گلوریا نگاهی به میزهای رستوران‌انداخت. ویکتور سرنا روی یکی از میزهای کناری نشسته بود و با انگشت‌هایش روی میز ضرب گرفته بود. زمانی که گلوریا متوجه شد که ویکتور هم او را دیده است برایش دست تکان داد. ویکتور هم سرش را تکان داد.

آیا شیطانی در پس این فرشته است؟

این سومین جلسه آنها در یک ماه بود. اولی در یک مهمانی دوست مشترک انجام شده بود. گلوریا راجع به کسب وکارش «کالیدید» (‌مجموعه‌ای از آسایشگاه‌های روزانه برای افراد کهنسال) صحبت کرده بود. در آن جلسه ویکتور او را سوال باران کرده بود و توضیح داده بود که او نه تنها به عنوان یک دکتر (او سرپرست جراحان کاردیوگرافیک در بهترین بیمارستان مادرید بود) بلکه به عنوان یک سرمایه‌گذار هم به آن علاقه‌مند شده بود (اوقبل از اینکه بازار سقوط کند، سهامش را فروخته بود).
گلوریا در حال حاضر ضرورتا نیازی به سرمایه جدید نداشت، ولی از اینکه با او رابطه برقرار کرده بود خوشحال بود. زمانی که ویکتور چند روز بعد به دفترش زنگ زد و درخواست بازدید از بزرگ‌ترین مرکز درمانی‌اش را در مادرید کرد، گلوریا هیجان زده شده بود. او هفته بعد، ویکتور را در بیمارستان 7500 متر مربعی سازمان گرداند و برای او بیشتر در مورد کسب‌وکارش توضیح داد. بعد از دو ساعت او از گلوریا خواست که برای دو هفته بعد یک قرار نهار بگذارند. گلوریا موافقت کرد و سعی کرد در این مدت از آشنایان مشترک‌شان اطلاعات بیشتری در مورد او به دست بیاورد.
ویکتور از یک خانواده ثروتمند بود، ولی خودش هم به صورت مستقل از طریق پزشکی و سرمایه‌گذاری‌هایش مال و اموال خوبی به هم زده بود. علاوه بر خرید سهام، او در سازمان‌های پزشکی نوپای اسپانیا هم سرمایه‌گذاری‌های زیادی کرده بود و در هر کدام از آنها یک صندلی از جایگاه‌های اعضای هیات مدیره را به خود تخصیص داده بود. او دو بار ازدواج کرده و جدا شده بود و در حال حاضر هم با فرد سومی ‌نامزد بود و فرزندی نداشت. او معمولا لباس‌های گرانبها می‌پوشید.
زمانی که گلوریا سر میز رسید، ویکتور نگاهی به ساعتش کرد و گفت: «من چند دقیقه زودتر رسیدم و سفارش دادم. تا حالا اینجا آمده‌ای؟»
«یک بار. جای خوبی است.»
ویکتور گفت: «من تقریبا دو بار در هفته به اینجا می‌آیم. کارشان خوب است.» سپس به گارسون اشاره کرد که با عجله نزدیک آمد و برایشان نوشیدنی ریخت و در سکوت میز را‌ترک کرد. «خوب، قبل از اینکه غذا برسد، بیا در مورد کار صحبت کنیم. من در مورد کسب‌وکار شما تحقیقاتی کرده‌ام و الان آماده‌ام که سه میلیون یورو در آن سرمایه‌گذاری کنم.»
قلب گلوریا فرو ریخت، ولی چهره اش آرامش سابق را حفظ کرد.
«این پول به شما اجازه می‌دهد که در سال آینده ده مرکز جدید باز کنید، نه از طریق تصاحب مراکز آن طور که فکرش را کرده بودید، بلکه تحت سرپرستی و کنترل مستقیم خودتان. در مقابل من حق سهم 25 درصد می‌خواهم، یک صندلی در هیات مدیره، یک رای در همه تصمیمات استراتژیک و توانایی نقد کردن جایگاهم در پنج سال آینده از طریق فروش مستقیم یا پیشنهاد به دیگران.»
