بقای دانش در سازمان: مزیت رقابتی جدید

چگونه می‌توان دانش سازمان را طوری حفظ کرد که وقتی کارمندان از شرکت خارج می‌شوند این دانش را نیز با خود بیرون نبرند؟ این شاید یکی از سوالات مهم مدیران در عصر اطلاعات باشد؛ به ویژه از این جهت که دانش برای شرکت‌ها و مدیرانشان هم عامل قدرت در دنیای کسب‌وکار است و هم سرمایه اصلی آن.

دانش، به خط مشی عمومی‌قدرت می‌بخشد، افراد را آموزش می‌دهد، نظر شرکت‌کنندگان در انتخاب را تغییر می‌دهد، مهارت‌های افراد را بالا می‌برد، بهره وری سازمان را افزایش می‌دهد و خلاقیت ایجاد می‌کند. اهمیت دانش به عنوان یک سرمایه کلیدی، مدیریت موثر بر آن دانش را به یک الزام در رهبری تبدیل کرده است.

دانش با تمام ارزشی که دارد یک سرمایه عجیب است. بسیار زودگذر است، با تقسیم شدن افزایش می‌یابد و انباشتی است (یعنی دانش جدید از دانش فعلی نشات می‌گیرد). شاید مهم‌ترین ویژگی دانش این باشد: اغلب قرض گرفته می‌شود. وقتی کارمندان به سر کار می‌آیند از آنها قرض گرفته می‌شود و وقتی از شرکت خارج می‌شوند به آنها برگردانده می‌شود.

البته برخی از اشکال دانش در شرکت باقی می‌ماند (مثل اسناد و مدارک)، اما این نوع دانش اگر کسی نداند چگونه می‌توان به آن دسترسی یافت، بی‌ارزش است. اغلب، چگونگی دسترسی به چنین دانشی نیز در مغز کارمندان است. وقتی دانش به همراه کارمندانی که از شرکت بیرون می‌روند از شرکت خارج می‌شود، هیچ کپی ازآن برای سازمان باقی نمی‌ماند و سرمایه دانشی که همراه آنها است غیرقابل دسترس می‌شود. وقتی دانش افزوده نشود، یادگیری سازمانی متوقف می‌شود و فراموشی سازمانی آغاز می‌گردد. حتی اگر گردش مالی هم بالا باشد، احتمال دارد که یک شرکت امروز کمتر از دیروز بداند.

مواجهه با تهدیدهای از دست دادن دانش

در بیست و پنج سال آینده، یعنی زمانی که اوج ارزش دانش است، شرکت‌ها با کمبود بی‌سابقه دانش مواجه خواهند شد. این بحران بالقوه دانش از دو تهدید عمده نشات می‌گیرد. اولی کمبود جدی دانش به خاطر بازنشستگی نسل جهش جمعیتی است و دومین تهدید مربوط به کمبود مزمن دانش به خاطر تعدیل نیرو، خاتمه کار، کوچک سازی، ادغام، برکناری و تغییر شغل است که ویژگی نیروی کار سیار امروزی است. تمامی ‌این وقایع، وضعیتی را برای کارمندان ایجاد می‌کند که به کاهش سرمایه دانش منجر می‌شود. به علاوه، شرکت‌ها و اعضای آن هنوز با تهدید تدریجی دیگری مواجه هستند - تعداد زیادی از کارمندانی می‌آیند و می‌روند، زمانی که می‌روند دانش خود را نیز با خود می‌برند.

بازنشستگی قریب‌الوقوع قدیمی‌ها، گردش شغلی زیاد و ارزش فزاینده دانش، ناگهان مدیران را واداشت تا به فکر کمبود جدی دانش بیفتند. موثرترین پاسخ به این تهدید ایجاد یک برنامه ساختار یافته برای انتقال دانش مهم عملیاتی از طرف کارمندان فعلی به کارمندان بعد از آنهاست. برنامه‌ای که اطمینان دهد تداوم دانش بین نسل‌های مختلف کارمندان و خلق دانش در نسل‌ها وجود خواهد داشت. البته نمی‌توان همه دانش کارمندان را جمع‌آوری و به نسل بعد انتقال داد، اما نیازی هم به این کار نیست. هدف، انتقال بخش مهم دانش عملیاتی است، یعنی دانشی که برای سازمان ضروری می‌باشد.

