: «اغلب، زمانی افراد دست به اقدامات خاصی می‌زنند که احساس کنند صدایشان شنیده نمی‌شود؛ یا اتفاقی رخ داده است که به نظر آنها غیرعادلانه است». صرفنظر از دلیل عدم رضایت افراد، باید قادر باشید اعتماد و تعهد تیم خود را با استفاده از روش‌های زیر مجددا به دست آورید.

متوجه آنچه که در حال وقوع است، باشید
اولین قدم که در حل اغلب مشکلات باید برداشته شود این است که به آنچه در حال وقوع است نزد خودتان اقرار کنید. البته این کار همیشه آسان نیست. گرونفلد می‌گوید: «تشخیص نشانه‌های اینکه یک تیم در حال تغییر حالت به شکل خصومت آمیز است، کاری دشوار است.» بنابراین لازم است که شما آماده دریافت نشانه‌های تعارض باشید. گرونفلد ادامه می‌دهد: «تیم‌هایی که با مدیر تیم عناد می‌ورزند، اما به خود مشکل نمی‌پردازند شاید در ظاهر راضی به نظر برسند، اما در عین حال، طوری رفتار می‌کنند که گویی در عالم دیگری هستند. در بسیاری از موارد، تیم‌هایی که وفاداری خود را به مدیرشان از دست داده‌اند، با او به صورت علنی مقابله نمی‌کنند، بلکه این کار را طوری انجام می‌دهند که بیشتر شبیه بی‌علاقگی و خونسردی آنها است. همان انرژی که زمانی همسو با حمایت اهداف و اعمال مدیر تیم پیش می‌رفت، در جهت دیگری منحرف می‌شود؛ مثل انجام فعالیت‌هایی که به رضایت شخصی خودشان معطوف می‌شود از جمله بدگویی درباره مدیر تیم، عدم انجام کارهای مربوط به تیم، جست‌وجو برای کار جدید و تنبلی و سستی در کار». وقتی مشکل را شناسایی کردید، خیلی مهم است که آن را با تیم خود نیز در میان بگذارید. در غیر این صورت، مشکل به مثابه فیلی خواهد شد که بخواهید آن را در اتاقی جای دهید! آنکونا می‌گوید: «اگر وانمود کنید هیچ اشکالی در کار نیست، در حالی که سایر اعضای تیم می‌دانند که هست، این مساله می‌تواند بسیار مشکل ساز شود.»

علت ریشه‌ای مساله را دریابید
برای اینکه بتوانید یک مساله را حل کنید، باید به علت آن پی ببرید. منشا نارضایتی را پیدا کنید. آیا یک شخص است که منفی بودن را در تیم اشاعه می‌دهد یا احساسات منفی از جانب همه در تیم به اشتراک گذارده می‌شوند؟ آیا افراد با شیوه مدیریتی شما مشکل دارند یا مساله آنها با اعضای دیگر تیم است که باعث می‌شود در مقابل شما نیز جبهه‌گیری کنند؟ از آنها صراحتا بپرسید. اگر در مورد منشا اصلی نارضایتی نقل قول صورت می‌گیرد، به پیغام رسان بگویید از آن شخص بخواهد تا مستقیما با شما صحبت کند.
مساله را مدیریت کنید
علت مشکل هر چه باشد، قبول کنید که مسائل، از مدیریت نامناسب شما نشات گرفته است. در جمع، روشن کنید که برای کمک به حل مشکل چه کارهایی انجام داده اید و توضیح دهید برای حل کامل آن چه اقداماتی انجام خواهید داد. جوردن می‌گوید: «مسخره است که افراد فکر می‌کنند که آسیب‌پذیر نشان دادن خودشان، آنها را در معرض خطر قرار می‌دهد. در واقع، این موضوع باعث قوی‌تر شدن آنها می‌شود». آنکونا در موافقت با این نظر می‌افزاید: «رهبران ممتاز، این توانایی را دارند که برخیزند و بگویند (از فیدبک شما متشکرم. من متوجه شده‌ام که کار X را انجام نداده‌ام. این‌ها اقداماتی است که من در جهت اصلاح آن انجام خواهم داد و خوشحال خواهم شد که درباره روند پیشرفت آن از شما فیدبک دریافت کنم.) صریح باشید و برای تغییر وضعیت کمک بخواهید.