گلوریا شروع به پاسخ دادن کرد، ولی ویکتور حرفش را قطع کرد و گفت: «وکلای من نسخه اولیه قرارداد را آماده کرده‌اند.» سپس قراردادی را از کیفش بیرون آورد و به گلوریا داد. «آن را ببر خانه، بخوان و تا آخر هفته نتیجه را به من خبر بده.» سپس به گارسون‌هایی که در آنجا ایستاده بودند، اشاره کرد که غذا بیاورند و گفت: «خوب، حالا غذا بخوریم و راجع به چیز دیگری حرف بزنیم.»
فرود از بهشت به زمین
گلوریا به سرعت از رستوران بیرون آمد. او و ویکتور سر نهار راجع به هر چیزی به جز قرارداد صحبت کرده بودند. اگر ویکتور نمی‌خواست چیزی در این مورد بگوید، مسلما گلوریا هم نشان نمی‌داد که از این موضوع چقدر خوشحال است، ولی بسیار مشتاق بود که هر چه زودتر قرارداد را ببیند.
او صندلی پیدا کرد و قرارداد را از کیفش بیرون آورد. قرارداد همان حرف‌های ویکتور را به زبان قانونی زده بود. پول او به گلوریا اجازه می‌داد که یک استراتژی توسعه جدید و بهتر را دنبال کند، 10 مرکز جدید را به صورت مستقیم مدیریت کند و نه مانند 11 تا از 12 تا مرکز فعلی آنها را از دیگران بخرد، ولی قیمت به دست آوردن این کنترل، دادن مقداری از آن به ویکتور بود. سهم خودش از 64 درصد به 51 درصد می‌رسید و سهم ویکتور از همه سرمایه‌گذاران دیگر بیشتر می‌شد.
او باید هر چه زودتر این قرارداد را با همکاران و هیات مدیره بحث می‌کرد. ولی اول باید به دیدن مرکزی در آن حوالی می‌رفت. کسی در آنجا انتظار دیدنش را نداشت، ولی گلوریا‌ترجیح می‌داد بدون اطلاع قبلی به مراکزش سر بزند.
ساختمان مرکز را پیش رویش دید. یک ساختمان شش طبقه با پنجره‌های بلند و چند فرد مسن که جلوی مرکز در محوطه چمن روی صندلی نشسته بودند و تمرین حافظه می‌کردند.
این چیزی بود که پنج سال پیش آرزویش را کرده بود، قبل از اینکه شغلش به عنوان یک‌تراپیست را‌ترک کند و به مدرسه مدیریت برود. هدف او ایجاد مرکزی متفاوت از مراکز سنتی بود. جایی که افراد مسن در طول روز بتوانند خدمات منحصر به خود را دریافت کنند. نسبت کارمندان به بیماران یک به شش بود. خانواده‌ها خودشان هم درگیر انتخاب برنامه مناسب می‌شدند و ساختار همه مراکز شبیه هم بود. اگرچه گلوریا می‌دانست که برخی بهتر از دیگران عمل می‌کنند.
مدیر مرکز پاولا گفت: «گلوریا، از دیدنت خوشحالم. من الان داشتم به جورج می‌گفتم که به تو زنگ بزند. این هفته چهار مشتری تمام وقت دیگر ثبت نام کرده‌اند. باورت می‌شود در عرض نه ماه به 36 مشتری رسیده‌ایم؟» این عدد هدف هر مرکز بود و رسیدن به آن معمولا یک سال طول می‌کشید.
«عالی است. من این اطراف گشتی می‌زنم. هیچ دیدار خانوادگی هست که بتوانم ببینم؟»
«بله، دکتر شاوز الان با یک مشتری و نوه اش جلسه دارد. می‌توانیم بدون سر و صدا داخل شویم.»
«خوب، آقای پیکو، من پنج کلمه می‌گویم و می‌خواهم آنها را برای من تکرار کنید. توپ، درخت، سیب، هواپیما، ماهی.»
«توپ، درخت، سیب، هواپیما، ماهی.» نوه که کمی‌عصبانی شده بود، گفت: «همان طور که گفتم مشکل فراموش کردن چیزهایی مانند خاموش کردن تلویزیون است یا اینکه شام چه خورده است.»
