تفسیر ارزیابی 360 درجه
چگونه از نتایج منفی، نتیجه مثبت برداشت کنیم؟


یکی از ارزشمند‌ترین جنبه‌های این ابزار ‌این است که نظرات به صورت ناشناس ارائه می‌شوند که موجب می‌شود، نسبت به حالت عادی صداقت بیشتری داشته باشند. با ‌این حال، واقعیت همیشه زیبا نیست و دریافت یک گزارش منفی از ارزیابی 360 درجه می‌تواند ناراحت کننده باشد، بالاخص اگر عقاید در سطوح مختلف منعکس شوند، اما با یک نگرش درست، می‌توانید تجربه مثبتی از‌این موضوع کسب کنید. نحوه روبه‌رو شدن شما با نتیجه ضعیف ارزیابی 360 درجه، به مراتب از محتوای خود ارزیابی مهم تر است.
متخصصان چه می‌گویند
قبل از آغاز فرایند ارزیابی 360 درجه، داشتن فکر باز از اهمیت بسزایی برخوردار است. به یاد داشته باشید که هیچ کس کامل نیست و هر مدیری هر چقدر هم که با تجربه باشد، هنوز جای رشد و تعالی دارد. طبق گفته سوزان دیوید، دستیار رییس موسسه‌هاروارد/ مک لین و مدیر موسس یک شرکت روانشناسی و یکی از مشاوران موسسه‌ هاروارد، «رهبران خوب آنهایی نیستند که که در ارزیابی، رتبه خوبی به دست می‌آورند، بلکه آنهایی هستند که نقاط قوتشان ویژگی برتر آنها است». مسوولیت نمره پایین افراد در ارزیابی 360 درجه با خود آنهاست. لاریسا تیدنز، استاد رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی استنفورد و یکی از ادیتورهای مجموعه «زندگی اجتماعی احساسات» نیز با‌این موضوع موافق است. او می‌گوید: واکنش منطقی به نتایج منفی ارزیابی و تلاش در جهت تغییر خود برای توسعه و رشد، بسیار موثرتر از آن است که از ابتدا در ارزیابی اصلا نتیجه منفی دریافت نمی‌کردیم. بنابراین، نتیجه منفی فرصتی است که نشان می‌دهد می‌توانید گوش دهید و یاد بگیرید». در زیر چند قاعده ارائه می‌شود که نشان می‌دهد در صورت دریافت نتیجه منفی، چه اقداماتی باید صورت پذیرد:
قبل از آنکه عکس العمل نشان دهید، تامل کنید
پس از دریافت نتیجه ارزیابی، قبل از آنکه کاری انجام دهید، درباره آن فکر کنید. تیدنز می‌گوید: «بعضی اوقات، افراد قبل از آنکه به‌اندازه کافی روی موضوعی فکر کرده باشند، به سرعت
عکس‌العمل نشان می‌دهند». سعی کنید حالت دفاعی به خود نگیرید. دیوید می‌گوید: «نتایج ارزیابی ممکن است آسیب‌پذیرترین و حساس‌ترین بخش‌های وجود ما را هدف قرار دهند. در‌این صورت، از خودتان سوال کنید و با خود روبه‌رو شوید و نسبت به آنهایی که شما را مورد ارزیابی قرار داده‌اند دلسوزانه و مسوولانه برخورد نمایید. دیوید می‌گوید: «بهترین کار پس از دریافت ارزیابی‌این است که مشتاقانه سعی کنید به عمق کنجکاو و دلسوز وجودتان مراجعه کنید یعنی همان جنبه‌هایی از درونتان که خالصانه میل به یادگیری، شنیدن و درک کردن دارد». وقتی زمان کافی برای درک آن صرف نمودید، از خودتان بپرسید‌ آیا نتایج ارائه شده صحیح است؟‌ آیا با آنچه در ارزیابی‌های قبلی دیده‌اید یا آنچه از افراد خارج از سازمان درباره خود شنیده‌اید مطابقت دارد؟ اگر با یکی از همکارانتان، مدیرتان یا یک بزرگتر مشورت کنید و نظرات بیشتری از افراد قابل اعتماد دریافت کنید مفید خواهد بود.
