مشکلی که در ترکیب تیم نهفته است...

اشتباه‌های فاحش در مدیریت پروژه

وقتی دانش‌آموز چهارم دبستان بودم درام‌زدن را شروع کردم و تا کالج ادامه دادم. خانواده‌ام ساعت‌های متمادی از صدای گوش‌خراش تمرین‌کردن من رنج می‌بردند. وقتی کنار گروه موسیقی مدرسه به نواختن پرداختم، تازه دریافتم که مهارت من در درام‌زدن نه به سرعت ضربات‌ام ربطی دارد و نه به بلندبودن صدای ناشی از آنها، بلکه تنها مساله مهم هماهنگ‌شدن من با دیگر اعضای تیم است.

برای مثال اگر باید یک موسیقی با ضرب‌آهنگ کند و لحن ملایم اجرا شود، اصلا خوب نیست که نوازنده درام به تنهایی و بر خلاف دیگر اعضای گروه ریتمی تند را انتخاب کند. مهم‌ترین چیز انطباق نواختن من با دیگر نوازندگان و از آب درآوردن یک موسیقی زیبا بود. این‌گونه بود که فهمیدم در موسیقی نوای برآمده از کل گروه و نه یک فرد خاص مهم است.

اما احتمالا اکنون تعجب کرده‌اید که چرا در آغاز این فصل فیلم یاد هندوستان کرده است و دارم از موسیقی حرف می‌زنم! به باور من، یک تیم پروژه که ساختار مناسب و درستی داشته باشد، شبیه یک گروه موسیقی است، زیرا در چنین تیم پروژه‌ای هر عضو به خوبی از نقش خود در جهت موفق‌کردن پروژه آگاه است. هر عضو تیم پروژه در چنین حالتی می‌داند که باید چه خدمتی به پیشبرد پروژه بکند، از زمان‌بندی کارهای خود آگاه است، از کار بقیه اعضا بر روی پروژه باخبر است و می‌داند برای موفقیت پروژه چه کارهایی باید به طور کلی صورت پذیرد. اما نکته دیگری نیز با همین درجه از اهمیت وجود دارد: هر یک از اعضای تیم پروژه باید برای تضمین موفقیت پروژه به دیگر اعضا نیز کمک کند. اما بسیاری از پروژه‌ها در این امر ناموفق عمل می‌کنند.

چه‌طور اتفاق می‌افتد

1- پروژه به طور مشخص و با اهداف روشن و صریح سازماندهی نشده است

سازماندهی مشخص با اهداف صریح و روشن تنها برقرارکردن سلسله ‌مراتبی دقیق نیست. هر شخص باید از کارکرد خویش در پروژه آگاه باشد، باید بداند که کار ویژه او چه‌طور با فعالیت‌های به‌خصوص دیگران تلفیق می‌شود، و نیز باید از عواقب انجام‌نشدن وظیفه خاص خویش آگاه باشد.

شاید نقش‌های استاندارد یا متعارفی ــ بر حسب نظم کارکردی یا حوزه کاری خاص پروژه شما ــ وجود داشته باشد و شما آنها را در پروژه خویش بگنجانید. با این حال، بر اساس تجربه بسیارم شیوه تخصیص نقش‌های استاندارد هر پروژه را به شکل زیر می‌توانم خلاصه کنم:

- ابتدا از نقش‌های استاندارد یا متعارف آغاز کنید که باید آنها را در پروژه خود به حساب آورید.

- اگر پروژه شما نیازمند نقش خاصی است که در آن نقش‌های استاندارد نمی‌گنجد، یک نقش خاص درست کنید.

- اگر پروژه نیازمند یکی از نقش‌های متعارف یا استاندارد مزبور نبود، آن نقش را حذف کنید.

