تئوری‌های زیادی درباره روش صحیح استخدام افراد در سازمان یا تیم وجود دارد. بیشتر این تئوری‌ها در رابطه با نحوه آشنا کردن افراد تازه استخدام شده با اطلاعات و مهارت‌هایی است که برای موفق شدن در سازمان به آن نیاز دارند. اما در واقع، این کار آنها را از موفقیت دور می‌کند.

دریافت حداکثر کارآیی از کارمندان جدید


آنچه فرد جدید برای موفقیت در سازمان نیاز دارد برقراری ارتباط و درک ماهیت کار و فرهنگ سازمان است. چه این شخص از بخش دیگری از سازمان منتقل شده باشد و چه به تازگی وارد سازمان شده باشد، می‌توان روند رشد او را با آموزشی فراتر از مسائل پایه‌ای و تشریح چگونگی انجام کارها تسریع کرد.

متخصصان چه می‌گویند
طبق نظر مایکل واتکینز، نویسنده «90 روز اول» و «شرکت بعدی شما»، افراد تازه استخدامی باید با چهار اصل آشنا باشند: سمت و سوی کسب‌وکار، سطح انتظارات، ارتباط سیاست‌های درون سازمانی و تطابق فرهنگی. منتقل کردن دو مورد آخر اغلب سخت‌ترین کار برای مدیران و درک آن، مهم‌ترین موضوع برای کارمندان جدید است.
تحقیقات واتکینز نشان می‌دهد که عدم انطباق فرهنگی، مهم‌ترین دلیل شکست مدیران تازه استخدامی است. به عقیده او «یکی از کارهای سخت مدیران راهنمایی افراد جدید برای تطبیق با فرهنگ است و علت آن تا اندازه‌ای این است که آنها به فرهنگ سازمان عادت کرده‌اند و این فرهنگ به نوعی تبدیل به طرز تفکر آنها می‌شود.»
جان کاتزنباخ، شریک ارشد شرکت بوز و نویسنده «خرد تیم‌ها» و یکی از نویسندگان مجموعه «رهبری خارج از چارچوب» اشاره می‌کند که تمرکز بسیاری از کارمندان جدید بر مسائل رسمی سازمان و موضوعات برنامه‌ای مربوط به آن است». اما کمک به افراد
تازه وارد در درک مسائل غیررسمی سازمان، روند انطباق‌پذیری آنها را تسریع می‌کند. برای آنکه کارمندان جدید سریعتر به بهره‌وری برسند این سه مرحله را دنبال کنید:
1- زود شروع کنید
کارمندان جدید از طریق استخدام وارد شرکت می‌شوند. فرآیند استخدام را تا جای ممکن زود انجام دهید تا کارمندان جدید در معرض فرهنگ سازمان یا واحد مورد نظر قرار گیرند و فرصتی برای تشریح چگونگی انجام کار برای آنها باشد.
هر چند معرفی شرکت در جریان مصاحبه برای استخدام شخص مناسب بسیار مهم است، اما نباید با عدم شفافیت درباره چگونگی پیشرفت کارها موفقیت او را به خطر
اندازید.
صادق باشید و اجازه ندهید دیدگاه شما نسبت به اینکه میل دارید عملکرد شرکت چگونه باشد، در نحوه ارتباط شما با واقعیت وقفه ایجاد کند.
همیشه قبل از آنکه دست به استخدام جدیدی بزنید مواردی مثل سازگاری فرهنگی را در کنار مهارت و تجربه در نظر بگیرید و ریسک‌های انتقال مانند تفاوت قابلیت‌ها یا روابط حساس را تشخیص دهید. اگر این شخص از بخش دیگر سازمان منتقل می‌شود، فکر نکنید که با فرهنگ واحد شما آشنا است. شرکت‌ها، حتی شرکت‌های کوچک، در واحدهای مختلف خود روش‌های عملیاتی متفاوتی دارند.
2- آنها را در شبکه مناسبی قرار دهید
واتکینز می‌گوید «اولین کاری که یک مدیر می‌تواند انجام دهد اطمینان از این امر است که کارمند جدید درک کند که سازمان غیررسمی یا «درسایه» چقدر در انجام کارها حائز اهمیت است.» وظیفه شما توضیح این مطلب است، اما کارمند جدید فقط زمانی که با همکاران ملاقات کند، می‌تواند این مطلب را به خوبی درک نماید. به محض اینکه فرد جدید کار را شروع کرد (یا حتی قبل از آن) او را به افراد مناسب معرفی کنید. کاتزنباخ پیشنهاد می‌کند «یک برنامه معرفی ترتیب دهید تا امکان ملاقات با منابع ارزشمند شرکت برای درک بهتر نحوه کار سازمان فراهم شود.»
همچنین، افراد جدید باید هر چه زودتر با «قطب‌های سازمان» یا «افراد حامل فرهنگ» آشنا شوند؛ یعنی افرادی که دیگران برای دریافت نظر آنها یا اطلاعات مختلف به آنها مراجعه می‌کنند. این افراد الزاما از رده‌های بالای سازمان یا صاحب پست‌های کلیدی نیستند، اما در عوض ممکن است با مدیران میانی یا دستیار مدیران که تصمیم گیرنده زمان جلسات یا لیست مدعوین هستند در ارتباط باشند. واتکینز می‌گوید: «یکی از روش‌های ساده انجام این کار شناسایی 10 نفر است که کارمندان جدید حتما باید با آنها آشنا شوند.
به کارمندان جدید توضیح دهید چرا این مراسم معارفه ضروری است و از آن افراد هم بخواهید تا با کارمندان جدید ملاقاتی داشته باشند». اگر این افراد را در سازمان نمی‌شناسید، از بقیه پرس و جو کنید یا یک نقشه شبکه تهیه کنید که به شما کمک کند افراد «کار راه انداز» را در سازمان شناسایی نمایید.
3- از آنها کار بخواهید
ممکن است استخدام افراد جدید بسیار ساده به نظر آید. بسیاری از شرکت‌ها افراد تازه استخدام شده را با چند جزوه یا مجموعه‌ای از کلاس‌های آموزشی برای کار آماده می‌کنند. سپردن کار واقعی به این افراد باعث می‌شود آنها عملا با طرز کار سازمان آشنا شوند. این بدان معنا نیست که شما باید بگذارید آنها «یا غرق شوند یا شنا یاد بگیرند». حتما زمانی که به پشتیبانی نیاز دارند به آنها کمک کنید. کاتزنباخ پیشنهاد می‌کند آنها را در یک تیم واقعی قرار دهید تا بتوانند عملا روی یک مساله کار کنند. او می‌گوید: «انجام این کار باعث می‌شود آنها در معرض فرهنگ سازمان قرار بگیرند، روش انجام کار را فرا خواهند گرفت و به آنها کمک می‌کند روابط مهمی را که برای افزایش بهره‌وری و مشارکت آنها در کار به آن نیاز است، ایجاد کنند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• در یک استخدام، به همان اندازه که قابلیت و مهارت برای شما مهم است، به مناسبات فرهنگی هم اهمیت دهید.
• کارمندان جدید را با «قطب‌های سازمان» یا «افراد حامل فرهنگ» آشنا کنید.
• به آنها توضیح دهید شیوه کار سازمان چگونه است.
آنچه نباید انجام شود:
• نگذارید کارمند جدید به مدت طولانی در «فاز یادگیری» باقی بماند.
• فکر نکنید کارمند جدید نمی‌تواند از همان ابتدا کارآمد باشد.
• برای تشریح روابط و ارتباطات به چارت سازمانی بسنده نکنید.
درخصوص این موضوع در زیر دو مورد کاوی آورده شده است.