از انتقام‌گیری پرهیز کنید
اگرچه افراد شرکت‌کننده در ارزیابی‌های 360 درجه که درباره دیگران نظرمی‌دهند باید ناشناس باقی بمانند، اما گاه به سادگی می‌توان از روی توضیحات فهمید چه کسی چه نظری داده است. شاید سخت باشد که بتوان در مقابل چنین وسوسه‌ای مقاومت کرد، اما شما باید در مقابل میل خود به شناسایی افرادی که درباره شما نظر داده‌اند پرهیز کنید. تیدنز می‌گوید: «اغلب، پاسخ دهنده‌ها در ارزیابی خود مطمئن هستند که لزومی‌ندارد به خاطر نظراتی که ابراز می‌کنند، به شخص مورد ارزیابی جواب پس بدهند؛ پس اگر شما سعی کنید که بفهمید چه کسی چه چیزی درباره شما گفته است، به کل فرآیند و سطح اعتماد لازم در آن، آسیب وارد می‌نمایید». راسی اوکلی، به عنوان کسی که صدها ارزیابی 360 درجه در زمینه مدیریت در سطح مدیران عامل انجام داده نیز بر همین امر تاکید دارد. او می‌گوید: «لازم است افرادی که دیگران را ارزیابی می‌کنند، مورد حفاظت قرار گیرند تا بتوانند با صداقت به آن کار بپردازند». ارزیابی 360 درجه زمانی با شکست مواجه می‌شود، که افراد به جای آنکه رک و بی پرده باشند، محافظه‌کارانه رفتار کنند.
تصمیم بگیرید به چه چیزی پاسخ دهید
به خاطر داشته باشید که نتیجه ارزیابی از مجموعه نظرات تشکیل شده است.‌ این بدان معناست که لازم نیست به همه چیز عکس‌العمل نشان دهید. یک ارزیابی 360 درجه با ارزیابی رسمی ‌که از طرف رییس‌تان صورت می‌گیرد و شما ملزم به پاسخگویی در برابر آن هستید فرق دارد. در‌این روش ارزیابی، شما می‌توانید آنچه را که قرار است تغییر دهید، انتخاب کنید. پاسخ دادن به همه قسمت‌های ارزیابی، یعنی تلف کردن وقت زیاد. دیوید می‌گوید: «اصلا لزومی ‌ندارد که سعی کنید خودتان را تغییر دهید و شخصیت یا رفتارتان را صرفا به خاطر ‌اینکه از ارزیابی 360 درجه نتایج منفی به دست آوردید، تحت درمان قرار دهید». طبق پیشنهاد خانم دیوید سه معیار وجود دارد تا درباره ‌اینکه چه زمانی به نمرات پایین واکنش نشان دهیم تصمیم بگیریم:
1-‌ آیا ‌این یک مشکل همیشگی است؟‌ آیا از ارزیابی‌های قبلی و نظرات افراد مختلف هم همین نتیجه به دست آمده است؟
2-‌ آیا ‌این مشکل یک نقص جدی در رهبری محسوب می‌شود؟‌ آیا ‌این عیب مربوط به فقدان درستی، اعتبار یا صداقت شما است؟
3-‌ آیا در تضاد با ارزش‌های شما است؟‌ آیا با آن نوع رهبری که خواست شماست در تضاد است؟ او می‌گوید «ارزش‌های شما، نردبان ترقی شما هستند و همین ارزش‌ها تعیین‌کننده اصول رهبری هستند که در‌ آینده در پیش خواهید گرفت».