شاید این گزاره‌ها بیش از حد ساده به نظر بیایند، اما طی سال‌ها آموخته‌ام که مدیران پروژه به‌طور کلی تمایلی به منحرف‌شدن از نقش‌های استاندارد و یک ساختار کاملا استاندارد از تخصیص نقش‌ها ندارند. ولی ما به عنوان مدیران پروژه کارآزموده باید تنها چنین هدفی در سر داشته باشیم: نقش‌های مناسب به آدم‌های مناسب تخصیص داده شود تا نتایج مناسب در زمان مناسب به دست آیند. هیچ وقت به این نکته اهمیتی نداده‌ام که آیا ساختار نقش‌های پروژه ساختاری استاندارد بوده است یا نه، بلکه همیشه به نتایج پروژه نگاه کرده‌ام.

اگر پروژه نقش‌های استاندارد یا متعارف نداشته باشد یا نوع بسیار منحصر به فردی از پروژه را پیش رو داشته باشید، آن وقت می‌توانید از روش عملی و خلاصه زیر برای تعیین نقش‌ها استفاده کنید:

3 تا 6 مساله از پروژه که بیشترین دغدغه یا خطر را در بردارند، تعیین کنید.

- نقش‌هایی را درست کنید که دغدغه‌ها و خطرات بالا را پوشش دهند.

- کارهایی را که در برنامه پروژه یادداشت کرده اید، با نقش‌های تعیین‌شده متناظر کنید و مطمئن شوید که همه نقش‌های مهم را به درستی تعریف کرده اید.

با این کار نواحی دغدغه‌ساز و پرخطر پروژه را مورد توجه قرار داده‌ام و نقش‌هایی را با مسوولیت‌های منحصر به فرد تعریف کرده‌ام. این نقش‌ها دقیقا آن نواحی پرخطری از پروژه مرا مدیریت خواهند کرد که در غیر این صورت، پروژه بیشترین ضربات احتمالی منجر به شکست را از آن نواحی خواهد خورد.

2- اعضای تیم، تقصیر را به گردن یکدیگر می‌اندازند و علنا با یکدیگر مشاجره می‌کنند

اعضای تیم در هر پروژه‌ای که بر روی آن کارمی‌کنید، می‌توانند با یکدیگر بحث‌هایی پرشور و نشاط داشته باشند. وقتی چنین بحث‌هایی رخ دهد، به احتمال بسیار زیاد ممکن است نتایج مطلوبی از دل آنها بیرون بیاید و به پیشبرد پروژه در راستای هدف نهایی کمک کند. در پروژه‌هایی که مدیر آنها بودم، همواره با کمال دقت به راه‌انداختن چنین بحث‌هایی مبادرت می‌ورزیدم و اجازه می‌دادم تا اعضای تیم یکدیگر را به پرسش بکشند. با این حال، برای چنین کاری چند قاعده وضع کرده بودم:

- به چالش‌کشیدن خیلی هم خوب است، اما وقت تصمیم‌گیری همه ما به عنوان یک تیم باید از تصمیم اتخاذشده حمایت کنیم.

- آنچه در اتاق جلسات رخ می‌دهد، همان داخل باقی می‌ماند؛ ما بیرون این اتاق یک تیم متحد هستیم.

- اگر تصمیم اشتباهی گرفتیم، آن را از سوی همه تیم می‌دانیم؛ هیچ نوعی از متهم‌کردن و به گردن دیگری انداختن مجاز نیست.

- ما روی مساله تمرکز می‌کنیم و نه روی شخص؛ مساله را شخصی نکنید.

آیا قواعد همیشه رعایت می‌شدند؟ متاسفانه نه. حتی خود من هم رعایتشان نمی‌کردم. در هر حال ما انسان هستیم و جایز الخطا. اما شما باید بتوانید برای جلوگیری از نزاع درون تیم قواعد مشخصی وضع کنید.

