مدیریت نیازمند نشان دادن اقتدار است. اگر شما سعی کنید از شیوه رهبری فرد دیگری تقلید کنید، شکست خواهید خورد. کارکنان از فردی که خودش در رفتار‌های مدیریتی که از خود نشان می‌دهد تاثیر زیادی نمی‌گذارد، اطاعت نمی‌کنند.

آیا انعطاف‌پذیری نافی اقتدار مدیر است؟

مدیریت مقتدرانه

مدیریت نیازمند نشان دادن اقتدار است. اگر شما سعی کنید از شیوه رهبری فرد دیگری تقلید کنید، شکست خواهید خورد. کارکنان از فردی که خودش در رفتار‌های مدیریتی که از خود نشان می‌دهد تاثیر زیادی نمی‌گذارد، اطاعت نمی‌کنند. آدم‌ها دوست ندارند احساس کنند که مدیرشان می‌خواهد فریبشان دهد و تقلید کردن از فردی دیگر یک فریب بزرگ به نظر می‌رسد. 

کارکنان و مدیران هر دو اقتدار را نتیجه امانت، صداقت و درستی می‌دانند. این صفتی است که مدیران عالی را از دیگران متمایز می‌کند. ولی بسیاری از رهبران به اشتباه فکر می‌کنند که اقتدار صفتی غیراکتسابی است. به این معنا که افراد با این صفت به دنیا می‌آیند و نمی‌توان آن را در فردی که آن را ندارد پرورش داد. در واقع اقتدار صفتی است که دیگران باید به شما نسبت دهند. هیچ مدیری نمی‌تواند در آینه نگاه کند و بگوید «من مقتدر هستم!» اقتدار با چیزی که دیگران در شما می‌بینند تعریف می‌شود. چیزی که تا حد زیادی هم به وسیله خود شما قابل کنترل است.
در واقع مدیرانی که برای مقتدر بودن تمرین نمی‌کنند، زمانی که به نقش‌های بالاتر ارتقا می‌یابند، با مشکل برخورد می‌کنند. اقتدار منعکس کننده برخی زمینه‌های درونی یک مدیر است، بنابراین نمی‌تواند نقش بازی کردن صرف باشد. ولی مدیران عالی در عین حال می‌دانند که کدام زمینه‌های فردی‌شان را در چه زمانی باید به چه کسانی نشان دهند. آنها همانند مارمولک‌هایی هستند که خودشان را بر اساس موقعیت و افرادی که در کنار آنها قرار می‌گیرند تنظیم می‌کنند. مدیران مقتدر همیشه روی جایی که می‌خواهند به آن برسند تمرکز می‌کنند، ولی در عین حال فراموش نمی‌کنند که از کجا آمده‌اند. آنها متمایز بودن خودشان را حفظ می‌کنند و در عین حال می‌دانند که چگونه با فرهنگ‌های مختلفی که در آن قرار می‌گیرند خودشان را وفق دهند.