در بسیاری از مواقع، ارزیابی‌های 360 درجه، بر مبنای اطلاعات جمع آوری شده ارزیابی می‌شود؛ مثلا ‌اینکه‌ آیا ارزیابی‌ها از گزارش‌های مستقیم به دست آمده یا از همکاران یا مشتریان. سطح سازمانی افرادی را که ارزیابی توسط آنها انجام شده یادداشت کنید. تیدنز می‌گوید: «گاهی اوقات، رسیدگی و توجه به آنچه از رده‌های پایین می‌شنویم مهم تر است. افراد رده پایین سازمان، برای ارائه نظراتشان خطر بیشتری را می‌پذیرند و راه‌های کمتری برای آنها وجود دارد که مسائل را با شما در میان بگذارند که نشان می‌دهد ‌این مسائل برای آنها واقعا آزاردهنده است و ممکن است معنایش ‌این باشد که آنها نسبت به آنچه می‌گویند بسیار مطمئن هستند».
نسبت به تغییر متعهد باشید
وقتی برای تغییر برنامه‌ریزی می‌کنید، نگاه‌تان به‌ آینده باشد. سعی نکنید عجولانه اقداماتی صورت دهید که به طور کوتاه مدت احساس خوبی در شما ‌ایجاد می‌کنند.‌ این کار، اغلب در دراز مدت کمکی به دستیابی به اهداف نمی‌کند. دیوید می‌گوید: «از آنجا که تغییر رفتار مشکل است، اگر می‌خواهید در یک زمینه توسعه یابید، سعی کنید آن را به صورت گام به گام انجام دهید و خود را مرحله به مرحله به سطح بهتر ارتقا دهید». حتی اگر تجربه کاری بسیار خوبی هم داشته باشید، باز هم غیرمحتمل است که بتوانید رتبه خود را از حد خیلی کم در ارزیابی، به حد فوق‌العاده بالا برسانید. تیدنز می‌گوید «جهت تغییر، بر رفتارهای خاصی متمرکز شوید که طبق نتایج منفی ارزیابی‌تان، در مورد آن رفتارها ضعف دارید». دیوید توصیه می‌کند که فقط روی یک یا دو مورد از رفتارهای خود متمرکز شوید و فرصت‌هایی ‌ایجاد کنید که بتوانید تغییر رفتارتان را امتحان کنید تا مطمئن شوید که می‌توانید رفتار جدیدی از خود نشان دهید. از خود بپرسید: کوچک‌ترین کاری که می‌توانم انجام دهم تا بزرگ ترین تفاوت را‌ ایجاد کنم کدام است؟ و وقتی آن کار کوچک را انجام دادید، نتیجه آن را مورد ارزیابی قرار دهید. دیوید می‌گوید به خودتان نشان دهید که می‌توانید خود را‌ اندکی تغییر دهید.‌ این اساس تغییر است.
با مدیر یا تیم خود صحبت کنید
اوکلی می‌گوید «معمولا افراد ترجیح می‌دهند مسائل را مخفی کنند و درباره آن سخن نگویند اما در ‌این مورد، چون همه مشارکت کرده‌اند، انتظار می‌رود تغییری نیز مشاهده شود». با تیم خود صحبت کنید و فیدبکی که از ارزیابی دریافت داشته‌اید را با آنها در میان بگذارید. تیدنز می‌گوید «لازم نیست همه نکات را به آنها بگویید، اما برای تیم بسیار مهم است که درباره نتایج کلی به دست آمده از ارزیابی، چه مثبت و چه منفی، مطلع شوند». درباره آنچه قصد دارید تغییر بدهید و چگونگی آن، به تیم و مدیرتان اطمینان دهید. از آنها بخواهید در صورتی که در انجام تعهدتان کوتاهی کردید، ‌این مطلب را به شما یادآوری کنند.
اگر انتقادها کم بود چگونه برخورد کنیم
گاهی اوقات، در ارزیابی 360 درجه خود می‌بینید که فقط یک یا دو نفر درباره شما نظر منفی داشته‌اند. اما حتی در‌این صورت هم نباید آنها را نادیده بگیرید و باید به آن اهمیت دهید. ممکن است بقیه هم با آن نتیجه موافق باشند، اما از بیان آن در ارزیابی ترس داشته‌اند. اگر انتقادات کمی‌ دریافت کرده‌اید، مجددا تحقیق کنید که‌ آیا حقیقتی در آن وجود دارد. سپس، سه معیار دیوید را که در بالا به آن اشاره شد اجرا کنید و بعد درباره ‌اینکه‌ آیا واکنش به آن ضروری است تصمیم بگیرید.