3- هیچ شعار واحدی وجود ندارد

می‌توانید به برخی از برنامه‌های تبلیغاتی مهم نگاهی بیندازید و چندین شعار را استخراج کنید که پشت آنها پیام مورد نظر تبلیغات نهفته است. همه این شعارها پیامی هستند که باعث می‌شوند شما راجع به محصول تبلیغ‌شده فکر کنید. به طور مشابه، وقتی در حال اجرای یک پروژه هستید، بهتر است که شعاری واحد داشته باشید و از طریق آن تیم

را متحد کنید.

4- اعضای تیم برای تحویل به موقع کار خود احساس مسوولیت نمی‌کنند

به باور من هر مسوولی در پروژه باید به روشنی بداند که چه کاری از او انتظار می‌رود، آن کار را چه زمانی باید انجام دهد و کار او چه نقشی در پیشبرد پروژه دارد. همچنین قویا معتقدم که اعضای تیم پروژه تنها نباید به مدیر پروژه پاسخگو باشند، بلکه باید نسبت به یکدیگر نیز احساس مسوولیت کنند و به یکدیگر پاسخگو باشند، زیرا هر یک از اعضا شکست بخورد، کل پروژه شکست خواهد خورد. پس بسیار مهم است که وظایف هر نقشی برای دیگر نقش‌های تعریف‌شده در پروژه روشن و مشخص باشد، آن هم به دلایل زیر:

- مسوول هر نقش باید دائما به دیگر کارهایی که در حال انجام است، نگاه بیندازد تا مطمئن شویم که کارهای مختلف انجام‌شده با یکدیگر جفت و جور هستند.

- مسوول هر نقش باید احساس کند که اگر سر موعد کار را تحویل ندهد یا وظیفه خود را به طور مناسب انجام ندهد، همه تیم ضربه خواهد خورد، نه فقط مدیر پروژه!

- تحویل کار سر موعد یا عدم تحویل آن یک موضوع تیمی است و باید برای همه اعضای تیم مشخص شود.

اینجا همه مساله بر سر پاسخ‌گویی و مسوولیت‌پذیری است. هر یک از اعضا باید خود را نسبت به وظایفش پاسخگو بداند و باید لذت موفقیت را همراه با ناراحتی شکست تجربه کند. مدیر پروژه باید از قوه تشخیص خوبی برخوردار باشد تا همواره امور را در وضعیتی سازنده نگه دارد. این نکته بسیار حایز اهمیت است که پس از روی دادن شکستی فردی میان اعضای تیم، چگونه همه تیم به کمک یکدیگر اوضاع را بهتر می‌کنند و کارها را به مسیر درست خود باز می‌گردانند و ابدا دست به اذیت و آزار آن هم‌تیمی نمی‌زنند.

با این حال، ممکن است کسی را بر سر وظیفه‌ای داشته باشید که به درد انجام آن نمی‌خورد. مدیر پروژه باید در برابر چنین موقعیت‌هایی به سرعت واکنش نشان دهد، زیرا اگر این کار را نکند، نسبت به وظیفه خویش مسوولیت‌پذیر نبوده و در برابر اعضای تیم نسبت به وظایف خویش پاسخگو نبوده است (زیرا برخورد با چنین موردی از وظایف او است).

5- مدیر پروژه صلاحیت انجام آن پروژه را ندارد

نیازها پروژه و میزان حیاتی بودن آن را باید شاخص‌هایی کلیدی برای تعیین سطح مدیر پروژه مورد نیاز در نظر گرفت. برای پروژه‌های نسبتا ساده، می‌توانید از یک مدیر پروژه کم‌تجربه استفاده کنید و در کنارش، یک مدیر پروژه مجرب و کارآزموده صرفا گه‌گاه در نقش راهنما و معلم به کمک او بیاید. اما با افزایش پیچیدگی و اهمیت پروژه، دیگر نمی‌توان از خیرِ یک مدیر پروژه کارآزموده و مجرب گذشت.