حتی داشتن کمی‌استمرار دانش بهتر از نداشتن آن است، بنابراین حتی مقدار ناچیزی از انتقال دانش عملی می‌تواند سود زیادی به دنبال داشته باشد. با تداوم دانش در سازمان، می‌توان بخش مهم دانش عملیاتی را قبل از آنکه کارمندان فعلی شرکت را ترک کنند و حتی قبل از آنکه به فکر ترک شرکت بیفتند، حفظ کرد. هر چند در مورد استمرار دانش، اغلب کارمندان بعدی مد نظر هستند، اما برای کارمندان فعلی هم مزایای دانش محور زیادی به همراه دارد.

شش روش تداوم دانش

تداوم دانش می‌تواند از طریق شش مرحله برنامه‌ریزی و فرآیند پیاده‌سازی که در زیر تشریح می‌شود به دست آید:

1- انجام ارزیابی جامع از وضعیت فعلی تداوم دانش در سازمان.

این فرآیند نیاز به مجموعه‌ای از داده‌ها از جمله موارد زیر دارد:

- آمار گردش مالی سالانه بر حسب طبقه‌بندی مشاغل.

- آمار افراد واجد شرایط بازنشستگی بر حسب طبقه‌بندی مشاغل.

- تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی تداوم دانش بین کارمندان فعلی و کارمندان آینده بر حسب طبقه‌بندی مشاغل.

- از دست رفتن دانش از طریق گردش کار داوطلبان و کارآموزان.

- فرصت‌هایی که بتوان از طریق آن بین تداوم دانش و سیستم‌های مدیریت دانش ارتباط ایجاد کرد.

- فرهنگ سازمانی چقدر به دانش بها می‌دهد وتا چه میزان به سیستم‌های تشویق سازمانی کمک می‌کنند تا دانش مربوطه حفظ و انتقال یابد.

2- تعیین هدف و فرصت پیاده‌سازی تداوم دانش. بسیاری از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند کار را با یک برنامه آزمایشی و به صورت تک عملیاتی (مثل حسابداری) یا واحد عملیاتی (مثل انتشارات) انجام دهند.

برای تعیین هدف، این چهار عامل را در نظر بگیرید:

- دامنه اجرا: چه تعداد طبقه‌بندی مشاغل لازم است ؟ برخی پست‌ها از بقیه مهم‌تر هستند، اما هنوز در همه پست‌ها نیاز به داشتن حداقل دانش برای ارائه کارآیی مناسب وجود دارد.

- عمق اجرا: چه میزان دانش برای هر طبقه‌بندی شغلی باید به دست آید؟ باید توجه داشت که شغل‌هایی که تاثیر بالقوه کمتری روی سازمان دارند یا فرآیندهای آن به جای آنکه منحصر به فرد باشند بیشتر تکرار شونده هستند یا آنهایی که بیشتر از دانش مکتوب و مستند به جای استفاده از دانش موجود در مغز افراد استفاده می‌کنند، به دانش کمتری در مقایسه با آنهایی که دارای ویژگی‌هایی برعکس موارد فوق هستند، نیاز دارند.

- استفاده از پیچیدگی تکنولوژی برای به دست آوردن دانش و فرآیند انتقال آن: هر چه پیچیدگی تکنولوژی بیشتر باشد، حصول و انتقال دانش آسان‌تر است. در حالت ایده‌آل، سیستم تداوم دانش و سیستم‌های مدیریت دانش با هم ترکیب می‌شوند تا هم انتقال عمودی دانش میان نسل‌های مختلف کارمندان امکان پذیر شود و هم انتقال افقی آن در یک نسل از کارمندان.

