طراحی بازی برای استقبال از حوادث پیش‌روی سازمان
مبارزه برای برد



این مدیران همچنین دریافتند که فشار محصولات ارزان قیمت فراتر از حد پیش‌بینی آنها خواهد بود. به‌علاوه، هر چند طبق پیش‌بینی این شرکت احتمال ادغام و شراکت در این صنعت وجود داشت، اما به نظر آنها احتمال اینکه این ادغام‌ها بر حجم معاملات تاثیر عمده‌ای داشته باشد یا سهم آنها را در هر بازار کاهش دهد وجود نداشت.
وقتی موضوع به مرحله عمل رسید و شرکت‌هایی که در حاشیه بودند تمایل خود را برای رهبر بازار بودن اعلام کردند، این شرکت فناوری مدرن دو راه بیشتر نداشت. یا باید ادغام را در صنعت مربوط به خود می‌پذیرفت یا از بازار خارج می‌شد. به جای آن، شرکت تمرکز خود را بر حفاظت از هسته کسب و کار خود نهاد، ضررهای ناشی از محصولات ارزان قیمت را به حداقل رساند و روی یک تکنولوژی جدید که فرصت رشد بزرگی را در دراز مدت برای آن شرکت فراهم می‌کرد سرمایه‌گذاری نمود.
شرکت‌ها، به دلایل مختلف از بازی‌های جنگ به اندازه کافی درس نمی‌گیرند. بعضی از آنها در دام قضاوت اشتباه گرفتار می‌شوند و بعضی‌ها با انتخاب شرکای نامناسب طرح بازی را خراب می‌کنند. اما با این وجود، افرادی هم هستند که از نرم‌افزارهای طراحی استاندارد بهره می‌برند و برای مشکلات عملیاتی، همان راه‌حل‌هایی را در پیش می‌گیرند که قبلا برای حل مشکلات استراتژیک یا سازمانی از آن بهره برده بودند.
به منظور جلوگیری از این مشکلات و هدر نرفتن زمان، پول و تصمیمات استراتژیک ضعیف، مدیران عامل و سایر مدیران ارشد زمانی که به برپا نمودن بازی جنگ و پیاده‌سازی آن فکر می‌کنند باید از خود سوالاتی بپرسند. چهار سوالی که در زیر مطرح می‌شود، حاصل تجربه ما از 100 بازی جنگ در شرکت‌ها در سراسر جهان می‌باشد که می‌تواند راهنمای مدیران برای اخذ تصمیمات بهتر باشد.
آیا بازی جنگ می‌تواند به حل مشکل کمک کند؟
شیرینی بازی در این است که نتیجه آن نامعلوم است. البته اگر نتیجه خیلی نامشخص باشد، طراحان بازی نمی‌توانند به گردانندگان آن کمک چندانی در اخذ تصمیمات منطقی کنند. بهتر است در محیط صنعتی، حداقل دو یا سه نتیجه از ابعاد مختلف قابل پیش‌بینی و پذیرفتنی باشد. وقتی پاسخ درستی از نتایج تجزیه و تحلیل به دست نمی‌آید، نتایج حاصل از بر پا کردن یک بازی جنگ می‌تواند مانند چراغی باشد که مدیران امکانات گوناگونی را که در دسترس آنهاست، به خوبی ببینند.
به‌علاوه، باید فعالیت رقابتی معنی‌داری بین شرکت و سهامداران وجود داشته باشد و به طور دقیق مشخص شود که چه کسانی قرار است در این بازی نقش داشته باشند. اگر میزان غیرقطعی بودن نتایج فعالیت‌های رقابتی یا نظرات سهامداران مشکل‌ساز است، باید راه‌‌های دیگری مد نظر قرار گیرد. در وضعیتی که فعالیت‌های رقابتی پیچیده‌ای وجود ندارد، مواردی چون منحنی هزینه، تحلیل منابع سود، یا استفاده از سایر قالب‌های استاندارد مفید می‌باشد.
آخرین هشدار: توجه داشته باشید که انجام بازی جنگ در درجه اول منوط به تولید ایده‌های جدید است. اغلب گردانندگان بازی جنگ در شرکت‌ها این حالت را به خود می‌گیرند که «ثابت خواهم کرد چقدر باهوش هستم» و همین مساله به بروز ایده‌های غیر واقعی و غیرعملی منجر می‌شود.
چه نوع بازی باید انجام شود؟
فرض کنیم یک شرکت تولید کننده مواد مصرفی به یک مشکل کوچک برخورد کرده است (قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد یا ثابت نگه دارد) و می‌خواهد بداند بزرگ‌ترین رقیب او چگونه به این مساله پاسخ خواهد داد. این تولیدکننده، با داشتن هدف تاکتیکی می‌تواند دو بازی جداگانه را طرح ریزی نماید. در یک سناریو قیمت‌ها را افزایش دهد و در سناریوی دیگر، قیمت را ثابت نگه دارد. از طرف دیگر، شرکت همچنین می‌تواند نوعی بازی طراحی کند که در آن قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد: اما تمهیدات و پاداش‌های دیگری نیز در نظر بگیرد؛ مثلا، بودجه بازاریابی را افزایش دهد یا امتیازات انحصاری به خرده فروشان بدهد. بعد، شرکت می‌تواند نتیجه را با نتایج بازی که که در آن قیمت‌ها افزایش نمی‌یافت، مقایسه کند. این روش، زمانی که شرکت انتخاب‌های محدود اما جداگانه ای برای تست کردن دارد بسیار مناسب است.
