تغییر نظر شرکت‌ها در مورد زنان


به‌رغم عزم جدی شرکت‌ها در مهیا نمودن عوامل پیشرفت زنان در مسیر شغلی شان، به نظر می‌رسد پیشرفتی صورت نگرفته است. درصد زنان در هیات‌های مدیره و تیم‌های مدیران ارشد مدتی است که همان 15 درصد قبلی باقی مانده است. همچنین، تنها 3 درصد از مدیران عامل 500 شرکت طراز اول آمریکایی (Fortune 500) زن هستند.
آخرین نسخه از اصلاحات قوانین محل کار به بررسی مشکلات بنیادین زنان در ترقی شغلی پرداخت و در رفع آنها گام‌هایی برداشت. اقداماتی از قبیل: حمایت از زنان دارای فرزندان کوچک و ایجاد شبکه‌های حمایتی و هدایت زنان در مسیر شغلی‌شان. حرکت بعدی هدف قراردادن موانع نامرئی است: عقاید اشتباه و رایجی که به ندرت مورد توجه قرار گرفته‌اند.
تعهد مدیران رده بالای سازمان‌ها به رعایت تنوع جنسیتی (gender diversity) بر پایه اعتقاد آنها به درستی این امر است. اما، در روند اجرای آن، عقاید قدیمی‌جای گرفته در ذهن آنها باعث تکرار رفتارهای قبل می‌شود. به تجربه شاهد این قبیل رفتارها بوده ایم: خطرناک دانستن به کارگیری زنان در پست‌های بالا، عدم ارائه راهنمایی‌های لازم به زنان و عدم تمایل به پیشنهاد شغل‌های دارای استرس و سفر زیاد به زنان دارای فرزند. در تحقیق صورت گرفته در اوایل امسال مشخص شد که اکثریت زنان ترفیع گرفته از عدم پشتیبانی لازم از طرف سازمان گله‌مندند و امیدی به پیشرفت بیشتر ندارند.
پیشنهادهای ما برای مقابله با این مشکل به شکل ارائه راه‌حل قطعی نیست؛ بلکه فقط راهنمایی برای تعیین راه‌حل است. این نظرات برگرفته از تعامل ما با مدیران ارشد، تبادل‌نظر با 30 متخصص در حوزه تنوع جنسیتی و مصاحبه با رهبران شرکت‌هایی است که در این عرصه پیشرو هستند. این شرکت‌ها شامل: پیتنی بوز، با 38 درصد از نایب رییسان زن، شل با 25 درصد متخصصان و سرپرستان زن در سراسر دنیا و تایم وارنر با بیش از 40 درصد مدیران ارشد زن در بخش‌های اجرایی هستند.
امیدواریم که پیشنهادهای ارائه شده و مثال‌های واقعی که موید آنها است، شما را به تفکر عمیق تر وا دارد، که چگونه در سازمان تان به مقابله با این عقاید ناپیدا اما بسیار قوی که بازدارنده زنان از پیشرفت هستند، بروید.

نامرئی، ناخودآگاه
برای آگاهی از مشکل کافی است که نگاهی به روند جذب و ارتقای کارکنان بااستعداد توسط شرکت‌ها (corporate-talent pipeline) بیندازید. تحقیقات ما نشان می‌دهد که در بزرگ‌ترین شرکت‌های صنعتی آمریکا، زنان حدود 53 درصد از کل استخدام شوندگان در شغل‌های تخصصی را تشکیل می‌دهند. اما، آمارهای کاتالیست، سازمانی پیشرو در دفاع از حقوق زنان، نشان می‌دهد که زنان تنها 37 درصد از پست‌های مدیریت میانی و 27 درصد از مشاغل معاونین روسا و مدیران ارشد را در دست دارند. همچنین زنان تنها 14 درصد از اعضای هیات‌مدیره شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند. تحقیقات مک کنزی، شرکت تحقیقاتی- مشاوره‌ای در حوزه کسب‌وکار، نتایج مشابهی در خصوص تعداد زنان در هیات مدیره شرکت‌های غیرآمریکایی اعلام می‌دارد- از بیشترین تعداد در سوئد با 17 درصد تا تنها 2 درصد در هند و آلمان. بررسی‌های بیشتر ما آشکار می‌سازد که در هر رده شغلی، پیشرفت مردان دو برابر زنان هم پست آنها است وکارکنان مرد چهار برابر کارکنان زن از هیات مدیره به پست مدیر عاملی ارتقا می‌یابند.
