کسب‌وکارهای کوچک


مشاور کسب‌وکارهای کوچک، جین مارکز، از قیمت‌های شرکت‌های هواپیمایی به عنوان الگویی نام می‌برد از آنچه که نباید هنگام تنظیم قیمت‌ها برای خدمات و محصولات انجام داد.

صنعت هوایی متهم است که بیش از حد اطلاعات خود را لو می‌دهد. چندی پیش رسانه‌ها پر شده بود از گزارش‌هایی درباره آمریکن ایرلاین که می‌خواست بابت یک پتو 8 دلار بگیرد. این فصل دیگری بود از تراژدی مالی این صنعت و نشان دهنده تقلایی بود که صورت می‌داد تا در این دوران سخت شناور باقی بماند.
برای مثال، در 5 سال گذشته، بسیاری از خطوط هوایی، یا دادن غذا در طول پرواز را متوقف کردند، یا شروع کردند به شارژ قیمت 5 تا 10 دلار برای هر وعده غذا. در سال 2008 شرکت ایروی 25 دلار بابت هر کیف مهر خورده شارژ کرد. یک خط هوایی دیگر صندلی ویژه‌ای ارائه داد که هیچ مزیتی نداشت جز آن که چند ردیف جلوتر از صندلی معمولی بود، اما برای مشتری30 دلار هزینه در بر داشت. شرکت ساوت وست هزینه «اولویت سوار شدن» را اضافه کرد که به مسافران (صاحب این امتیاز) اجازه می‌داد حدودا 3 دقیقه و 12 ثانیه زودتر از سایر مسافران شانس سوار شدن داشته باشند.
صبر کنید! ما احتیاجی نداریم که دیگر درباره مشکلات درآمدی شما (شرکت‌های هوایی) بدانیم. برای ما هیچ اهمیتی ندارد. برای اینکه بیشتر متوجه شوید چه می‌گویم، شاید باید به تعدادی از مالکان باهوش کسب و کار گوش فرا دهید:
این افراد راه‌هایی یافته‌اند تا از مشتریانشان درآمد کسب کنند، بدون آنکه در رسانه‌های جمعی سر و صدا به پا کنند. آنها هیچ‌گاه این اقدامات خود را اعلان عمومی نمی‌کنند یا در تبلیغات مطرح نمی‌سازند. این کار (فاش‌سازی اقدامات) موجب می‌شود اطلاعات زیادی پخش شود. به همین دلیل است که بسیاری از کمپانی‌های کوچک بهتر از رقبای بزرگترشان اداره می‌شوند. بر این اساس، می‌توان راهکارهایی برای قیمت‌گذاری ارائه داد.
یک عدد
تازه ‌کارها بهتر است توجه‌ عموم را به قیمت خود معطوف نکنند و فقط روی موارد اضافی مانور دهند. برای مثال ما عادت داریم که همه هزینه‌های محصولات نرم‌افزاری را ــ یعنی اعتبارنامه‌ها، تعمیرات، پشتیبانی، حمل‌ونقل، مالیات و غیره راـ بشکنیم. تنها فایده آن این است که مشتری ترغیب شود تا در هر مورد خاص چانه‌زنی کند. این امر دردسر آفرین است. پس اکنون ما همه هزینه‌ها را در یک رقم جمع می‌آوریم. بخشی از سربار در هزینه جابه‌جایی لحاظ می‌شود، بنابراین می‌توانیم این هزینه را میان همه مشتریانمان سرشکن کنیم. شرکت ایروی کامپیوترهایی دارد، پس می‌تواند حساب کند که این کیف‌های اضافه چقدر برایش هزینه دارد، یک حاشیه سود کوچک در نظر بگیرید و آن را در قیمت‌گذاری‌تان لحاظ کنید. ما احتیاجی نداریم که چیزی بیش از این در مورد کسب‌وکار شما بدانیم.
ایده مکملی نیز وجود دارد. کسب‌وکار کوچکی را در زمینه باغداری می‌شناسم که صاحب آن هر از چند گاهی برای خلاص شدن از شر کالاهای اضافه آن را به مشتریان خوب خود هدیه می‌دهد. گاهی کار کم‌هزینه‌ای را برای آنها انجام می‌دهد که پولی بابت آن شارژ نمی‌کند. قطعا او به مشتریان خود می‌گوید که این کارها فقط برای آنها مجانی شده است، زیرا آنها مشتریان پروپاقرص او هستند. شاید شرکت بریتیش ایروی باید با صندلی‌های ویژه خود اینگونه برخورد کند. این صندلی را به مشتری‌ای ارائه دهد که حداقل 4 بار در سال دارد از این شرکت استفاده می‌کند. این راه بهتری برای کشیدن سود از مشتریان است. شاید بد نباشد که به دوست من زنگ بزند و نظر او را در این خصوص جویا شود.
کسب‌وکار کوچک دیگری، کاری کاملا متضاد انجام داده، اما به نتایج مشابهی رسیده است. یعنی مشتریانی را که کم مراجعه می‌کردند، اما در همان حضور کوتاه خود هزینه زیادی را پشت دست سازمان می‌گذاشتند (سفارش‌های کم با توقعات بالا)، با قیمت بالاتری شارژ می‌کند. بنابراین ساوت وست هم به جای آنکه هزینه‌ای با نام «اولویت سوار شدن» شارژ کند، بهتر بود از تکنولوژی خود بهره می‌جست و آن دسته از مشتریان پردردسر خود را با 10 یا 20 دلار افزایش قیمت جریمه می‌کرد.
حرف آخر
در نهایت به مشتریانی که ترجیحشان می‌دهید، تخفیف دهید. بگذارید مشتریان ناشناخته و کم رفت و آمد پول بیشتری بپردازند. یک لیست از قیمت‌هایتان تهیه کنید. کار سختی نیست. بگذارید همه چیز شفاف باشد. این لیست باید شامل همه آن هزینه‌های اضافی باشد که خدمات اضافی در بر دارند. هیچ کسب‌وکاری برای ارائه خدمت از یک مشتری 25 دلار و از مشتری دیگر 250 دلار نمی‌گیرد.