چگونه استراتژی شما بر کارمندانی موثر است که با مشتری در ارتباطند؟
طراحی استراتژی دیگر حق انحصاری نیست


متاسفانه همیشه از این کارمندان خواسته می‌شود همان استراتژی را پیاده کنند که افراد دیگری آنرا مطرح کرده بودند و ممکن است این کارمندان حتی نتوانند این استراتژی را بفهمند. در واقع، طبق گفته رابرت کاپلن و دیوید نورتن که فقط 5 درصد از کارمندان، استراتژی شرکت متبوعشان را درک می‌کنند و همین امر باعث می‌شود که اجرای این استراتژی تقریبا غیرممکن شود. پس چگونه می‌توان به گونه‌ای به کارمندان خط مقدم سازمان کمک کرد که نه فقط استراتژی آن را درک کنند، بلکه آن‌را پشتیبانی نیز کنند.
متخصصان چه می‌گویند؟
به طور سنتی، خلق فرآیندهای استراتژی و اجرای آن از هم جدا شده‌اند. استراتژی توسط گروه کوچکی از مدیران اجرایی ایجاد می‌شود و سپس جهت پیاده‌سازی در سازمان منتشر می‌شود. نیلوفر مرچانت، نویسنده «متد جدید: رسیدن به راه‌حل‌های کسب‌وکار از طریق استراتژی همکاری» و موسس و مدیرعامل شرکت مشاوره‌ای رابیکون معتقد است علت اجرای نامطلوب استراتژی‌ها معمولا همین جداسازی میان استراتژی و اجرای آن است. مرچانت طرفدار خلق استراتژی خارج از «اتاق مدیران و پشت درهای بسته» است. به اعتقاد او، همه افراد از همه واحدهای سازمان بدون در نظر گرفتن سطح سازمانی شان باید دور هم جمع شوند تا درباره آینده شرکت تصمیم بگیرند. او می‌گوید: «در تعیین استراتژی، همه اعضای شرکت را از بدو تدوین استراتژی تا اجرای آن دخالت دهید».
با این وجود، بسیاری از شرکت‌هایی که آمادگی این کار را ندارند، به ایجاد استراتژی در بالای هرم سازمان و انتشار آن به پایین هرم ادامه می‌دهند. برای مدیران اینگونه سازمان‌ها، سوال این است که چگونه کارمندان را برای انجام ایده دیگران بسیج کنند. در زیر چند شیوه ذکر می‌شود تا به کارمندان خط مقدم کمک کند احساس مالکیت و مسوول بودن در قبال آینده شرکت داشته باشند.
1- ارتباط و شفاف‌سازی
مرچانت معتقد است اگر کارمندان در تعیین استراتژی دخالت داده شوند، اجرای آسان‌تر و دقیق‌تر آن استراتژی تضمین شده خواهد بود. با این وجود، اگر این کار امکان‌پذیر نباشد، استراتژی باید با سازمان در ارتباط باشد. مدیران باید این مساله را طوری برای کارمندان تقویت کنند که آنها نسبت به استراتژی سازمان احساس حقیقی بودن، در دسترس بودن و اجرایی بودن داشته باشند و آن را برای مشتریان ارزشمند تلقی کنند.
هر مدیر، برداشت منحصر به فردی نسبت به این مساله دارد. رابرت سیمونز، استاد بخش بازرگانی دانشکده هاروارد و نویسنده کتاب «هفت سوال استراتژی: روشی ساده برای اجرای بهتر» پیشنهاد می‌کند که از ابزارهای بصری مثل «نقشه استراتژی» استفاده شود. به اعتقاد او این کار به کارمندان خط مقدم کمک می‌کند تا بفهمند برنامه‌های شرکت چگونه در جهت تحقق اهداف آنها گام بر می‌دارد.