اصولی که باید به خاطر داشت
آنچه باید انجام شود
• به خاطر داشته باشید که نتیجه ارزیابی – چه مثبت باشد و چه منفی- فرصتی برای شما‌ ایجاد می‌کند که دیدگاه روشن تری نسبت به عملکرد یا رهبری خود به دست آورید.
• قبل از صرف زمان و انرژی در جهت تغییر خودتان، از خود بپرسید دلیل تغییر رفتار چیست و چه ارزشی‌ایجاد می‌کند.
• در برابر تیم و مدیرتان، به آنچه می‌خواهید تغییر دهید و چگونگی آن متعهد باشید.
آنچه نباید انجام شود
• سعی نکنید بفهمید چه کسانی به شما نمره منفی دادند.
• سعی نکنید همه رفتارهای منفی را تغییر دهید- نسبت به آنهایی که باید تغییر دهید واقع بین باشید.
• به صورت غریزی بر موضوعات منفی متمرکز نشوید – بیشتر ارزیابی‌ها شامل نتایج خوب و بد است.
در زیر درخصوص این موضوع دو موردکاوی آورده شده است.
منبع: HBR


مورد کاوی شماره 1
تصمیم بگیرید چه وقت عکس العمل نشان ندهید
زمانی که شرکت کوچک بازاریابی ‌ایمی‌فیدلسون توسط یک شرکت مشاوره بزرگ خریداری شد، خود ‌ایمی ‌هم به عنوان شریک، در پست بالایی در شرکت جدید ابقا شد.
پس از آنکه شش ماه از زمان تصدی او در سمت جدید گذشت، شرکت به او پیشنهاد آموزش و شرکت در ارزیابی 360 درجه که برای شرکاء تنظیم شده بود کرد.‌ ایمی ‌با‌ این مساله موافقت کرد و البته به خوبی می‌دانست که طرفداران زیادی در شرکت دارد. اما بیشتر کنجکاو بود بداند افراد جدید در سازمان که هم رده او بودند و همچنین مخالفانش چه نظری درباره او می‌دهند. نتایج اولیه ارزیابی در مجموع مثبت بود و شامل نکات مفیدی در زمینه توسعه بیشتر امور بازرگانی و ‌ایجاد یک تیم قوی تر بود. اما نتیجه ارزیابی در عین حال شامل فیدبک تندی درباره شخص‌ایمی ‌بودکه نشان می‌داد برخی از ارزیاب‌های او، وی را شخص آزاردهنده‌ای می‌دانند. البته، مسوول ارزیابی همچنین تاکید کرد که‌ این موضوع را از عده بسیار کمی‌ از افراد شنیده است.‌ ایمی ‌از ‌این نتیجه یکه خورد، چرا که تاکنون هرگز چنین انتقادی درباره خود نشنیده بود. او گفت «اصلا درباره خودم ‌این‌طور فکر نمی‌کردم». او ناراحت بود اما به جای آنکه سریعا واکنش نشان دهد، قبل از آنکه کاری کند، کمی ‌به خودش فرصت داد و‌این موضوع را با یکی از شرکای ارشد که قبلا هم از او مشاوره‌های حرفه‌ای دریافت کرده بود مطرح کرد. او از ‌ایمی ‌خواست تا فکر کند که‌ آیا از نظر خودش نتیجه ارزیابی حقیقت دارد و به او گفت اگر درست نیست، بهتر است آن را فراموش کند. برای ایمی ‌سخت بود که نتیجه را بی پاسخ بگذارد. او گفت «من به ارزیابی معتقدم و نتیجه آن را نیز قبول می‌کنم.» سرانجام تصمیم گرفت روی نتایج ارزیابی که او را به خود آورده بود، کار کند.