بخت یارم بوده است که در طی این سال‌ها با چندین مدیر پروژه فوق‌العاده و حیرت‌انگیز کار کرده‌ام. مدیران پروژه بسیار خوب، همگی در موارد زیر مشترک بوده‌اند:

- آنها تکنیک‌های مدیریت پروژه را به خوبی می‌دانستند.

- آنها از رهگذر تجربه می‌دانستند تا چه زمانی برای خرید زمان یا بهره‌وری بیشتر در تکنیک‌های مزبور تغییر اعمال کنند.

- آنها همواره رو به جلو حرکت می‌کردند.

- آنها می‌دانستند چه زمان از «بیایید بحث کنیم» باید به «بیایید تصمیم بگیریم» گذر کنیم

- آنها دیگران را نسبت به وظایف‌شان پاسخگو و مسوول بار می‌آوردند

- آنها موفقیت‌ها را مورد تشویق قرار می‌دادند.

- آنها به راحتی ارتباط می‌گرفتند.

- وقتی انتقادات خارجی آغاز می‌شد، به آنها گوش می‌سپردند و سپر بلا می‌شدند

- وقتی اوضاع یک پروژه به هم می‌ریخت و بقیه آشفته می‌شدند، آنها خونسردی خود را حفظ می‌کردند و متمرکز می‌شدند.

هیچ فرمول درستی در اختیار ندارم که از طریق آن بتوان فهمید مدیر پروژه صد در صد به درد فلان پروژه می‌خورد یا نه؛ اما پیشنهادم این است که روی یک مدیر مجرب و کارآزموده حساب باز کنید تا مدیری

بی‌تجربه.

یک مدیر پروژه جوان بسیار پرشور می‌شناختم که احساس می‌کرد مدیر پروژه فوق‌العاده و بی‌عیب و نقصی است چون همه تکنیک‌ها (هزینه‌های مدیریت، برنامه‌ریزی مدیریتی، گزارش‌دادن وضعیت، و غیره) را به خوبی می‌داند. او به همین خاطر همزمان مدیریت سه پروژه پیچیده را بر عهده گرفت. اگرچه او درس‌های بسیار مهم و مفیدی را با این کار آموخت، اما متاسفانه هزینه‌های بسیاری را نیز بر شرکت خویش تحمیل کرد، زیرا بقیه باید جایگزین او می‌شدند و خرابکاری‌های او را راست و ریس می‌کردند. پس همیشه مواظب باشید که مدیر پروژه مناسب

کار شما باشد.

6- اعضای تیم موفقیت‌های خود را جشن نمی‌گیرند

فعالیت روی یک پروژه، کار دشواری است. وقتی پروژه به مانعی بر می‌خورد، آدم‌ها به آسانی نومید می‌شوند. به همین خاطر، مهم است که وقتی هر یک از اهداف اصلی پروژه محقق شد، اعضای تیم آن را جشن بگیرند تا برای موقعیت‌های دشوار از آمادگی و انگیزه بیشتری برخوردار باشند.

خلاصه نکات

- پروژه را به طور مشخص و با اهداف صریح سازماندهی کنید.

- چه در مواقع موفقیت و چه در مواقع شکست، یک تیم متحد باقی بمانید و تقصیر را گردن افراد نیندازید.

- یک شعار واحد درست کنید که اعضای تیم را بر ماموریت پروژه متمرکز کند.

- اجازه دهید اعضای تیم به کارشان برسند، اما آنها را مسوول و پاسخگوی وظایف‌شان بکنید.

- مطمئن باشید که مدیر پروژه شما تجربه لازم را دارد تا از پس پروژه برآید.

- موفقیت‌هایتان را به عنوان یک تیم جشن بگیرید.

علائم خطر

1- تیم نمی‌داند چه کاری را چه کسی انجام می‌دهد

این اغتشاش میان نقش‌ها می‌تواند به دو دلیل رخ داده باشد: ارتباطات ضعیف از سوی مسوولین نقش‌ها، یا اینکه برخی از وظایف مربوط به بیش از یک نقش تعیین‌شده در پروژه می‌شوند.