ارتباطات استراتژیک باید همیشه با اندازه‌گیری همراه باشد تا به کارمندان خط مقدم کمک کند در رابطه با نقش خود در اجرای امور احساس مالکیت داشته باشند. دو پیام باید رسانده شود: این چیزی است که ما می‌خواهیم به دست آوریم و این هم روش اندازه‌گیری ما است تا ببینیم آیا به آن هدف نزدیک می‌شویم یا خیر. البته بعضی مشاغل به طور طبیعی بیشتر با استراتژی در ارتباط هستند. به عنوان مثال، درک چگونگی تاثیرگذاری استراتژی برای یک نماینده فروش به مراتب راحت‌تر از درک آن برای یک صندوقدار است. البته همه کارمندان باید آن را بفهمند. سیمونز می‌گوید: «استراتژی یک تئوری است با این موضوع که یک شرکت چگونه می‌تواند برای مشتریانش ارزش خلق کند». وظیفه مدیران، تشریح این تئوری برای کارمندان است و کمک کردن به آنها برای آنکه آن را در عمل به کار گیرند بدون اینکه توجه کنند آنها تا چه حد در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند.
2- چگونگی انجام کارها را دیکته نکنید!
مرچانت می‌گوید: «مدیران اغلب در تعریف چگونگی اجرای استراتژی زیاده روی می‌کنند». رهبران و مدیران می‌توانند دیدگاه‌ها و اهداف را مشخص کنند، اما نباید چگونگی دستیابی به آنها را به کارمندان دیکته کنند. دیکته کردن موضوعات کار را برای کارمندان خط مقدم آسان‌تر کند، اما در عوض نیاز آنها به فکر کردن را از بین می‌برد و احساس مالکیت آنها را کاهش می‌دهد. مرچانت می‌گوید: «بگذارید افراد خودشان تعیین کنند بهترین راه رسیدن به هدف چیست».
از کارمندان خط مقدم خود بپرسید به نظر آنها چگونه می‌توان به اهداف تعیین شده سازمان دست یافت. این سوال احتمالا نگرش‌های جدیدی را در بحث اجرا پیش خواهد آورد که احتمالا قبلا به ذهن مدیریت ارشد نرسیده بود. سیمونز اشاره می‌کند: «اغلب استراتژی‌های خیلی خوب از بالای هرم سازمان شکل نمی‌گیرد». کارمندان خط مقدم خودشان سرشار از ایده‌های فراوانی هستند. سیمونز می‌گوید: «ایده‌های خوب، از فشار ناشی از تلاش برای حل مشکل مشتریان نشات می‌گیرد.»
3- از ارزش‌ها برای جهت دادن به اجرای تصمیمات استفاده کنید
از آنجا که قرار نیست به کارمندان خط مقدمتان بگویید دقیقا چه کاری انجام دهند، پس لازم است بر ارزش‌های شرکت برای اجرای تصمیمات و انجام کارها تکیه کنید.در یک سازمان، گاهی هزاران تصمیم اجرایی در یک روز گرفته می‌شود: یک نماینده فروش تصمیم می‌گیرد که آیا لازم است به یک مشتری در سفارش بعدی‌اش تخفیف دهد؛ مسوول تحقیقات شرکت تصمیم می‌گیرد که آیا لازم است درباره ویژگی جدید محصول تحقیق نماید؛ ایجاد یک استراتژی که همه این تصمیمات را شامل شود کاری غیرممکن است. طبق گفته سیمونز «ارزش‌های سازمان» تعیین کننده هستند. ارزش‌ها راهنمای فعالیت‌ها هستند، اما در عین حال به کارمندان در اتخاذ تصمیمات سخت کمک می‌کنند، به خصوص اگر این انتخاب‌ها منافع کارمندان، مشتریان یا سهامداران را در رقابت برابر قرار
دهند.
بهترین راه برای برقراری ارتباط با ارزش‌ها از طریق صحبت درباره آن در قالب خاطره یا داستان است. سیمونز می‌گوید: «اگر مدیران نتوانند درباره اینکه ارزش‌ها چگونه به کار ربط پیدا می‌کنند داستان بگویند، در این صورت ارزش‌ها، ارزشمند نیستند». داستان‌ها و الگوهای ارزشی را از طریق کارمندانی بیابید که از ارزش‌ها برای تصمیم‌گیری در راستای استراتژی استفاده می‌کنند و بدین ترتیب در فرصت مناسب (مثلا در جلسه کارمندان، حین نوشیدن چای، نشست‌های هفتگی) این داستان‌ها را بازگو کنید.