«این موضوع معمولا کی رخ می‌دهد؟»
«فکر می‌کنم تمام طول روز، ولی مطمئن نیستم. مادرم می‌داند ولی او تا فردا مسافرت است و همان طور که گفتم نمی‌تواند این هفته به اینجا بیاید.»
«خوب، او می‌تواند هر وقت خواست به من زنگ بزند. ولی من از زمانی که آمدید در آقای پیکو هیچ مشکلی نمی‌بینم. آقای پیکو، شما حالتان خوب است.»
گلوریا به دکتر نگاه کرد. چرا او قرار را آخر هفته نگذاشته بود و چرا هماهنگ نمی‌کرد که مستقیما با دختر آن مرد صحبت کند؟ یکی از قوانین طلایی سازمان این بود که با خانواده‌ها هم مانند مشتریان برخورد شود. گلوریا حدس زد که این دکتر به یک دوره دیگر آموزش هم نیاز دارد. شیوه او با سازمان تفاوت داشت. امروز به جورج زنگ می‌زد تا راجع به این موضوع صحبت کند.
وسوسه
عصر آن روز که گلوریا به دفتر مرکزی برگشت، از مدیر مالی سازمان دانیل و قائم مقامش دایانا خواست که در اتاق کنفرانس گرد هم آیند.
«می‌دانید که من با ویکتور قرار داشتم و او می‌خواهد سرمایه‌گذاری کند.»
دانیل گفت: «این عالی است.»
«درست است، ولی خواسته‌هایی هم دارد» و پیشنهاد ویکتور را توضیح داد.
دانیل گفت: «ولی اگر می‌خواهیم استراتژی توسعه ای که مد نظر داریم را انجام دهیم، می‌توانیم از این پول استفاده کنیم. درست است که تا حالا در خرید مراکز خوب پیش رفته‌ایم، ولی هرگز نمی‌دانی کی مشکل پیش می‌آید.»
دایانا مخالفت کرد: «من نگران این موضوع نیستم. همین الان شش کاندیدای خوب داریم و 35 نفر هم از ما اطلاعات خواسته‌اند. همه هم آمار را می‌دانیم. اینکه تا سال 2020، نه میلیون فرد بالای 65 سال در اسپانیا خواهیم داشت. و خرید‌های احتمالی در پرتغال و مکزیک چطور؟ فکر نمی‌کنم پیدا کردن مراکز جدید سخت باشد.»
دانیل پاسخ داد: «درست است، ولی شاید در طول مسیر به مشکلات مالی بر بخوریم. همه مراکز به اهدافشان می‌رسند، ولی ما تنها به ازای هر ورودی حق شارژ دریافت می‌کنیم که برای استخدام و آموزش نیروی جدید جواب دادن برنامه‌های وفاداری زمان می‌برد. حتی آن موقع هم 5 درصد در مقابل حقی که در صورت مالکیت کلی مراکز به ما می‌رسد چیزی نیست. داریم راجع به سه میلیون یورو صحبت می‌کنیم.»
گلوریا گفت: «بیایید راجع به کنترل صحبت کنیم. نمی‌خواهم کنترل را به ویکتور واگذار کنم، ولی از مالکیت سیستم کنونی هم خسته شده ام. امروز در یکی از مراکز، پزشکی را دیدم که حتی به متد‌هایی که گفته‌ایم نزدیک هم نبود.
این کسب‌وکار تنها در صورتی خوب کار می‌کند که برند ما نمایانگر مراقبت با کیفیت و نو آور در همه جا باشد. چطور می‌توانیم در تعداد زیادی مرکز بدون کنترل مستقیم این کار را بکنیم؟ ما راجع به مشاوره صحبت کرده ایم. اینکه به خودمان زمان بدهیم که کسب و کار را بهتر کنیم. آیا این کار به ما اجازه نمی‌دهد که هر دو کار را همزمان بکنیم؟»
دایانا گفت: «شاید، ولی مسلما راه‌انداختن مراکز خودمان مدت زمان بیشتری طول می‌کشد. مخصوصا اگر ویکتور هم بخواهد همان قدر که همه می‌گویند دخالت می‌کند، دخالت کند. این کار نیت کلی سازمان را تغییر می‌دهد. علاوه بر این آیا تو پنج سال بعد آماده فروختن سازمان یا عمومی‌ کردن آن خواهی بود؟»
دانیل گفت: «شاید ویکتور به دخالت کردن مشهور باشد، ولی مسلما یک تاجر خوب است. چرا عمومی ‌کردن سازمان بد است؟ من خودم هم بدم نمی‌آید یک وقتی داراییم را نقد کنم و سرمایه‌گذاری ویکتور هم به رویکرد کلی ما نوعی شهرت می‌بخشد.»