مورد کاوی شماره 2
به خواست تیم‌تان احترام بگذارید
در سال 2004 توری کادی، فرمانده آتشبار ارتش بود که مشغول خدمت در کشور دیگری بود. از آنجا که مطابق با مضامین فرهنگی ارتش، گرفتن فیدبک و توسعه پایدار ارتش الزامی ‌است، توری هم فکر کرد چون نیمی‌از زمان ماموریت سپری شده، بهتر است گروهان 100 نفره خود را مورد ارزیابی قرار دهد. توری اکنون حدود 20 سال است که در ارتش خدمت می‌کند و تاکنون فرماندهی چندین نظرسنجی را در ارتش بر عهده داشته است. در‌این نوع نظرسنجی، همانند ارزیابی 360 درجه، سربازان از جنبه‌های مختلف اخلاقی، توان رهبری و کارآیی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
نتیجه ارزیابی توری او را شگفت زده کرد. نظر سربازان ‌این بود که نزدیک شدن به توری غیرممکن است و او آنقدر مشغول مذاکره با مقامات بلند پایه آن منطقه است که زمان کافی به سربازان اختصاص نمی‌دهد. گرفتن چنین فیدبک منفی برای توری بسیار سخت بود. او گفت «اتفاقا ‌این دقیقا موضوعی بود که فکر می‌کردم نقطه قوت من است. چرا که من نزد سربازان می‌رفتم، با آنها گفت‌وگو می‌کردم و متواضعانه اغلب در دسترس بودم.» از آنجا که اولین واکنش او شوک شدن و باور نکردن موضوع بود، وقتی توضیحات ارزیابی را مطالعه کرد متوجه ماجرا شد. موضوع‌ این بود که هر روز توری و افرادش سوار ماشین ارتشی می‌شدند و می‌رفتند که توری برای مذاکره با مقامات رسمی ‌و بازسازی آن کشور با آنها صحبت کند. تیم او در خارج از ساختمان منتظر می‌ماندند و نگهبانی می‌دادند تا امنیت توری و خودشان را حفظ نمایند. وقتی جلسه تمام می‌شد، او سوار ماشین می‌شد و می‌گفت «بسیار خوب. برویم» و آنها مجددا به پایگاه بر می‌گشتند. او از آنها می‌خواست سریعا برگردند چون هم می‌خواست سربازان در امنیت باشند و هم به آنها حداکثر زمان را داده باشد. مثلا ‌اینکه هر چه زودتر به پایگاه بر می‌گشتند، اعضای تیم زودتر می‌توانستند غذا بخورند و با خانواده‌هایشان تماس بگیرند. اما نتیجه ارزیابی نشان داد که آنها می‌خواستند بدانند در جلسه توری چه صحبت‌هایی شده و چه اتفاقاتی روی داده است و آنها برای چه چیزی تمام روز زیر آفتاب داغ نگهبانی داده‌اند. توری گفت «از‌این منظر، من چندان خوب عمل نکردم و درباره ‌اینکه چه کاری انجام داده‌ام و علت آن توضیحی نمی‌دادم. من متوجه شدم که بیش از حد وظیفه‌گرا بوده‌ام و آنقدر به کار فکر می‌کردم که افرادی را که به من در رسیدن به هدف کمک می‌کردند نادیده گرفتم.» بعد از گرفتن نتیجه ارزیابی، توری افراد تیم را دور هم جمع کرد و درباره آنچه در جلسات گذشت توضیح داد. او تشریح کرد که هر چند کارش عمدی نبوده، اما اکنون می‌داند که رفتارش تاثیر منفی روی افراد گذاشته است. از آن پس، توری متعهد بود که بعد از هر جلسه به اعضای تیم (و نه فقط مافوق خودش) توضیح دهد که در جلسه چه گذشت و اوضاع چگونه بود.
همچنین از آن به بعد، زمان بیشتری را برای گذراندن با سربازانش سپری می‌کرد. سه ماه بعد، یک ارزیابی دیگر برگزار شد و تفاوت چشمگیر بود. اعضای تیم، از او به خاطر آنچه تغییر داده بود تشکر کردند و حالا احساس می‌کردند که در ماموریت افرادی مهم به حساب می‌آیند.