چگونه می‌توان اختلاف عقیده را مدیریت کرد
حتی اگر همه کارهای ذکر شده فوق را انجام دهید، باز هم امکان دارد و حتی محتمل است که برخی کارمندان خط مقدم مخالف استراتژی باشند. آنها ممکن است فکر کنند که رهبران روش نادرستی را انتخاب کرده اند یا از ظن آنها محیط کار برای اجرای استراتژی نامناسب باشد. اگر این اتفاق افتاد، به دقت به حرف آنها گوش دهید. سیمونز می‌گوید: «در همه استراتژی‌های شکست خورده، افرادی در خط مقدم سازمان بوده‌اند که از ابتدا اظهار نگرانی می‌کردند». این وظیفه مدیر است که اخبار بد را به گوش رده‌های بالای سازمان برساند. سیمونز معتقد است وقتی این نگرانی‌ها شنیده و احساس شد، افراد باید بدون توجه به عقایدشان، در جهت حل آن بکوشند.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• در صورت امکان، کارمندان خط مقدم خود رادر خلق استراتژی دخالت دهید
• نمونه‌هایی که در آن کارمندان از ارزش‌ها برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برده‌اند را با کارمندان در میان گذارید
• از کارمندان بخواهید نظراتشان را در مورد اینکه شرکت چگونه می‌تواند به اهداف خود دست یابد، ابراز کنند.
آنچه نباید انجام شود:
• درباره نحوه اجرای استراتژی بیش از حد سخت گیر نباشید
• استراتژی را بدون تشریح اینکه موفقیت چگونه اندازه‌گیری می‌شود مطرح نکنید
• نظر منتقدان به استراتژی را پذیرا باشید.
در زیر درخصوص این موضوع دو مورد کاری آورده شده است.


موردکاوی شماره 1:پ
ترکیب دو عنصر موضوع استراتژی و روش خلق آن
چند سال پیش، شرکت اوپن ویو که یک شرکت جهانی تولید نرم افزار در ردوود کالیفرنیاست در وضعیت بحرانی مشکلی قرار گرفت. نرم‌افزار پروتکل اتصال به اینترنت بی‌سیم که موفقیت شرکت بر آن مبنا بنا نهاده شده بود، به این خاطر که همواره وسایل بیشتری به اینترنت دسترسی می‌یافتند در حال فرسوده شدن بود. لازم بود که آنها به سرعت وارد بازار IP شوند. بروس پوسی به عنوان رییس اداره حقوقی شرکت، یکی از مدیرانی بود که مسوولیت ارائه یک راه‌حل جدید را بر عهده داشت. در گذشته، استراتژی پشت درهای بسته مدیران ایجاد می‌شد، به تصویب مسوولان تیم‌ها می‌رسید و سپس جهت اجرا منتشر می‌شد که همین امر باعث سخت و کند شدن روند اجرا می‌گشت. اوپن ویو باید سریع عمل می‌کرد تا بتواند موقعیت خود را تثبیت نماید. با کمک نیلوفر مرچانت (متخصصی که در بالا ذکر شد) بروس و بقیه اعضای شرکت اوپن ویو شیوه اساسی متفاوتی را در پیش گرفتند: شرکت نیاز به یک استراتژی داشت که هم برای همه رده‌های سازمان شفاف و قابل درک باشد و هم تا حد ممکن کارمندان بیشتری را در خلق استراتژی دخالت دهد.
