پس چرا هنوز بعضی‌ها به همان شیوه ساعت کاری سنتی ادامه می‌دهند یا حداکثر به شکل کمی‌ توسعه یافته‌تر آن بسنده می‌کنند؟ واقعیت این است که هر چند مناسبات انعطاف‌پذیری در کار، امروزه رایج شده است، اما تعداد کمی‌از شرکت‌ها هستند که برای این موضوع، برنامه یا سیاست رسمی‌اتخاذ کرده باشند و حتی تعداد کمی ‌از مدیران آمادگی آن را دارند که برای کارمندان برنامه زمانی جایگزین تعریف کنند. اما این به آن معنا نیست که شما ایده انعطاف پذیری در کار را کنار بگذارید. این فقط به آن معنا است که مسوولیت ارائه برنامه‌ای که برای خود شما، رییستان و سازمان متبوعتان کارآمد باشد، بر عهده خود شما است.

متخصصان چه می‌گویند؟
قبل از آنکه یک برنامه زمانی انعطاف پذیر را دنبال کنید، توجه داشته باشید که احتمالا لازم است آماده یک گفت‌وگوی طولانی باشید. سوارت دی فریدمن، استاد مدیریت دانشکده وارتون و مدیر برنامه رهبری آن دانشگاه و پروژه ادغام کار و زندگی می‌گوید: «مدیران، در گذشته به دلیل عدم اعتماد‌، تمایلی به دورکاری کارمندان نداشته‌اند؛ آنها می‌پرسند: آیا واقعا کار می‌کنید یا با دوستانتان مشغول گپ زدن هستید؟ حتی روسایی که به کارمندانشان اعتماد دارند نیز نگران هستند که این کار صرفا یک لطف و پاداش برای بعضی افراد تلقی شود یا با این کار اجازه دهند بهره‌وری کاهش یابد.
با این وجود، امروزه مدیران و سازمان‌های زیادی هستند که به مزایای زمان بندی به صورت غیرسنتی توجه می‌کنند. تحقیقات لوته‌بایلین‌، استاد مدیریت دانشگاه ام‌ای تی و یکی از نویسندگان مجموعه «فراتر از تعادل میان کار و خانواده: توسعه برابری جنسیتی و کارآیی در محیط کار» نشان داده است که وقتی به کارکنان، انعطاف‌پذیری‌ای که مورد نظر آنها است نشان داده می‌شود آنها راحت‌تر به اهداف دست می‌یابند، کمتر غایب می‌شوند و کمتر سستی پیشه می‌کنند و همچنین موازین اخلاقی آنها رشد می‌کند. کارکنان، با تمرکز بر این موارد و چارچوب بندی صحیح، می‌توانند شانس خود را برای دریافت مجوز دورکاری افزایش دهند.

آنچه را که می‌خواهید، مشخص کنید
اولین قدم این است که برای خودتان مشخص کنید قصد دارید چه کاری را به انجام برسانید. آیا هدف شما‌، گذراندن زمان بیشتر با خانواده است؟ کم کردن زمانی است که در دفتر کار می‌گذرانید؟ یا قصد دارید از آنچه حواستان را پرت می‌کند دور باشید تا بتوانید بر پروژه‌های بزرگ‌تر و بلندمدت‌تر تمرکز کنید؟ وقتی هدفتان را مشخص کردید، تصمیم بگیرید که برای رسیدن به آن‌، چه اقداماتی باید صورت دهید (گزینه‌های مختلف را در نظر بگیرید مثل یک هفته کاری فشرده، به اشتراک گذاری کار، کاهش ساعات کار، کار کردن از منزل، گرفتن یک فرصت مطالعاتی یک ماهه یا حتی موضوعی به سادگی خاموش کردن تلفن همراه در ساعات شب) و بعد فکر کنید که آیا با وجود این اقدامات، هنوز می‌توانید به طور موثر به کارتان بپردازید؟ البته همه مشاغل برای داشتن انعطاف مناسب نیستند. قبل از تهیه طرح پیشنهادی، از تاثیری که طرح برنامه زمانی مورد نظرتان ممکن است بر رییس، تیم یا بهره‌وری خود شما داشته باشد، اطمینان حاصل
کنید.
