کلمه دیالوگ از دو کلمه یونانی دیا و لوگوس می‌آید. دیالوگ با مفهومی ‌که ما از‌این کلمه در ذهن داریم و به معنای یک بحث بی‌بهره بین دو نفر است که هر کدام از نظرات خودش دفاع می‌کند و با دیگری مخالفت می‌کند، بسیار متفاوت است.

دیالوگ و یادگیری سازمانی

در دیالوگ، همان طور که معنای کلمه هم همین را می‌گوید، افراد کم کم یاد می‌گیرند که سپر‌های دفاعی‌شان را پایین بیاورند و سعی کنند دلایل ناخودآگاه درونی خود را برای بالا بردن سپر‌های دفاعی‌شان کشف کنند. اگرچه سعی در کشف کردن دلایل‌این سپر‌های دفاعی هدف اصلی دیالوگ نیست. هدف اصلی دیالوگ‌ایجاد فضایی مسالمت‌آمیز است که در آن افراد می‌توانند به جریان آزاد معنا دست یابند و سعی کنند پس‌زمینه افکار، ماهیت تفکرات و پیش‌فرض‌های خودشان را کشف کنند.
اگر افراد بتوانند در جایی به اختیار خودشان گرد هم‌آیند و از فرآیند‌هایی که در آنها باور‌های درونی و پیش‌فرض‌های ذهنی‌شان در مورد مسائل مختلف شکل می‌گیرند آگاه شوند، در‌این صورت می‌توانند توانایی‌های مشترکی برای کار کردن و خلق چیز‌های جدید به کمک یکدیگر را به وجود بیاورند.‌این جریان آزاد سوال کردن از خود و مفهوم می‌تواند به خلق امکانات جدیدی بینجامد. هدف دیالوگ در نظر گرفتن تاثیری است که سخنگو روی کل سیستم می‌گذارد.
دیالوگ در مقابل اجماع
در اجماع افراد سعی می‌کنند با استفاده از برخی روش‌های منطقی گزینه‌های ممکن را محدود کنند و روی آنهایی تمرکز کنند که بسیاری از افراد با آن موافق هستند. هدف اجماع در بسیاری از موارد یافتن رویکردی است که اکثر افراد گروه می‌توانند در زمان بحث آن را بپذیرند.‌این رویکرد فرض می‌کند زمانی که تفکر افراد با یکدیگر همسو باشد، عملشان هم با یکدیگر همراستا خواهد بود. صحت‌این فرض البته جای پرسش دارد. درست است که رویکرد اجماع می‌تواند به شیوه‌ای منجر به موافقت شود، ولی اشکال اصلی که در ابتدای کار به عدم موافقت منجر شده را تغییر نمی‌دهد.‌ این رویکرد در کل هدفی برای درک فرض‌های پایه‌ای افراد برای شکل دادن عقایدشان ندارد.
در مقابل دیالوگ به دنبال ‌این است که افراد بتوانند با یکدیگر فکر کنند. نه تنها برای تحلیل کردن یک مشکل مشترک که برای آشکار کردن پیش‌فرض‌های پایه‌ای و کشف دلایل به وجود آمدن آنها در مرحله اول. به همین دلیل هم دیالوگ می‌تواند محیطی را به وجود بیاورد که افراد در آن به دنبال خلق مفهوم مشترک هستند. به‌ این ترتیب آنها می‌توانند رابطه‌شان را با یکدیگر در سطح بالاتری از اجماع شکل دهند و تنها در ‌این صورت است که مفاهیم و عقاید مشترک می‌تواند منجر به عمل همسو با یکدیگر شود.
به نظر می‌رسد که در دیالوگ با تمرکز کردن بر تفکر عمقی، به نتیجه رسیدن به تعویق می‌افتد. ‌این تفکر شاید به دلیل انتظارات ما در مورد چگونگی شکل گرفتن جهت و نتیجه به وجود می‌آید. مثالی را با هم بررسی می‌کنیم.