مدیریت شهود
پایه‌گذاری اقتدار یک چالش دو طرفه است. اول اینکه شما باید اطمینان حاصل کنید که حرف‌هایتان با کارهایتان تطابق دارد، در غیر این صورت کارکنانتان هرگز شما را به عنوان یک فرد مقتدر نمی‌بینند. همه اهمیت هماهنگی را برای به وجود آوردن اقتدار می‌دانند، ولی مدیران عالی علاوه بر حرف زدن در مورد آن به آن عمل هم می‌کنند. اغراق نیست اگر بگوییم مدیران عالی باور‌هایشان را زندگی می‌کنند.
ولی تنها عمل کردن به حرفی که می‌زنید کافی نیست. در عین حال باید سعی کنید با افراد ارتباط برقرار کنید تا بتوانید کارکنان را مجبور به دنبال کردن کارهای خودتان کنید. بنابراین دومین چالش مدیران مقتدر یافتن زمینه‌های مشترک با افرادی است که شما مایلید به عنوان کارمند استخدام‌شان کنید. این به آن معنا است که شما باید در مواجهه با آدم‌های متفاوت چهره‌ای متفاوت هم از خودتان به نمایش بگذارید. نیازی که بسیاری از افراد نمی‌توانند آن را در کنار اقتدار قرار دهند و فکر می‌کنند با آن تناقض دارد. این نقش بازی کردن ضرورتا قلابی و فریبناک نیست. همان طور که گفتیم افراد به راحتی فیلم بازی کردن را تشخیص می‌دهند. اگر مدیری نقشی را بازی کند که در واقع خودش نیست، کارکنانش دیر یا زود به این موضوع پی می‌برند و احساس می‌کنند فریب خورده‌اند و زمانی که کارکنان مدیری به این تفکر در مورد او برسند، در این صورت به حالت اولیه برگرداندن همه چیز برای یک مدیر کاری بسیار دشوار خواهد بود.
بازی کردن نقش‌های مختلف معمولا نیازمند فکر و کار فراوانی است. یکی از تاثیرگذارترین مدیران تجاری دنیا می‌گوید: «من زمانی که می‌خواهم با گروهی از افراد رو به رو شوم، اول سعی می‌کنم بفهمم آدم‌هایی که خواهم دید چه فکری می‌کنند، حرف‌هایی که می‌خواهم بزنم را آماده می‌کنم و سعی می‌کنم مشخص کنم که در مواجهه با این افراد چه کسی خواهم بود. من تصمیم می‌گیرم که افرادی که قرار است آنها را ببینم، چه جنبه‌هایی از شخصیت من را باید ببینند.»
حال سوال این است که چگونه می‌توان بخش‌هایی از شخصیت خود را بدون قلابی و فریب‌آمیز به نظر آمدن به نمایش گذاشت.

خودتان و دیگران را بشناسید
مسلما این کار نیازمند مهارت و تمرین فراوان است. در طول زمان و با به دست آوردن تجارب گوناگون مدیران به نقش‌های مختلفی دست می‌یابند که آنها را قادر می‌کند که در موقعیت‌های مختلف و در زمان مواجهه با آدم‌های متفاوت نقش‌های مختلفی را بازی کنند. در واقع اگر مدیری موفق به یاد گرفتن این نقش‌ها نشود، در این صورت مجبور به استخدام کردن تنها آن دسته از افرادی خواهد بود که با آنها جنبه‌های مشترک دارد، استفاده از این شخصیت‌های متفاوت نیازمند این است که فرد به خوبی خودش را بشناسد و در عین حال بخواهد این دانش را با دیگران هم به اشتراک بگذارد، ولی این موضوع به این معنا نیست که این افراد زمان زیادی را به مدیتیشن می‌گذرانند، در واقع بسیاری از بزرگ‌ترین مدیران حتی آگاه نیستند که دارند خودشان را در معرض شناخت دیگران می‌گذارند و چیز‌هایی از خودشان را که می‌دانند در معرض دید دیگران می‌گذارند و همین موضوع است که باعث می‌شود تقلید کردن از این مدیران کار بسیار دشواری باشد.
ولی سوال اینجا است که مدیران مقتدر چگونه این توانایی را به دست می‌آورند؟ ساده بودن هدف‌های آنها در بسیاری موارد به آنها کمک می‌کند. یک مدیر عالی به ندرت سعی می‌کند در عین حال به بیش از سه یا چهار هدف عالی برسد. او به این هدف‌ها باور دارد و همه آنها هم به نوعی به یکی از شخصیت‌های او وابسته هستند. شیوه حرف زدن او با کارکنانش در مورد این اهداف بسیار با هیجان است که باعث می‌شود افراد حتی بخش‌های بیشتری از شخصیتش را ببینند.
تحقیقات در عین حال نشان می‌دهند که مدیران همیشه سعی می‌کنند به کارکنانی که به آنها بازخورد صادقانه می‌دهند، نزدیک تر شوند. در واقع کارکنان مدتی که از مدیر بودن مدیرانشان می‌گذرد، به تدریج حرف‌هایی که مدیر می‌خواهد آنها را بشنود را به خوبی شناسایی می‌کنند و پس از مدتی تنها آن حرف‌ها را به او می‌زنند و به این ترتیب برخی واقعیات هرگز به گوش مدیر نمی‌رسد. بنابر این همیشه افرادی لازم هستند که این واقعیت‌ها را به مدیران بگویند.