دایانا پرسید: «به نظرت ویکتور مایل به مذاکره است؟»
«به نظر نه. فکر نمی‌کنم امروز بتوانیم تصمیم بگیریم. برویم خانه‌هایمان و به آن فکر کنیم.»
گلوریا دفتر را قفل کرد و کارتی را از جیبش در آورد که همه کارکنان آن را همراه داشتند. روی آن قوانین عملیاتی و چهار ارزش اصلی نوشته شده بود: صداقت (با احترام و صادقانه صحبت کنید)، اشتیاق (آنهایی که باور ندارند، به ما تعلق ندارند)، شفافیت (اطلاعات در اختیار همه است) و جست‌وجو به دنبال بهترین برای همه (خودتان را جای مشتری بگذارید). اگر پول ویکتور را می‌گرفت باید این ارزش‌ها را کنار می‌گذاشت؟
سوال: آیا گلوریا باید این سرمایه‌گذاری را قبول کند؟

پاسخ:
گلوریا، مدیرعامل یک سازمان نگهداری از افراد سالمند است که 12 شعبه دارد. مالکیت 11 تا از این شعبه‌ها به صورت نسبی است، به این ترتیب که آنها تحت نظارت سازمان هستند و با برند آن کار می‌کنند و تنها 5 درصد از درآمدشان را به سازمان گلوریا می‌دهند.

حال ویکتور که خودش یک پزشک پولدار است، به گلوریا پیشنهاد سرمایه‌گذاری 3 میلیون یورویی در سازمان داده است و در مقابل از او 25 درصد از سهام سازمان به علاوه یک رای در هیات مدیره را می‌خواهد. سوال این است که آیا گلوریا باید این پیشنهاد را قبول کند؟
مسلما سرمایه‌گذاران بالقوه دیگری هم هستند که بیشتر با شخصیت او همراستا هستند و مسلما چشم‌انداز او را هم قبول خواهند کرد.
پیشنهاد سه میلیون یورویی ویکتور برای گلوریا اخبار هیجان انگیزی است، ولی به عنوان فردی که خودم هم برای سازمانم به دنبال سرمایه‌گذارانی هستم، به او پیشنهاد می‌کنم که با احتیاط پیش برود.
گلوریا باید عواقب قانونی و تجاری پیشنهاد ویکتور را به خوبی بررسی کند، مخصوصا با توجه به معاملاتی که او در حال حاضر با سازمان‌هایی که آنها را به صورت نسبی تصاحب کرده است، دارد. او در عین حال باید این نکته را ارزیابی کند که آیا کارکنان و اعضای سازمانش منابع کافی و زیرساخت‌های مناسب برای ایجاد توسعه در سازمان را دارند در عین حال که کارهای خودشان را به خوبی مدیریت می‌کنند.
در نهایت اینکه گلوریا باید یک چشم انداز استراتژیک برای همکاری میان مراکزی که مالکیت آنها به صورت کلی در اختیار سازمان است و آنهایی که بخشی از مالکیت‌شان در اختیار سازمان است، طرح‌ریزی کند. در این میان باید اهداف بلند مدت مالی سازمان را هم در نظر داشته باشد.
وارد شدن به یک رابطه تجاری که پرچم‌های قرمز از بیرون آن دیده می‌شوند، هرگز توصیه نمی‌شود. رفتار ویکتور در مقابل گلوریا در طول نهار به خوبی نشان می‌دهد که او به شخصیت غالب بودن عادت کرده است. البته شخصیت پرخاشگر او به تنهایی دلیلی برای کنار گذاشتن پیشنهاد ویکتور نیست، ولی گلوریا قبل از هر گونه همکاری با این فرد، باید مطمئن شود که اهداف عملی و ارزش‌هایش با اهداف و ارزش‌های او سازگار است. برخی از نکات کلیدی که باید به آنها توجه کرد عبارتند از: برنامه زمانی تاسیس مراکز جدید، اهداف کلی عملکرد و عواقب نرسیدن به این اهداف.