در قدم بعد، بررسی کنید که شرکت شما چه سیاستی دارد و آیا سابقه‌ای در داشتن انعطاف دارد؛ اگر شرکت یک سیاست رسمی ‌در قبال این موضوع ندارد، لازم است خودتان یک طرح پیشنهادی ارائه کنید.
موضوع را در قالب آزمایشی طرح‌ریزی کنید
بسیاری از مدیران در اجازه انجام این کار مردد خواهند بود، به خصوص اگر سازمان شما هیچ پروتکل مدونی در قبال این موضوع نداشته باشد. شما می‌توانید با مطرح کردن طرح پیشنهادی خود به عنوان یک دوره آزمایشی از این نگرانی بکاهید.
بایلین می‌گوید: «یک مدت زمان آزمایشی را تعیین کنید که نگرانی رییس را از گسستگی موضوعات برطرف نمایید. رییس شما باید فرصتی یابد تا روش‌های جدید کار کردن را تجربه کند و طبق تحقیقات ما، خیلی سریع ثابت می‌شود که این روش کارآمد است.» فریدمن، در کتاب خود تحت عنوان «رهبری جامع: رهبر بهتری باشید، زندگی غنی‌تری داشته باشید» درباره نه نوع مختلف روش‌های آزمایشی صحبت می‌کند. به اعتقاد او، برای هر موضوعی از دورکاری گرفته تا تفویض، می‌توان از انعطاف‌پذیری در حیات کاری بهره برد. از همه مهم‌تر این است که راه برون رفت برای خود و رییستان داشته باشید. به او توضیح دهید که اگر این روش نتیجه بخش نبود، حتما تلاش خواهید کرد که تمهیدات متفاوتی اتخاذ نمایید یا به همان روش قبلی بازگردید. بایلین می‌گوید: «اگر مسائل به خوبی پیش نرفت، می‌توان همیشه به همان برنامه اولیه بازگشت؛ اما این تجربیات، در اکثر موارد بسیار نتیجه بخش هستند.»

اطلاعات و حمایت تیم را طلب کنید
بایلین می‌گوید: «بسیاری از تحقیقات ما نشان داده است که انعطاف پذیری تنها زمانی موثر است که به صورت جمعی انجام شود، نه به صورت تک به تک میان کارمند و کارفرما.» به خاطرداشته باشید که تیم شما (شامل همکاران و روسا) از زمان بندی کاری شما تاثیر می‌پذیرند؛ به همین خاطر، شما به حمایت همه نیاز دارید تا شیوه جدید خود را به موفقیت برسانید. به آنها توضیح دهید که هدف شما چیست و از آنها اطلاعات بخواهید. بایلین می‌گوید: «آنها را در فرآیند برنامه‌ریزی و طرح پیشنهادی دخالت دهید» و به رییس خود اطمینان دهید که طرح شما شامل پیشنهادهای همکاران نیز می‌شود.
دخالت دادن تیمی ‌که در آن هستید هم می‌تواند به رفع نگرانی مشترک دیگری که اغلب روسا دارند، کمک کند. برخی نگران آن هستند که اگر برای یک نفر انعطاف‌پذیری نشان دهند، راه باز می‌شود که همه کارمندان دیگر هم همین شیوه را درخواست کنند. این‌ترس‌، اغلب بی اساس است. فریدمن اشاره می‌کند که حقوق مادی و معنوی کارکنان، متفاوت است و در واقع‌، بسیاری از افراد داشتن همان برنامه زمان‌بندی سنتی را‌ ترجیح می‌دهند. او می‌گوید: «شما به همگان همه چیز را به طور یکسان نمی‌دهید؛ چون آنها نیز همه چیز را یکسان نمی‌خواهند.»

بر منافع سازمان تاکید کنید
طرح پیشنهادی شما، باید بر منافع سازمانی بیش از منافع فردی تاکید کند. فریدمن می‌گوید: «هر تلاشی که می‌کنید باید همزمان بسیار هوشیار باشید که نظرتان فقط منافع شما و خانواده‌تان را تحت الشعاع قرار ندهد. در عوض، آنچه پیشنهاد می‌دهید باید شامل اهداف روشنی از جمله افزایش کارآیی شما در کار و موفق نمودن رییستان باشد.» نشان دهید که به نیازهای شرکت توجه دارید و طرح جدید شما نفاق افکن نیست و واقعا دارای مزایای مثبتی است، مثل ارتقای بهره‌وری و افزایش سطح دانش شما.