موردکاوی شماره 1:
کار کردن در اولین پنج دقیقه از شروع استخدام
میشل پومورسکی به عنوان برنامه ریزقراردادها کار خود را پس از طی کردن مراحل یک استخدام سخت در یک شرکت طراحی و توسعه نرم افزار آغاز کرد. در پنج دقیقه اول که به دفترشان در میشیگان پا گذاشت، مشغول به کار روی یک پروژه شد. این یک پروژه واقعی برای مشتریان بود.
او به همراه دو نفر دیگر به محل پروژه فرستاده شد تا مذاکرات لازم را انجام دهند. در آنجا میشل نظاره‌گر نبود، بلکه بسیار فعالانه رفتار می‌کرد و می‌خواست با پرسیدن سوالات متعدد در کار مشارکت نماید.
ریچ شریدان، به عنوان مدیرعامل و مؤسس شرکت فکر می‌کند به روش منحصر به فردی دست یافته است که با آن می‌تواند افراد جدید را سریعتر از شرکت‌های نرم‌افزارسازی دیگر به بهره برداری برساند. کارمند جدید با یک کارمند دیگر تیم دو نفره‌ای تشکیل می‌دهند تا کاری را که شرکت آن را «برنامه‌ریزی دو نفره» می‌نامد در زمینه طراحی و توسعه به انجام رسانند.
اعضای این تیم‌ها هر هفته عوض می‌شوند به این ترتیب، بعد از سه هفته، کارمند جدید سه راهنما داشته است که بتواند از آنها کمک بگیرد و مورد حمایت واقع شود. از آن بهتر این است که کارمند جدید بعد از طی سه هفته، آماده است تا راهنمای کارمند جدید دیگری شود. میشل می‌گوید: «روزی نبوده که به سر کار بروم و حداقل یک چیز یاد نگرفته باشم یا آموزش نداده باشم.»
وجود یک محیط کاری باز، به این فرآیند سرعت می‌بخشد؛ چرا که در شرکت منلو، هیچ اتاق یا دری وجود ندارد. ریچ فکر می‌کند فرآیند استخدام و کار افرادش یک مزیت رقابتی در قبال رقبا برای شرکتش به همراه دارد؛ چرا که می‌تواند همیشه با توجه به خواست مشتری نیروی کارش را کم یا زیاد کند. این کار همچنین باعث می‌شود کارمندان از وظایفی که ممکن است در شرایط عادی از آن بیم داشته باشند، لذت ببرند. واضح است که در ایجاد چنین تیم‌های دو نفره‌ای لازم است توجه شود که کدام دو نفر در کنار هم قرار می‌گیرند ضمن آنکه باید به ایجاد هماهنگی میان آنها توجه شود.
او این موضوع را به هیچ وجه منشا کاهش بهره‌وری نمی‌داند و می‌گوید: «وقتی دو نفر در یک تیم در کنار هم قرار می‌گیرند، در مقایسه با دو نفر که جدا از هم کار می‌کنند، بهره‌وری آنها تقریبا چهار برابر افزایش می‌یابد.»