2- بحث‌ها نه سازنده که مخرب هستند

خودتان می‌دانید منظورم چیست. اینکه اعضای تیم شما در همه بحث‌ها مسائل را شخصی کنند، یا از کوره در بروند، نشانه روشنی است از این واقعیت که تیم شما خوب قوام نگرفته است. اعضای تیم لازم نیست دوستaان صمیمی یکدیگر باشند، اما باید دست کم به یکدیگر احترام بگذارند.

3- اعضای تیم به یکدیگر کمک نمی‌کنند

گاه در برخی پروژه‌ها به عنوان مشاور کار کرده‌ام که در آنها برخی از اعضای تیم از مشاهده شکست دیگر اعضا خوشحال می‌شوند و برای کمک به آنها دست به هیچ کاری نمی‌زنند. آن دسته از اعضای تیم که فقط و فقط کارِ خودشان را بکنند، هیچ گاه از تمام قابلیت‌ها و توانایی‌های خود استفاده نخواهند کرد.

راه حل: ورق را برگردانید

1- تعارض میان نقش‌ها را از بین ببرید

اعضای تیم را داخل یک اتاق گرد آورید و از آنها بخواهید مشکل را حل کنند. مطمئن شوید که همه مسوولیت‌ها مستندسازی شده است و برای تمامی اعضای تیم قابل دسترسی است.

2- عضو تیم را که مساله ایجاد کرده، فرا بخوانید

گاه مجبور بوده‌ام تا برخی از اعضای پروژه را از تیم اخراج کنم، زیرا برای مدت زیادی تنها یک نیروی مخرب باقی مانده بود. گاه نیز موفق شده‌ام تا این مخرب‌بودن را به سازنده‌بودن تغییر دهم. در هر حال، باید سریعا این مساله را بررسی کنید و عضو تیم را فرابخوانید، پیش از آنکه ضرر جبران‌ناپذیری به پروژه وارد آید.

3- همه اعضای تیم را در مکانی یکسان جای دهید

به عنوان مدیر پروژه، موفق‌ترین تجربیات‌ام را زمانی داشته‌ام که اعضای تیم پروژه‌ام در مکانی یکسان بوده‌اند و بدون هیچ مانعی می‌توانستند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. شاید این امکان همیشه برای شما مهیا نباشد، اما وقتی پروژه به شما این امکان را می‌داد، هرگز دریغ نکنید.

4- برای صرفِ یک میلک شیک بیرون بروید

گاه عالی است اگر آدم‌ها را از محیط کار بیرون ببری و برای خوردن غذا یا نوشیدنی دور هم جمعی کنی. پروژه‌های خارج شهری ما همیشه بسیار بهره‌ورتر از آب درآمده‌اند، زیرا در محیط بیرون شهر همیشه وقت بیشتری برای برقراری ارتباط از این دست وجود دارد. با این کار، اعضای تیم کمی یکدیگر را می‌شناسند و فرصت خندیدن با یکدیگر در مقام یک تیم را پیدا می‌کنند و به این‌ترتیب بهره‌وری کلی بالا می‌رود.

5- فکر نکنید که باید همه‌اش کار کنید و کار کنید

«همه‌اش کار و کار» ‌باعث می‌شود که پروژه شما کسل‌کننده شود. گاه زمانی را در نظر بگیرید برای خندیدن، تفریح کردن، بازی کردن، جوک گفتن. فقط مواظب باشید که شوخ‌طبعی از حد نگذرد و کسی را آزار ندهد.

6- وحدت‌آفرین باشید

یکی از مسوولیت‌های شما به عنوان مدیر پروژه این است: باید کاری کنید که تیم قوام بیابد. یعنی تیم به یک وحدت مشخص برسد. همچنین شما باید از موانع بر سر تحقق این امر آگاه باشید.