طی سه ماه، 30 کارمند تمام وقت به موضوع ارائه گزینه‌های عملی استراتژیک و همه کارهایی که برای تحقق آن لازم بود پرداختند، آنها را در همه لایه‌های سازمان مورد آزمایش قرار دادند و سپس استراتژی‌های درست را برگزیدند. این روش بسیار متفاوت تر از آن بود که چند مدیر در یک اتاق بنشینند و تصمیم بگیرند چه چیزی بیشترین منفعت را برای شرکت به همراه دارد. به عقیده پوسی، مزیت این روش آن است که استراتژی همزمان با شکل گرفتن، هم منتشر می‌شود و هم ارتباط‌های لازم ایجاد می‌گردد. بیشتر بخش‌های سازمان، قبل از تکمیل استراتژی با آن آشنا شده اند. پوسی معتقد است، «افراد احساس می‌کنند بخشی از کار را انجام داده‌اند، پس اکنون در قبال آن مسوول هستند». به ویژه، کارمندان خط مقدم این فرصت را داشته‌اند که اطلاعات بدهند و نظرشان را درباره اینکه چه کاری خوب است و چه کاری مناسب نیست ابراز دارند. پوسی می‌گوید: «استراتژی به همه ما تعلق دارد، فقط متعلق به مدیران ارشد نیست».



موردکاوی شماره 2:
به کارگیری ارزش‌ها برای پیشبرد فرآیند اجرا
در اواخر سال 2007، مدیران شرکت جنتل جیانت متوجه شدند که کسب‌وکارشان سیر نزولی را طی می‌کند. با توجه به اینکه صنعت ساختمان در وضعیت چندان خوبی به سر نمی‌برد، انتظار می‌رفت که شرکت سال سختی را در 2008 پیش رو داشته باشد. از آنجا که حاشیه سود این کسب‌وکار کم بود، شرکت جنتل جیانت باید بر هزینه‌ها تمرکز داشت و تصمیم به کاهش ساعت‌های کاری غیردرآمدزا برای کارمندانش می‌گرفت. پت اینمان، مدیر عملیات می‌دانست که گفتن این خبر آسان نیست؛ چرا که بسیاری از کارمندان بر درآمد حاصل از همین ساعت‌های غیردرآمدزا حساب کرده بودند (ساعت‌هایی مانند زمان تمیز کردن انبار، زمانی که برای رفتن از یک پروژه ساختمانی به دیگری اختصاص می‌یافت)، اما اینمان امیدوار بود که بیش از 200 کارمند از این تصمیم پشتیبانی خواهند نمود.
در شرکت جنتل جیانت، سلسله مراتب چندانی وجود ندارد و موضوعات مالی به صورت کاملا شفاف با همه کارمندان در میان گذاشته می‌شود. بیشتر مدیران شرکت از جمله اینمان و صاحب شرکت مری اوتول، خودشان به عنوان کارمند شروع به اجرای این تصمیم نمودند. در واقع، اینمان هنوز هم یک یا دو بار در ماه از پروژه‌ها بازدید می‌کند. از آنجا که مدیران خود روزی کارمند بوده اند، بنابراین مورد اعتماد کارمندان هستند. اینمان می‌گوید: «بخصوص مدیران خط مقدم اعتبار بی‌اندازه‌ای دارند».
مدیریت شروع به تشریح استراتژی جدید در سازمان نمود. آنها هدفی را مشخص کردند که نشان می‌داد چند ساعت از ساعات کاری غیردرآمدزا قرار است کاهش یابد و چرا این استراتژی انتخاب شده است: این تنها راه جلوگیری از اخراج کارمندان بود. اینمان می‌گوید «اگر این موضوع برای کارمندان منفعتی نداشت، آنها آنرا نشنیده تلقی می‌کردند». از آنجا که ارزش‌های شرکت بر کمک به همکاران متمرکز است، در تعیین استراتژی، منافع آنها در نظر گرفته شده بود. اینمان می‌گوید: «این کاری است که همه ما موظف به انجام آن هستیم یعنی مراقبت از یکدیگر از صاحب شرکت گرفته تا رده‌های پایین سازمان». اجرای موفق این استراتژی باعث شد شرکت بتواند صدها هزار دلار صرفه‌جویی کند و همین کار باعث نجات شرکت با کمترین عارضه بر کارمندان مهم شرکت گردید.
منبع: HBR