در اواخر دهه 1960 مدیر یکی از بزرگ‌ترین دانشگاه‌های آمریکا کمیته‌ای را تشکیل داد تا بررسی کند که آیا دانشگاه باید به طراحی و ساخت بمب‌های هسته‌ای در داخل دانشگاه ادامه دهد یا خیر. افراد کمیته با یکدیگر در بسیاری موارد مخالف بودند. به نظر می‌رسید که افراد بسیار متفاوت تر از آن هستند که بتوانند در مورد مساله‌ای به اجماع برسند. رییس کمیته هم هیچ ‌ایده‌ای نداشت که چگونه ممکن است‌این افراد در مورد موضوعی به یک نظر مشترک برسند. پس برخی از قوانین را عوض کرد. او گفت که کمیته تا زمانی که به یک گزارش مشترک برسد هر روز جلسه خواهد داشت. هر روز به معنای هر روز هفته، حتی تعطیلی‌ها و جمعه‌ها بود. افراد مخالفت کردند، ولی رییس کمیته گفت که همین کار را خواهند کرد و اگر فردی در جلسه‌ای نتواند شرکت کند هم مشکلی ندارد.
در نهایت افراد برای 36 روز متوالی جلسه برگزار کردند. درست همان طور که دیالوگ می‌گوید، به مدت دو هفته آنها هیچ برنامه‌ای برای جلسه نداشتند. در‌این مدت آنها راجع به هر چیزی که دوست داشتند حرف زدند اعم از هدف دانشگاه، ‌اینکه آنها چقدر نگرانند، عمیق‌ترین ترس‌هایشان و هدف‌های اصلی‌شان. تنها بعد از دو هفته بود که آنها به گزارشی که باید آماده می‌کردند رو آوردند. در‌این مدت بسیاری از ‌این افراد به یکدیگر نزدیک شده بودند.
موضوعی که بسیاری را شگفت‌زده کرده ‌این بود که گروه در نهایت یک گزارش مشترک تحویل دادند که همه هم آن را قبول داشتند. آنها موافقت کردند که دانشگاه باید به تدریج از حیطه تولید سلاح خارج شود. ‌این اجماعی نبود که با سیستم سنتی به دست آمده باشد. به‌این معنا که رییس کمیته سعی نکرده بود میان رویکرد‌های مختلف زمینه‌های مشترک را بیابد یا افراد را مجبور به اجماع کند. جالب ‌اینجا بود که ‌این افراد برای حرکت در راستای خاصی به اجماع رسیدند، ولی هر کدام دلایل خاص خود را برای‌این نظر داشتند. برخی فکر می‌کردند که آزمایش‌هایی که انجام می‌شود بسیار هزینه‌بر و گران‌قیمت است، برخی دیگر فکر می‌کردند که وجود سلاح در دانشگاه از نظر اخلاقی نادرست است. درس مهمی ‌که در‌این میان خودش را نشان می‌دهد ‌این است که افراد برای موافقت کردن در مورد حرکت در یک جهت خاص ضرورتا نباید دلایل یکسانی داشته باشند.
دیالوگ و یادگیری سازمانی
دیالوگ برای یادگیری سازمانی ضروری است؛ چرا که به عنوان وسیله تفکر جمعی عمل می‌کند. سه نکته در‌این میان هست که باید به آنها اشاره شود. اول‌اینکه سازمان‌های امروزی حدی از پیچیدگی دارند که برای حل شدن به هوشی فراتر از هوش تک‌تک افراد نیاز دارند. برای حل مشکلات سیستم‌های پیچیده ما باید یاد بگیریم که از هوش جمعی گروهی از افراد باهوش و دانا استفاده کنیم، ولی زمانی که مسائل بسیار پیچیده و بحث برانگیز می‌شوند، تیم‌ها معمولا از هم می‌پاشند و هر کدام به سنگر (نظر) آشنا و محکم خود بر می‌گردند. به‌این ترتیب تیم‌ها به جنگ می‌رسند و در جلسات هر فرد سعی می‌کند بدون توجه کردن به عقاید دیگران تنها حرف خود را به پیش ببرد. در نهایت گروه به یک حالت ایستا می‌رسد. بحث‌هایی وجود دارد که مطرح کردن آنها در افراد دعوا و چندگانگی به وجود می‌آورد و مطرح نکردن آنها جلوی پیش رفتن را می‌گیرد.
دوم ‌اینکه بسیاری از تلاش‌های فعلی در سازمان‌ها برای تفکر و یادگیری جمعی نتیجه عکس دارد. در حالی که همه سازمان‌ها همواره در حال یادگیری هستند، به نظر می‌رسد که برخی از‌ این سازمان‌ها نوعی یادگیری را تشویق می‌کنند که بیشتر منجر به حفظ شرایط فعلی می‌شود. همین تلاش‌های ما برای یادگیری ممکن است نتیجه عکس بدهد.