موردکاوی شماره 2:
آغاز زودهنگام و کلی نگری به مسائل
پت لی به عنوان مسوول ارشد بازاریابی در شرکت جانسون اند جانسون آسیا، اخیرا به سمت معاونت بازاریابی در این شرکت ارتقا یافت. اما به خاطر ناگهانی بودن این ارتقا و تبعات مربوط به آن، از جمله کار در یک کشور دیگر، او چندان آماده این تغییرات نبود. او سریعا شروع به برنامه‌ریزی لجستیک برای این جابه‌جایی کرد: از جمله اینکه تصمیم بگیرد در کدام شهر زندگی کند، به دنبال کار برای همسرش بگردد، برای مدرسه بچه‌ها تحقیق کند. او می‌خواست همه این کارها را از قبل انجام دهد تا موقعیت خود را در روز اول کارش تثبیت نماید.
با این همه، جو که همکار او در واحد منابع انسانی بود از او خواست بر موضوعات واقعی که در این انتقال، انتظار او را خواهد کشید، متمرکز شود. او پیشنهاد کرد که پت یک «ارزیابی ریسک انتقال» داشته باشد تا چالش‌هایی را که در کار جدید با آن روبه‌رو خواهد شد، بهتر درک کند. این کار به پت کمک کرد تا هم موقعیتی را که قرار بود در آن قرار گیرد بهتر ببیند و هم خودش را بهتر درک کند.
انجام این کار مسائل زیادی را برای او روشن کرد: او قبلا هرگز در کشور دیگری کار نکرده بود؛ هیچوقت یک نقش جهانی نپذیرفته بود؛ دانش او از طرز فعالیت سازمان در کشورهای دیگر اندک بود و درباره کارمندان جدیدش و همینطور سیاست‌های سازمان و طرز کار آن اطلاعات کمی داشت. او حتی نمی‌دانست رییس جدیدش از او چه انتظاراتی خواهد داشت و همینطور عملکرد او در آن سازمان در چه فازی (مثلا فاز شروع، تغییر جهت، کوچک‌سازی، بهینه‌سازی...) قرار می‌گرفت.
او فهمید که این مسائل باید برای او حل شود. به همین خاطر، جو که همکارش در واحد منابع انسانی بود، به او کمک کرد تا با رییسش در آن کشور صحبت کند، همینطور با همکارانش تا بتواند از آنها درباره انتظاراتشان فیدبک دریافت کند. داگ سوهو، به عنوان رییس ارشد آموزش و توسعه در شرکت جانسون اند جانسون، برای او توضیح داد که «این فرآیند متمرکز یک روش بسیار خوب برای خروج از وضعیت «یا شنا یاد بگیر یا غرق شو» است و یک سرمایه‌گذاری برای شرکت محسوب می‌شود که در عین حال نشان می‌دهد سازمان تا چه حد به موفقیت افراد اهمیت می‌دهد».
بعد از سه ماه که از کار جدید پت گذشت، رییس پت و همرده هایش در سازمان به او درباره خروجی کارهایش در شغل جدید فیدبک دادند. در یکی از گزارش‌ها گفته شده بود که درست مثل این است که پت سال‌هاست در این بخش مشغول به کار بوده است.

منبع: HBR