مسائل را مجددا ارزیابی و سپس قضاوت کنید
وقتی حدودا سه یا چهار ماه از مدت زمان تجربه شما گذشت، موفقیت آن را ارزیابی کنید. آیا به اهداف خود نزدیک شده‌اید؟ آیا این شیوه جدید زمان‌بندی در کار، برای کسی مشکلی ایجاد می‌کند؟ از آنجا که شما این رویه را به صورت آزمایشی طراحی کرده‌اید، حتما مایلید که درباره آن به رییس خود گزارش بدهید. فریدمن می‌گوید: «به منظور افزایش بهره‌وری خود، اطلاعات دریافت کنید. ثابت کنید که این روش موثر است.» و اگر موثر نیست‌، آماده باشید که آن را تعدیل نمایید.
اصولی که باید به خاطر داشت
• قبل از ارائه برنامه زمانی جایگزین، بدانید که هدف شما از طرح این پیشنهاد چیست.
• به تاثیر این روش بر رییس، تیم و بهره‌وری خودتان توجه کنید.
• ابتدا به صورت آزمایشی شروع کنید و در صورتی که نتیجه‌بخش نبود، آماده اصلاح آن باشید.
آنچه نباید انجام شود
• منحصرا به مزایای این روش برای خود و خانواده تان تمرکز نکنید.
• تصور نکنید که تیم شما نقشی نخواهند داشت. باید از آنها اطلاعات بگیرید و از پیشنهادات آنها استفاده کنید.
• هیچ موضوعی را قبل از آنکه ابتدا آن را امتحان کنید به عنوان یک راه حل دائمی‌مطرح نکنید.
درخصوص این موضوع در زیر دو مورد کاوی آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1:
تقسیم کار به صورت منحصر به فرد
وقتی جولی روکو به عنوان مدیر برنامه‌ریزی در شرکت موتور فورد مشغول به کار بود، صاحب اولین فرزند خود شد. او می‌دانست که بعد از مرخصی زایمان، به شرکت باز خواهد گشت، اما نمی‌دانست که چگونه می‌تواند 12 ساعت در روز کار کند و به فرزند نوزادش هم رسیدگی نماید. بنابراین، نظر یک مشاور در شرکت فورد را جویا شد. پاسخ ساده بود: از امتیاز شرکت برای قبول استفاده از انعطاف‌پذیری زمانی در کار استفاده کند و با توجه به مهارت خود، مسوولیتی را بپذیرد که با ویژگی‌های او هماهنگی داشته باشد. این مشاور به او پیشنهاد کرد که با یک جولی دیگر در شرکت فورد (جولی لوین) درباره تقسیم کار صحبت کند. لوین درباره انتخاب یک شریک مناسب درباره تقسیم کار می‌گوید «خیلی شبیه انتخاب همسر است. این شخص، وقتی شما حاضر نیستید، مثل چشم و گوش شما عمل می‌کند». بعد از آنکه آنها با هم آشنا شدند و یکدیگر را مورد ارزیابی قرار دادند، توافق کردند که به صورت یک زوج در مدیریت فورد همکاری نمایند. برنامه از این قرار بود «هرکدام قرار شد سه روز در هفته کار کنند که یک روز مشترک خواهد بود (روکو در روزهای دوشنبه، چهارشنبه و پنج‌شنبه‌، لوین در روزهای سه‌شنبه، چهارشنبه و جمعه). آنها به میل خودشان نخواستند هفته را به دو نیم تقسیم کنند تا در زمان شدت کار نسبت به وقایع بی‌اطلاع نباشند. هر بعد از ظهر، به جز چهارشنبه، شخصی که در دفتر است، به مدت یک و نیم ساعت به صورت تلفنی به ارائه وقایع آن روز به شکل گزارش به شخصی که در خانه است بپردازد و در روزهای مشترک، آنها یا با هم کار می‌کنند یا اگر کار زیاد باشد، آن را تقسیم می‌کنند. آنها به رییس خود گفته‌اند «وظیفه ما این است که بدون خطا کار کنیم. ما هر دو، یک چشم‌انداز، یک هدف و یک دیدگاه مشترک داریم و اخلاق کاری‌مان نیز مشترک است وسازمان از مجموع دو نفر ما بیش از یک نفر به تنهایی بهره خواهد برد.» لوین می‌گوید: «ما قرار گذاشتیم که الگو باشیم». مدیریت فورد نیز، نه تنها این موضوع را پذیرفت، بلکه آنها، این زوج را مسوول یکی از مهم‌ترین برنامه‌های شرکت فورد در سال 2011 قرار دادند. این تجربه، بسیار موفقیت آمیز بود: اکنون تمام شرکت آنها را به نام «دو جولی» می‌شناسند. این تقسیم، آنها را هم در خانه و هم در محیط کار خوشحال‌تر و کارآمدتر نمود. لوین اینگونه توضیح می‌دهد که «یک شخص 12 ساعت در روز کار می‌کند و با خستگی وصف‌ناپذیری به خانه می‌رود. بعد از آن، باید همان کار را در روز بعد تکرار کند. اما در مورد ما، از آنجایی که می‌توانیم روز خود را تجزیه و تحلیل کنیم و با هم تبادل فکر داشته باشیم، می‌توانیم در روز بعد با انرژی برای انجام کارها تلاش کنیم.»