فاجعه چلنجر یکی از مثال‌های ناراحت کننده‌ای است که نشان می‌دهد چگونه شبکه‌ای از سازمان‌ها می‌توانند به صورت سیستماتیک یاد بگیرند چگونه جلوی جریان اطلاعات را بگیرند، در عین تلاش‌های بسیاری که برای احتراز از‌این مشکل صورت می‌گیرد. همه روند‌ها و آزمون به دقت طراحی شده هم نتوانستند باعث ابراز شک‌هایی که افراد داشتند شوند. در نهایت نتیجه‌این شد که افراد بحث در مورد خطراتی را که احتمالش را می‌دادند به تعویق‌انداختند و در نهایت آن را نادیده گرفتند. در حالی که به دقت هم از قوانین و پروتکل‌های حل مساله در سازمان پیروی می‌کردند.
این بحران‌ها همه نشان‌دهنده شیوه عملکرد افراد در مقابل دنیا هستند. افراد یاد گرفته‌اند که دنیا را در ذهنشان به بخش‌های متفاوتی تقسیم کنند و سپس در هر بخش فعالیت‌های خاصی را در مورد مواردی که در آن بخش وجود دارد انجام دهند. ولی مساله ‌اینجا است که افراد پس از مدتی فراموش می‌کنند که خودشان‌ این بخش‌بندی‌ها را ‌ایجاد کرده‌اند و در نتیجه احساس می‌کنند بخش‌هایی که در ذهنشان وجود دارد بازتابی از واقعیت است. به ‌این ترتیب مخلوقات خود ما بر ما حاکم می‌شوند. شاید بزرگ‌ترین مشکل ‌این باشد که ما ‌این کار را به صورت جمعی انجام می‌دهیم و به نظر می‌رسد که یادگیری سازمانی تنها در صورتی می‌تواند صورت بگیرد که ما شروع به زیر سوال بردن‌ این واقعیت بسیار مبهم و در عین حال تاثیرگذار بکنیم.
یکی از مسائل‌ این زمینه، بخش‌بندی کردن است. ما یاد گرفته‌ایم که تجاربمان را به بخش‌هایی تقسیم کنیم که به نظر می‌رسد هیچ ربطی به یکدیگر ندارند. در نتیجه متخصصانی که در هر زمینه وجود دارند، نمی‌توانند با یکدیگر به سادگی صحبت کنند و حرف یکدیگر را نمی‌فهمند. ‌این بخش بندی کردن خودش را به بهترین نحو در مشکل افراد برای برقراری ارتباط با یکدیگر نشان می‌دهد، زمانی که افراد نمی‌توانند در مورد مسائل مختلف با یکدیگر فکر کنند و بیشتر هر کدام سعی می‌کنند از بخش خودشان دفاع کنند.
ولی علم کوانتوم ثابت کرده است که چیزی که ما می‌بینیم بیشتر از ‌اینکه تحت تاثیر چیزی باشد که به آن نگاه می‌کنیم، به انتظاری که ما داریم که آن چیز را چگونه ببینیم ربط دارد. دیالوگ روی بررسی کردن ساختار‌های شناختی درونی ما و تمایل ما به بخش‌بندی کردن دنیا تمرکز می‌کند؛ چرا که همین ساختار است که در نهایت روی دنیای خارج تاثیر می‌گذارد، چرا که به ما جهت فکر کردن و نحوه دیدن دنیا را می‌دهد. تفسیر ما از واقعیت‌های خارجی منجر به پاسخ ما می‌شود. برای مثال زمانی که سایه‌ای را در شب می‌بینیم، می‌ترسیم و قلبمان به تپش می‌افتد، چرا که آن سایه را مهاجمی ‌فرض می‌کنیم که قصد حمله به ما را دارد، ولی زمانی که متوجه می‌شویم که آن مهاجم فرضی سایه‌ای بیش نبوده است، خیالمان راحت می‌شود. در نهایت ‌اینکه برای درک بهتر بخش‌بندی کردن نباید ‌این موضوع را به عنوان یک مشکل و دیالوگ را راه‌حل آن بدانیم.
بخش‌بندی کردن یک شیوه فکری است و دیالوگ استراتژی برای برداشتن قدمی ‌به عقب و قدم گذاشتن به شیوه دیگری از تفکر است. دیالوگ تلاشی برای دیدن دنیا با چشمانی دیگر است، نه وسیله‌ای برای حل مشکلات با استفاده از همان شیوه فکری که در وهله اول منجر به‌ ایجاد ‌این مشکلات شده است.