گوش دهید و داشتن صراحت را تشویق کنید
جردن پیشنهاد می‌کند که سیاست عاری از بدگویی در سازمان توسعه یابد. به عقیده او «بدگویی بسیار مخرب است». به افراد بگویید اگر با هر شخصی در تیم مشکل دارند، باید با آن شخص مستقیما صحبت کنند حتی اگر آن فرد، خود شما باشید. نشان دهید که مایلید گوش دهید و با هر آنچه هست روبه‌رو شوید. جردن می‌گوید: «وقتی موضوع، بیشتر در سطح تیم مطرح است، باید به افراد فرصت دهید که صدایشان شنیده شود.»
می‌توانید این کار را در جمع انجام دهید، یا اگر افراد راحت نبودند که در گروه صحبت کنند، با آنها به صورت انفرادی ملاقات کنید. سایر گزینه‌ها که به شما کمک می‌کند عبارتند از: بررسی و مطالعه موضوع یا آوردن یک شخص از بیرون سازمان که به جای شما اطلاعات جمع آوری کند. آنچه در اینجا مهم است دریافت اطلاعات بیشتر است. این کار باعث می‌شود افراد بتوانند به راحتی موارد نارضایتی خود را بازگو کنند و فضای بازتری برای برقراری ارتباط به منظور جلوگیری از تعارض‌های احتمالی آینده
فراهم شود.

وقتی مشکل حل نمی‌شود
وقتی تیم بدگمان یا ناراحت است، احتمالا قادر نخواهید بود به سادگی مشکل را حل کنید. در این حالت، یک واسطه پیدا کنید (این شخص می‌تواند از خارج از شرکت باشد یا فرد بیطرفی از بخش دیگری از سازمان باشد) تا به کمک این واسطه بتوانید راه‌حل بیابید و مشکل را حل کنید. کار کردن با یک مربی می‌تواند در درک این مساله که چرا شیوه و نوع مدیریت شما بر تیم‌تان تاثیرگذار نیست، مؤثر باشد. اگر در این کار هم شکست خوردید، باید به عنوان مدیر، کنار بکشید یا همانطور که آنکونا می‌گوید: «اگر رهبری و کاری که در دست تیم است با هم تناسب نداشته باشند، شاید لازم باشد که تیم از هم جدا شود».
اصولی که باید به خاطر داشت:
• به شکایات و فیدبک‌های تیم تان گوش دهید.
• یک سیاست «عاری از بدگویی» در سازمان بنا نهید به گونه‌ای که افراد مستقیما با یکدیگر روبه‌رو شوند.
• مسوولیت خود را در ایجاد وضعیت به وجود آمده بپذیرید.
آنچه نباید انجام شود:
• وانمود نکنید که هیچ اتفاقی نیفتاده است؛ چرا که به احتمال زیاد، همه از آن آگاهند.
• از نشان دادن آسیب‌پذیری خود واهمه نداشته باشید.
• اجازه ندهید احساسات منفی در تیم منتشر شود؛ به افراد، فرصت ابراز نارضایتی را بدهید.
در خصوص این موضوع 2 مورد کاوی در زیر آورده شده است.
منبع: HBR