برای درک بهتر موضوع به جواب‌های داده شده به سوال تحقیق اخیر ما دقت کنید. در پاسخ به سوال، دلیل یا دلایل پیشرفت کند زنان در مسیر شغلی چیست، این کلمات بیشترین درصد پاسخ‌ها را تشکیل دادند: «سیاست»، «مدیریت»، «ساختار شرکت»، «کارکنان» و «فرهنگ سازمان.» این عوامل به اشکال مختلفی خود را ظاهر می‌سازند. همه ما چنین جملاتی را که برخاسته از ذهنیت منفی در مورد زنان است، بارها شنیده‌ایم:
«او خیلی پرخاشگر است» (یا «خیلی مطیع و منفعل است»). یک زن چه پرخاشگر تصور شود چه سلطه‌پذیر و بی‌تفاوت، برخورد همکاران با او متفاوت از برخورد آنها با چنین مردی است. او اغلب کمکی در رفع مشکل خود و سازگاری بهتر و بیشتر با فرهنگ سازمان از دیگران دریافت نمی‌کند.
«من نمی‌خواهم به دوستم بگویم که او آن شغل را نگرفت.» تعداد پست‌های مدیریتی رده بالا بسیار محدود است و مدیران (مرد) سازمان‌ها تمایل ندارند به ملتزمین رکاب خود که سال‌ها مورد حمایت آنها بوده‌اند، بگویند شخص دیگری ترفیع خواهد گرفت.
«من نمی‌دانم چطور حامی‌(mentor) و راهنمای یک زن باشم.» مردها تمایل دارند که سرپرست مردها باشند تا زنان. ایجاد رابطه بین افرادی که علاقه‌مندی‌های مشترک کمتری دارند سخت‌تر است.
«اگر آن کار را به یک زن واگذار کنم و موفق نشود، به ضرر تمام زنان تمام می‌شود.» تفکرات این چنینی، سهوا هر مرد را مسوول عمل خویش و هر زنی را نماینده کل زنان می‌پندارند.
با وجود چنین موانع ناپیدا اما قدرتمندی، جای تعجب نیست که پیشرفت شغلی بسیاری از زنان با استعداد در همان مراحل اولیه از دست می‌رود. گرچه آرام، اما روندی محتوم است . زنان در مقایسه با مردان همطراز خود شاهد تجربه‌ای متفاوت هستند: فرصت‌های کمتر برای رشد شغلی، حامیان کمتر برای اتکا، میل و اشتیاق سرکوب شده و نهایتا تحلیل قوا و شروعی تازه در یک سازمان دیگر.
نکته دیگر نقشی است که خود زنان در این امر بازی می‌کنند. آنها با اشتیاق به پیشرفت شروع می‌کنند. بیشتر زنان جوان، همچون مردان جوان، به ارتقا به سطوح بالای شغلی امیدوارند. با این وجود، خود زنان هم به دلایل گوناگون فرصت‌های پیشرفت شغلی خویش را پس می‌زنند. از جمله این دلایل می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد؛ تعهدات و مسوولیت‌های خارج از شغل (همسر، خانواده)، عدم تمایل به شغل‌هایی که نیاز به یادگیری مهارت‌های جدید دارد و گرایش به ماندن در شغل‌هایی که ارضای تمایلات شخصی را در بر دارد.

تغییر نظر شرکت‌ها
هیچ برنامه و روش ابتکاری به تنهایی قادر به رفع مشکل ذکر شده نیست، بلکه تمام سازمان باید دست به دست هم بدهند. کار بسیار سختی که سال‌ها به طول خواهد انجامید. انجام این مهم، التزام جدی مدیران رده بالای سازمان را می‌طلبد- مدیران همیشه مشغولی که واکنش طبیعی آنها به داغ شدن موضوع، برنامه ریزی برای آن و نهایتا واگذاری آن به بخش منابع انسانی سازمان است – همکاری تمام بخش‌ها از جمله خود زنان نیز امری ضروری است.
مدیران ارشد باید به همان ‌اندازه که به مسائل مهم استراتژیک اهمیت می‌دهند به موضوع تغییر در نگرش سازمان اهمیت بدهند. این برنامه تغییر باید در فعالیت‌های روزانه شرکت گنجانده شود و پیشرفت آن مورد ارزیابی قرار گیرد.