گلوریا و مدیر مالی سازمان او شاید فکر کنند که سیستم ارزشی ویکتور با فلسفه سازمانی آنها همراستا است، چرا که ویکتور یک پزشک است. ولی او از همین الان به نظر می‌رسد که دارد یکی از ارزش‌های کلیدی سازمانش را زیر سوال می‌برد. شفافیت: چرا که او با مذاکره کردن در مورد بند‌های قرارداد با گلوریا مخالفت می‌کند و هیچ منطق خاصی هم برای این کارش نمی‌آورد.
غیر منطقی نیست فکر کنیم که مثلا ویکتور اگر صحنه صحبت کردن دکتر شاوز با نوه بیمار در آن مرکز را می‌دید به شیوه‌ای متفاوت برخورد می‌کرد. آیا او شواهد گلوریا برای زیر سوال بردن نحوه برخورد دکتر با نوه آن فرد را تایید می‌کرد یا از پزشک همکارش
دفاع می‌کرد؟
این پیشنهاد به ظاهر ساده از طرف یک سرمایه‌گذار فرشته گونه، در واقع سوالات پیچیده بسیاری در مورد آینده سازمان گلوریا ایجاد می‌کند. گلوریا باید با وکلایش، اعضای هیات مدیره و تیم مدیریتی‌اش مشورت کند و سپس ویکتور را دعوت کند که با هم یک بحث دیگر این بار در مورد خواسته‌های گلوریا بکنند.
اگر ویکتور مخالف ایجاد فرآیند و برنامه زمانی است که برای همه ذی‌نفعان سازمان کالیداد مناسب باشد، در این صورت گلوریا باید به سادگی این پیشنهاد را رد کند. مسلما سرمایه‌گذاران بالقوه دیگری هم هستند که بیشتر با شخصیت او همراستا هستند و مسلما چشم‌انداز او را هم قبول خواهند کرد. بدون داشتن چنین رابطه‌ای، رسیدن به موفقیت ناممکن خواهد بود.
گلوریا در عین حال، دلایل خوبی برای قبول کردن پیشنهاد ویکتور دارد. او چشم اندازی مبنی بر تاسیس ده مرکز جدید کالیداد دیگر در طی سال آینده در اسپانیا و حتی در خارج از کشور دارد، ولی سازمان او محدودیت منابع مالی دارد. او تنها صاحب یکی از 12 مرکز فعلی است و از 11 مرکز فعلی تنها 5 درصد سهم می‌گیرد. پیدا کردن مراکز جدید برای آغاز همکاری تاکنون ساده بوده است، ولی این سیستم کار کردن بر مبنای مالکیت نسبی در شرایط سخت تر اقتصادی مسلما بسیار دشوارتر خواهد بود.
گلوریا در حال ساختن برندی است که بر اساس استاندارد‌های عملکرد سرسختانه بنا شده‌اند و نیازمند درگیر شدن شدید همه طرفین سازمان در این برنامه است. استفاده از تکنولوژی‌های جدید مسلما می‌تواند برند را به هدفش برساند و صرفه به مقیاس کارها را بهتر کند، ولی مسلما نمی‌تواند موضوعاتی را که نیازمند مقدار مشخصی از پول نقد است را حل کند. به همین دلیل است که ممکن است گلوریا احساس کند فرصتی در اختیارش قرار گرفته است که نباید آن را از دست بدهد، ولی او در عین حال باید نکاتی که قبلا گفتیم را هم مد نظر داشته باشد. ویکتور از همین ابتدای کار که هنوز قراردادی بسته نشده است، اینگونه رفتار می‌کند. این برخود نشان می‌دهد که او در آینده هم انتظار خواهد داشت، همیشه نظر خودش بر نظر دیگران اولویت داشته باشد.

منبع: HBR