از خودتان استفاده کنید
زمانی که مدیری به سمت مدیریت می‌رسد، ممکن است با زمانی که شروع به کار کرده بود، بسیار متفاوت باشد، ولی فارغ از نقش‌هایی که یک مدیر در کارهای مختلف از آنها استفاده می‌کند، اقتدار یک مدیر همیشه وابسته به کیستی او است. بنابر این هیچ مدیری نمی‌تواند یک مدیر مقتدر باشد مگر اینکه رابطه‌اش را با گذشته اش و رابطه کارکنانش را با گذشته شان به خوبی نگه دارد.
مدیران مقتدر از گذشته شان استفاده می‌کنند تا بتوانند با کارکنانشان به اشتراک برسند. البته همیشه باید به گذشته کارکنان هم توجه کرد. اگر مدیریت بدون توجه به این واقعیت که به فرض کارکنانش از فقر مطلق به اینجا رسیده‌اند، دائم در مورد ثروت خانوادگی‌اش صحبت کند، مسلما تاثیری که در کارکنان بر جای می‌گذارد اقتدار نیست.
البته باید توجه کرد که شیوه‌ای که افراد خودشان را تعریف می‌کنند، بسیار وابسته به فرهنگ، جنسیت، نژاد، مقام و جایی است که فرد از آنجا آمده است. مدیران مقتدر با واقعیت خودشان کنار آمده‌اند و می‌دانند چگونه از آن استفاده کنند تا با کارکنانشان به تفاهم برسند. مدیران مقتدر زمانی که با کارکنانی مواجه می‌شوند که با آنها بسیار متفاوت هستند، احساس خطر نمی‌کنند، بلکه از آنها استقبال می‌کنند.
تنها به‌اندازه‌ای که لازم است منطبق شوید
زمانی که مدیری تصمیم می‌گیرد که چه جنبه‌های شخصیتی‌اش را می‌خواهد به دیگران نشان دهد و هر جنبه را به چه افرادی نشان ‌دهد، او در عین حال باید تصمیم بگیرد که تا چه‌اندازه‌ای می‌خواهد با هنجار‌های جامعه و سازمان منطبق شود. دشواری کار از آنجا می‌آید که یک مدیر باید تشخیص دهد که تا چه‌اندازه به نرم‌ها احترام بگذارد. اگر این مقدار زیاد باشد، در این صورت مدیر اقتدار و خاص بودنش را از دست می‌دهد و اگر بسیار کم هم باشد، مدیر بیش از پیش از دیگران جدا می‌شود.
مدیران مقتدر می‌دانند که چگونه میان متمایز بودن خودشان با فرهنگی که در آن عمل می‌کنند تعادل ایجاد کنند. آنها به محض اینکه به جایی می‌رسند، سعی نمی‌کنند همه چیز را تغییر دهند، چرا که می‌دانند یک مدیر مقتدر قبل از هر کاری باید در میان رهروانش مقبولیت به دست بیاورد. در سازمان‌های پیچیده مدیران می‌توانند از میان نرم‌ها و عناصر فرهنگی سازمان آنهایی که خودشان را با آنها می‌شناسانند و آنهایی که قبولشان ندارند، تعدادی را انتخاب کنند.
افراد اکثرا فکر می‌کنند که اقتدار متضاد حقه است. چیزی که صریح و ساده است و پیچیده نیست، ولی این تفکر در مورد اقتدار نه تنها ساده انگارانه است، اشتباه هم هست. مدیرانی که گمان می‌کنند که اقتدارشان از ابراز کردن کنترل نشده خودشان به صورت تمام و کمال به دست می‌آید، هرگز مدیرانی مقتدر نخواهند شد. مدیران برتر می‌دانند که اعتبار آنها برای اقتدار نیازمند تمرین و ممارست بسیار برای به دست آوردن است.
آنها می‌دانند که تنها با فریب دادن دیگران نمی‌توانند یک مدیر مقتدر باشند. همه مدیران مقتدر افراد پیچیده‌ای هستند. بسیاری از آمریکایی‌ها، رونالد ریگان را به عنوان رییس‌جمهوری مقتدر می‌شناسند، ولی جالب اینجا است که در عین حال این فرد اولین هنر پیشه حرفه‌ای هم بوده است که به مقام ریاست‌جمهوری آمریکا رسیده است.