موردکاوی شماره 2:
تعیین رویه
هوپ اورایلی و همسرش‌تروی، مثل خیلی از زوج‌های دیگر، از مواجه شدن با هزینه‌های بسیار سنگین نگهداری از کودک بخصوص در شهر نیویورک شوکه شدند.
هوپ، پس از تولد اولین فرزندش مایل بود که به شغل خود به عنوان رییس شورای آمریکن کرافت ادامه دهد، اما او و همسرش‌تروی نمی‌دانستند که چگونه باید هزینه‌های سنگین مراقبت از فرزند خود توسط یک پرستار را بپردازند.
اواخر زمان مرخصی بعد از زایمان هوپ، این زن و شوهر برنامه‌ای طرح کردند که به آنها اجازه دهد به صورت تمام وقت به کار خود ادامه دهند، اما در عین حال، نیاز زیادی به پرستار بچه هم نداشته باشند: هر دو یک روز در هفته را در خانه کار کنند. در این صورت، فقط سه روز به پرستار بچه نیاز خواهند داشت. زمانی که در خانه هستند‌، برای پاسخگویی به تلفن‌ها و جلسات در دسترس هستند و زمان از دست رفته را طی چهار روزی که در دفتر هستند جبران می‌کنند.
تروی که پدر خانواده است، معاون مدیرعامل بخش تکنولوژی موسسه مالی جی پی مورگان است و از آنجایی که بانک، سیاست انعطاف‌پذیری زمانی دارد، او قادر است بیشتر دوشنبه‌ها در خانه کار کند.
هوپ، مادر خانواده هم از رییسش در شرکت‌ای سی سی خواست قبول کند که او جمعه‌ها در خانه کار کند؛ اما او با چالش بزرگ‌تری مواجه بود؛ چرا که هیچکس در سازمان او قبلا این کار را نکرده بود. او می‌گوید «هیچ رویه‌ای در این مورد وجود نداشت».
رییسش نگران این مساله بود که آیا مادر یک نوزاد می‌تواند در خانه کار کند. اما هوپ به او اطمینان داد که می‌تواند این کار را انجام دهد و به او قول داد شب‌ها و آخر هفته‌ها اضافه کاری کند. او به خوبی می‌دانست که این مساله چالش‌انگیز است و پیشنهاد کرد که سه ماه به صورت آزمایشی این کار را انجام دهند و بعد از آن، دوباره موضوع را بررسی نمایند.
هوپ در کار خود باقی ماند و تا دو سال بعد به همین شیوه، جمعه‌ها از خانه کار می‌کرد تا به شرکت دیگری منتقل شد که آنجا هم همین رویه دنبال گردید. به عقیده او، انعطاف‌پذیری باعث شکل گرفتن تعهد در کارمندان می‌شود.
او می‌گوید: «وقتی انعطاف‌پذیری وجود داشته باشد، این موضوع بر بسیاری از موضوعات دیگر در حیطه کاری موثر خواهد بود. چه چیزی با ارزش‌تر از زمان وجود دارد؟»