موردکاوی شماره 1:
بازگرداندن تیم و نجات کسب و کار
  در اواخر سال 2004، بنتلی میکر به عنوان مدیر عامل و صاحب بنتلی میکر که یک شرکت طراحی نورپردازی در منهتن آمریکا است، در شرف تعطیل کردن شرکت خود بود. کسب و کار نسبتا خوب بود، اما کارمندانش خشنود نبودند: اصول اخلاقی در سطح پایینی بود و کارمندان عصبی و بی‌میل بودند. بنتلی می‌گوید: «روح کسب‌وکار من سیاه بود». بدگویی‌ها از زندگی شخصی‌اش به گوش او رسیده بود. او می‌گوید: «من بودم که اجازه دادم چنین اتفاقی رخ دهد.» همسرش، در آن زمان به او گفت بهتر است قبل از تعطیل کردن شرکت با یک مشاور صحبت کند. او ابتدا مقاومت کرد و مطمئن نبود که این وضعیت اصلا قابل حل شدن باشد.
او کارمندان را در یک جلسه «غیررسمی» دور هم جمع کرد. مشخص شد که افراد به خاطر تضادهایی در گذشته که هرگز به آن پرداخته نشد، دچار ناخشنودی بودند. در واقع، یکی از موارد تعارض، مساله بسیار کوچک شخصی بود که هرگز تصور نمی‌شد مشکل ساز شود. بنتلی از آنها خواست که به طور مستقیم با هم ارتباط برقرار کنند. اگر آنها همه چیز را به هم بگویند، شایعه‌ای باقی نمی‌ماند. او همچنین به نقش خود در ایجاد چنین فضای مخربی اذعان کرد. او اینگونه توضیح می‌دهد که «اخلاق من برای اینکه همیشه حق را به خود می‌دادم باعث شد که در واقع این اجازه را به کارمندان نیز بدهم که آنها هم همیشه حق را به خودشان بدهند. در نتیجه، آنها به جای آنکه وقت خود را به کسب و کار اختصاص دهند، آن را صرف جمع آوری مدرک برای اثبات نظرات خود می‌کردند.»
وقتی کارمندان با هم درباره تضادهایی که میان آنها بود صحبت کردند،احساس تعهد و اعتماد بیشتری بین آنها به وجود آمد. بنتلی می‌گوید: «اصل موضوع، داشتن ارتباط شفاف بود». خیلی زود، آنها فهمیدند که تقاضاهای زیادی از مشتریان در لیست انتظار باقی مانده که آنها به آن نپرداخته بودند، چرا که کاملا در دام مسائل داخلی سازمان گرفتار شده بودند. بعد از این تغییرات طی شش سال بعد، گردش مالی شرکت سه برابر شد.

موردکاوی شماره 2:
کمک به یک مدیر برای به دست آوردن اعتماد دوباره تیم
  سال‌ها پیش، جاش کرکران، ناشر یک مجله بین‌المللی مد، شایعاتی درباره کاترین که یکی از اعضای تیم اجرایی او بود شنید. زیردستان جاش فکر می‌کردند کاترین به آنها اهمیت نمی‌دهد. به نظر آنها، او فقط در جهت رضایت رییس‌اش جاش تمرکز کرده بود و نظرات و سختکوشی آنها را منتقل نمی‌کرد. به نظر آنها، وقتی مشکلی پیش می‌آمد، کاترین آنها را سرزنش می‌کرد بدون اینکه خودش کوچک‌ترین مسوولیتی بپذیرد.
از شش ماه پیش، تیم مدیریت شرکت، یک برنامه تجدید ساختار را در شرکت پیاده کرد که در آن، طرز برخورد و شیوه صحیح حل تعارض در سازمان به اجرا گذاشته شد. یکی از سیاست‌های این طرح، برقراری ارتباط مستقیم بود. به همین خاطر، جاش اعضای تیم کاترین را تشویق کرد که مستقیما با خود او صحبت کنند. او می‌دانست که شنیدن این انتقادها برای کاترین بسیار سخت خواهد بود؛ بنابراین، خود او هم نزد کاترین رفت. کاترین، مستاصل شده بود. او فکر می‌کرد که تعهدش باید به رییس‌اش جاش باشد و اعضای تیم، نقش او را درک نمی‌کنند.
 جاش به او کمک کرد تا بفهمد که برای تاثیرگذار بودن باید سخت‌گیری به کارمندانش را متوقف کند و علاوه بر خواست آنها، باید به نیاز آنها هم توجه کند. او همچنین به کاترین کمک کرد که نقش خود را در بروز مشکل درک کند حتی اگر قضیه کاملا تقصیر او نبوده باشد. جاش می‌گوید: «البته به او هم، زمان کافی داده نشده بود تا اشتباه کند و رشد کند. آنها نمی‌توانستند به طور مستقیم با او صحبت کنند و وقتی کارها خوب پیش نمی‌رفت، کم تحمل می‌شدند.»
کاترین، با اعضای تیم خود جلسه‌ای گذاشت و از آنها عذرخواهی کرد. او توضیح داد که عکس‌العمل او فقط به دلیل فشارهای ناشی از کار بوده واز اینکه رفتار او به صورتی بوده که دیدگاه‌های دیگران را مدنظر قرار نمی‌داده است، عذرخواهی کرد.  وقتی او مسوولیت اشتباهات خود را بر عهده گرفت، تیم هم او را بخشید. چند هفته بعد، کاترین توانست وضعیت بد تیم را تغییر دهد و اعتماد اعضای تیم را مجددا به دست آورد