اگرچه انجام موارد مذکور در این اوضاع نابسامان اقتصادی مشکل‌تر به نظر می‌آید، اما نکته اینجا است که انجام این تغییرات در هر اوضاعی ساده نخواهد بود. شرکت‌های معدودی، از جمله شرکت‌های پیتنی بوز، شل و تایم وارنر که در ادامه درباره آنها سخن خواهیم گفت، توانسته‌اند در هر شرایط اقتصادی برنامه تغییر خود را به پیش ببرند.
با مساله به طور شخصی برخورد کنید
اشتباه نکنید. اگر شما به عنوان مدیر ارشد و صاحب نفوذ، اهتمام کافی به موضوع نداشته باشید، تغییری رخ نخواهد داد. همچنان که
پگی مونتانا، یکی از مدیران ارشد شل، می‌گوید: «برای تغییر نگرش سازمان باید از رده بالا شروع کرد.» تعهد شخصی شما نه تنها نحوه برخورد با زنان را بهتر خواهد کرد، بلکه باعث ایجاد نتایج مثبت در خود کسب و کار هم خواهد شد. در اوایل دهه 1980، مدیر عامل شرکت پیتنی بوز مشاهده کرد که زنان تازه استخدام شده در بخش فروش که قبلا آموزگار بوده‌اند، بیشترین بهره‌وری را داشتند. او در تحقیقات بعدی خود متوجه شد که نوشتن نامه‌های شخصی به مشتریان در ساعات بعد از کار توسط این زنان در افزایش فروش شرکت نقش اساسی داشته است.
قدردانی شخص مدیر عامل از این زنان متعهد، منجر به شروع یک سلسله از تغییرات در شرکت شد. او مصمم به دادن شانس به تمام کسانی بود که فکر می‌کردند در جاهای دیگر پیشرفت شایسته خود را نداشته‌اند. او عقیده داشت: «این امر به آنها انگیزه پیشرفت خواهد داد و توفیقشان باعث ایجاد رقابت در میان همه افراد سازمان خواهد شد.»

موضوع بحث را عوض کنید
داشتن تعهد به تغییر توسط مدیران ارشد یک امر است و به فعل در آوردن آن امری دیگر. برای شروع باید مطمئن شد که تعداد کافی از زنان برای ارتقا در نظر گرفته شوند و موضوع بحث مدیران ارشد برای ارتقا باشند تا احتمال اینکه حداقل بعضی از آنها پیشرفت کنند، بیشتر شود. به این روش، اطمینان از لحاظ کردن تمامی‌زنان با استعداد هم بیشتر می‌شود.
برای مثال، شرکت پیتنی بوز با توجه به درصد کارکنان زن و اقلیت‌ها (معلولین،
سیاه پوستان، ...) نسبت به کل کارکنان، اقدام به تهیه لیست نامزدهای پست‌های رده بالا می‌کند. روش شرکت شل، برنامه‌ریزی بلندمدت برای به حدنصاب رساندن درصد زنان در پست‌های رده بالا است. این حد در حال حاضر 20 درصد تعیین شده است و تاکنون 15 درصد از این مشاغل در اختیار زنان قرار گرفته است. در
تایم وارنر هر بخشی موظف است برنامه مشخصی برای ترفیع مدیران همان بخش ارائه کند. این برنامه‌ها باید با در نظر گرفتن تنوع جنسیتی و چرخش کارکنان در بخش‌های مختلف تهیه شود. بررسی نهایی برنامه‌ها با مدیر عامل و مدیرمنابع انسانی است.

با به‌کارگیری آمارها، به شفاف‌سازی و مقابله با نگرش قدیمی ‌بپردازید
بیشتر سازمان‌ها اطلاعات مربوط به تنوع جنسیتی را جمع‌آوری می‌کنند، اما قسمت عمده اطلاعات مربوط به سطوح بالای مدیریتی است. بنابراین، دقیقا نمی‌دانند که در تمام مسیر جذب و بکارگیری نیروی انسانی سازمانشان چه می‌گذرد و چگونه می‌توانند آن را بهبود بخشند. با استناد به یافته‌ها، رهبران سازمان می‌توانند عقاید بازدارنده‌ای که ناپیدا بود را آشکار کرده و برای رفع تاثیرات آن اقدام کنند. شرکت‌های پیتنی بوز و تایم وارنر به دقت تنوع جنسیتی در هر بخش از سازمان را زیر نظر دارند و حتی بخشی از پاداش مدیران قسمت‌ها وابسته به موفقیت آنها در ایجاد و حفظ این ساختار است.