- تجدید نظر در فرهنگ سازمانی و سیستم پاداش برای حمایت از تلاش برای تداوم دانش: در مورد تداوم دانش، زمان زیادی طول کشید تا آن تصور فرعی بودن موضوع دانش کنار رود و همان‌طور که در عصر حاضر مشاهده می‌شود، موضوع دانش به رسمیت شناخته شده و سازمان‌ها وجود آن را برای افزایش کارآیی ضروری احساس کنند. این تغییر پارادایم نیاز به تغییر در فرهنگ سازمانی دارد. علاوه بر فرهنگ سازمانی، تجدید نظر در سیستم پاداش سازمانی نیز ضروری است. سا‌ل‌ها تحقیق و مطالعه نشان داده است که مدیرانی که به آنچه بر آن تاکید داشته‌اند و آنچه خواسته اند رسیده اند، این کار را از طریق گنجاندن مولفه تداوم دانش در تمام تصمیمات خود (در ارتباط با جبران خدمات کارمندان، پاداش، جایزه، قدردانی و ارتقا) انجام داده اند و به این ترتیب سازمان توانسته عمل انطباق‌پذیری و اجرای مشتاقانه تداوم دانش را تسهیل نماید.

3- ایجاد مسوولیت هماهنگ‌سازی برای اجرای تداوم دانش. چنین مرجعی می‌تواند به افرادی مثل مسوول ارشد اطلاعات، مسوول ارشد دانش، مدیر منابع انسانی یا شخصی که مسوول هماهنگی پروژه‌های جدید است اعطا گردد.

4- برنامه‌ریزی برای فرآیند اجرای تداوم دانش. از آنجا که ایجاد استمرار دانش منوط به ایجاد تغییر است، برای موفقیت لازم است که اجرای آن به دقت برنامه ریزی شده باشد. جان کوتر، در کتاب خود تحت عنوان مدیریت تغییر به تشریح یک برنامه هشت مرحله‌ای می‌پردازد که ثابت کرده است یک مدل موثر برای ایجاد تغییر است. این مراحل، عبارتند از: ایجاد یک نیاز فوری، ساختن یک ائتلاف راهنما متشکل از افرادی که بتوانند در جهت تغییر حرکت کنند، توسعه دیدگاه خلاقانه، برقراری ارتباط با این دیدگاه از هر طریق ممکن، ایجاد هر تغییری که برای تشویق لازم باشد و تشکیل سیستم در جهت رشد، ایجاد موفقیت‌های کوتاه مدت برای تشویق و تقویت اجرا و تاکید بر استمرار دانش در فرهنگ سازمانی.

5- خلق متدولوژی برای شناختن دانش حساس عملیاتی برای هر موقعیت، وسیله‌ای که بتوان این دانش را از متصدیان فعلی دریافت نمود، ابزاری که بتوان به وسیله آن دانش را به متصدیان آینده سازمان‌ها منتقل نمود و تکنولوژی لازم برای تسهیل این فرآیند. وسیله انتقال دانش عملیاتی، پروفایل دانش است که دانش عملیاتی را به چهار بخش و بیست دسته بندی دانش تقسیم و سازماندهی می‌کند. برای درک قدرت پروفایل دانش، تصور کنید در روند استخدام، نسبت همه موضوعات مهمی‌ که از شما خواسته می‌شود با آنها روبه‌رو شوید، مشتریان مهم که باید رضایتشان را جلب کنید، پروژه‌های در دست اقدامی‌که باید به آنها پاسخ بدهید و پروژه‌های تمام شده‌ای که باید برای آنها مرجع تهیه کنید مطلع باشید و بتوانید بر همه این کارها در روز اول کار مسلط شوید.

6- حصول دانش حساس عملیاتی از کارمندان فعلی و انتقال آن به کارمندان آینده با استفاده از پروفایل دانش.