چه کسی بازی را طراحی و اجرا می‌کند؟
پرسنل زیادی برای تعیین اینکه چه کسی بازی را طراحی و چه کسی آن را اجرا کند، پیش روی شما برای انتخاب قرار دارد. در هر دو مورد، تصمیم گیری در مورد اینکه چقدر می‌توان این شبکه را گسترش داد، بستگی به این مساله دارد که آیا هدف بازی در درجه اول تاکتیکی است یا استراتژیک یا هدف، همراستایی سازمانی است. از آنجا که دربازی‌های تاکتیکی، فعالیت‌های مربوط به آن با جزئیات مشخص است و معیارهای ارزیابی در آن معلوم و نسبتا آسان می‌باشد، یکی از منابع مهم اطلاعات برای مدیران مجرب و ماهری به حساب می‌آید که در اجرای تصمیمات مهارت دارند. طراحی یک بازی جنگ استراتژیک، نیاز به فعالیت‌های گسترده‌ای دارد. در عین حال، باید اطمینان حاصل کرد که نتیجه بازی، بی‌جهت تحت تاثیر نظرات و فرضیه‌های طراحان آن قرار نگیرد؛ مثلا اینکه آنها از مدیران بخواهند کل روند کار، سناریو‌ها و تصمیمات را از ابتدا مورد آزمون قرار دهند.
انتخاب گردانندگان نیز مهم است. یک فعالیت تاکتیکی، مثل بازی قیمت می‌تواند شامل مجموعه نسبتا کوچکی از گردانندگان باشد. در بازی استراتژیک، نیاز به شبکه بزرگتری وجود دارد ؛ اما در بازی سازمانی، وجود یک شبکه بسیار وسیع ترکه در آن هدف، به کارگماری افراد برای یک حرکت استراتژیک می‌باشد ضروری است.
به عنوان مثال، در نوعی از بازی که هدف آن همراستایی سازمانی پیرامون یک تصمیم استراتژیک است، باید برای همه فعالیت‌ها، رهبرانی وجود داشته باشند که فرآیند اجرا را تحت کنترل گیرند. اغلب، حتی ارزش آن را دارد که در این فرآیند، مدیران ارشد، طراحان محصول و مسوولان ارشد مالی نیز نقش داشته باشند؛ چرا که آنها می‌توانند نظرات متفاوتی را طی دوره بازی ارائه دهند و آن را به همکاران دیگر نیز منتقل کنند. تنوع و گوناگونی مجموعه شرکت‌کنندگان نیز به نوبه خود فرصت‌های ارزشمندی را برای توسعه درک آنها از آن صنعت فراهم می‌آورد (به عنوان مثال، با قرار دادن آنها در تیم‌هایی که با نقش آن کمتر آشنا هستند). این تجربیات مشترک در صورتی که اعضای گروه یکنواخت یا تعداد آنها خیلی کم باشد، به دست نخواهد آمد. اما اگر بتوان آن را پیاده‌سازی کرد، می‌تواند منجر به بهبود شرایط سازمان در بازار شود.
فاصله زمانی بازی‌های جنگ چقدر باشد؟
بازی‌های جنگی که تاکنون درباره آن صحبت شد، متداول ترین نوع بازی در سازمان‌ها هستند. اما تکرار بازی در صورتی توجیه دارد که هدف آن، همراستایی سازمانی باشد؛ به خصوص، زمانی که قصد دارید افرادی را که در بازی اول حضور نداشته‌اند، همراه نمایید. اغلب افراد، مسائل را در عمل بهتر می‌آموزند و وقتی تجربیات مشترکی وجود داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که پذیرای تغییرات باشند.
همچنین، تکرار بازی در زمانی که شرایط در حال تغییر است نیز مفید می‌باشد. اگر به عنوان مثال، رقبا یا متخصصان تکنولوژی، افرادی تکامل یافته می‌باشند، شاید زمان آن باشد که دوباره یک بازی استراتژیک برپا نمایید. در مورد بازی‌های تاکتیکی، مثل مذاکرات مربوط به قیمت گذاری، شاید بتوان هر سه یا چهار ماه، به همراه مجموعه ثابتی از گردانندگان و اصلاحات آرام برای ارزیابی عکس العمل بازار ، به تکرار آن مبادرت نمود. این کار به فروشندگان کمک می‌کند که بتوانند خود را با نیازهای مشتریان ، وضعیت رقبا، قوانین و سایر متغیرها هماهنگ نمایند.
ممکن است همیشه از مجموعه خاصی از گردانندگان برای انجام بازی استفاده شود. به عنوان مثال، تیم مذاکره کننده یک بیمه گذار درمانی نیاز به مذاکره با یکی از شرکای تامین کننده مهم خود پیدا کرد؛ چراکه آنها احساس می‌کردند فضای مانور کمی برای آنها وجود دارد این تیم، برای رسیدن به راه حل‌های بیشتر، یک بازی جنگ طراحی نمود که در آن یک شیوه مذاکره با تیم تامین کننده انتخاب کرد که هدف آن فرمول بندی استراتژی و تاکتیک‌های شرکت بود و برای دستیابی به این هدف، روند مذاکرات را چندین بار از سر گرفت.
اجراکنندگان، این بازی را چندین بار در روز تکرار می‌کردند و هرگاه با معضل مواجه می‌شدند، مذاکرات را با تاکتیک جدیدی شروع می‌کردند. پیشرفت مذاکرات بین اولین و آخرین جلسه واقعا چشمگیر بود. اجراکنندگان بازی، در همین جلسات متوجه شدند که کجا می‌توانند بر مواضع خودپافشاری کنند و دریافتند که چگونه می‌توانند پیام خود را با قاطعیت طوری منتقل کنند که بتوانند کنترل وضعیت را به دست گیرند. همچنین، توانستند اطمینان بیشتری به دست آورند که درمذاکره واقعی با تامین‌کننده مواضع قدرتمندی خواهند داشت.