نکته دیگر این است که جمع‌آوری اطلاعات باید از رده‌های پایین به بالا صورت گیرد. چرا که اگر این امر از بالا به پایین و توسط مدیران مرد انجام شود احتمال حفظ شرایط حاکم زیاد است. به‌طور مثال، شرکت شل همه ساله با انجام تحقیق از تمامی‌کارکنان نسبت به دریافت نظرات آنها پیرامون رضایت‌شان در کار و حتی وجود آزادی اظهار نظر اقدام می‌کند.
یک راه استفاده از نتایج به دست آمده، سنجش تاثیر مدیریت هر بخش در ایجاد محیط مناسب رشد یکسان برای همه کارکنان است. بدین روش، بخش‌های دارای مشکل شناسایی و برای رفع آن برنامه‌های تکمیلی ارائه می‌شود.

پشتیبان واقعی زنان باشید
پشتیبانی واقعی تاثیر زیادی در مسیر شغلی هم مردان و هم زنان دارد. یک مدیر ارشد زن در شرکت خدمات مالی چنین اظهار می‌دارد: «مالک شرکت به من پیشنهاد ترفیع شغلی بسیار مهمی ‌کرد. سپس گفت: ما به هیچ‌وجه نخواهیم گذاشت که تو در این کار شکست بخوری. این حمایت همه جانبه و واقعی در فائق آمدن من بر ترسم بسیار کارساز بود.»
همچنان که پشتیبانی از زنان فوایدی دارد، چالش‌هایی هم در بر دارد. مدیران ارشد مرد رغبت بیشتری به حمایت از مردان دارند تا زنان. حتی بعضی از آنها نمی‌دانند چگونه حامی ‌موثری برای یک زن باشند. برای توضیح بیشتر به دو نوع متعارف پشتیبان که ما در کارگاه‌های آموزشی (workshops) به آنها برخورده‌ایم توجه کنید: اصطلاح اول «مربی بی‌رحم» (relentless coach) است که فشار زیادی به پشتیبانی شونده می‌آورد. اگرچه مردان این امر را از روی دلسوزی و محبت می‌دانند، زنان آن را نپسندیده و سختگیری بیش از حد تلقی می‌کنند. نوع دوم، «وکیل مدافع شیطان» (devil’s advocate) نامیده می‌شود. در این حالت، پشتیبان نقش منفی زیادی بازی کرده و با به چالش کشیدن حمایت شونده سعی در پرورش بهتر او دارد که باز هم مورد قبول مردان و عدم پذیرش زنان است. پشتیبانان با تعلیمات ویژه و خودآگاهی قادر خواهند بود تا سازگاری مناسب با شرایط و افراد متفاوت را به دست آورند.
حامیان کارآمد در جزیی‌ترین مسائل
حمایت شوندگان هم عمیقا و شخصا وارد می‌شوند. یکی از مدیران تایم وارنر اظهار می‌دارد: «پشتیبان واقعی کسی است که در مورد همه چیز شما برنامه دارد، از جمله: چه‌کار می‌کنید، با چه کسانی سروکار دارید و حتی با چه کسی نهار می‌خورید.»
امیدواریم که این مثال‌ها الهام بخش شما باشند. اگر برای مقابله با عقایدی آماده‌اید که بازدارنده زنان از پیشرفت هستند، گام اول آگاهی از اعتقاد درونی خودتان است و اینکه چگونه این باورها، رفتار و تصمیمات شما را تحت تاثیر قرار داده است. سپس، همچنان که به ایجاد تغییر کمک می‌کنید، گوش بزنگ باشید. هر وقت که مدیر ارشدی جابه‌جا می‌شود، فرهنگ سازمان هم ممکن است تغییر کند. این وظیفه تیم مدیران است که به مدیر جدید کمک کرده تا بتواند مشارکتی فعال در مسیر تغییر ایفا کند.
منبع: ارگانیزیشن پرکتیس