ایجاد مزیت رقابتی

تداوم دانش یک مزیت قدرتمند برای سازمان‌ها، اعضایشان و کارمندان آنها ایجاد می‌کند. در زیر چند مثال ارائه می‌شود:

- به رشد کارمندان جدید سرعت می‌بخشد، آنها را در منحنی یادگیری‌شان سریع‌تر پیش می‌برد و کارآیی آنها را با شتاب بیشتری بالا می‌برد.

- نقاط قوت دانش و بهره وری را مشخص می‌کند که به کارمندان تازه وارد و قدیمی‌فرصت تمرکز بر حصول دانش و فرصت رشد با بالاترین نتیجه و بر فعالیت‌هایی با بیشترین بازگشت را می‌دهد

- به افراد تازه وارد در سازمان امکان می‌دهد تا اهداف کاری، عملکرد و نیازهایشان را با استفاده از مدارک رسمی‌سازمانی و آگاهی کارمندان قبلی و همکاران بهتر درک کنند (در نتیجه هوشمندانه تر کار می‌کنند)

- بهره‌وری سازمانی را، از طریق بهبود بهره‌وری کارمندان جدید و کاهش افت بهره‌وری کارمندان قدیمی‌ (به خاطر کمک به افراد جدید)، افزایش می‌دهد.

- رشد، نوآوری، توسعه مستمر و یادگیری سازمانی را بهبود می‌بخشد. همه این موارد منوط به دانستن آنچه قبلا در سازمان انجام می‌شده است، می‌باشد (هم درس‌هایی که از شکست‌ها گرفته شده و هم دیدگاهی که از موفقیت‌ها به دست آمده است).

- تصمیم‌گیری را بهتر می‌کند و اشتباهات کارمندان جدید را کاهش می‌دهد، چون کارمندان جدید، دانش عملیاتی لازم را از همان روز اول در اختیار دارند.

- استرس کارمندان را کم می‌کند، روحیه را افزایش می‌دهد و تعهد را بیشتر می‌کند (یعنی وقتی کارمندان فعلی باید کار کارمندان قبلی را نیز به عهده بگیرند می‌توانند با دسترسی به دانش عملیاتی مربوط به آن که در پروفایل دانش کارمند قبلی موجود است هم منحنی یادگیری خود را سریع‌تر کنند و هم اشتباه و استرس کمتری داشته باشند).

- از شبکه‌های دانش که امکان از دست رفتن آن در صورت ترک کارمندان وجود دارد محافظت می‌کند. این شبکه‌ها برای رسیدن به کارآیی بالا بسیار ضروری هستند.

تداوم دانش از لحاظ تاثیر آن متحول کننده و از لحاظ عملی تکامل بخش است که به خلق و جریان دانش سازمانی در عصر جدید سمت و سو می‌بخشد و نگرش ما را نسبت به مقوله دانش تغییر می‌دهد. استمرار دانش، حلقه گمشده پارادایم جدید است که سازمان‌ها را به جای آنکه سلسله مراتب جایگاه‌ها در نظر بگیرد، به صورت شبکه اندیشه‌ها تعریف می‌کند که در آن دانش همان نیرویی است که این اندیشه‌ها را پیوند می‌دهد، هدایت می‌کند و به آن زندگی می‌بخشد.

در قرن حاضر، تداوم دانش نقطه اتکایی است که موفقیت شرکت‌ها به آن بستگی خواهد داشت. آنهایی که دانش را حفظ می‌کنند، رشد خواهند نمود و سازمان‌هایی که چنین کاری انجام نمی‌دهند، سقوط خواهند کرد.این قانون جدید اقتصاد دانش محور است. مدیرانی که این مساله را درک و اجرا کنند، شغل، شرکت و زندگی خود را غنی خواهند ساخت. به این ترتیب، آینده از آن آنها خواهد بود.

منبع: Hamilton Beazley, Ph.D