برخی مدیران عالی مشهور شاید از شنیدن این واقعیت که آنها نیز مثل سایر مردم از گوشت و خون آفریده شده‌اند، ناراحت شوند. در سال‌های اخیر عامل انسانی در علم مدیریت بسیار بر سر زبان‌ها افتاده است.

اقتصاد در زندگي واقعي
نگاهی اقتصادی به عملکرد مدیران

دانشمندان علم مدیریت مطمئن شده‌اند كه دل مشغولي آدم‌ها به حفظ پست و مقام، در كنار بيزاري فطري از شکست خوردن، گرایش به اطمينان بي‌جهت به خود داشتن و ساير نقطه ضعف‌های انساني، جملگي باعث عملكرد غيربهينه بنگاه‌ها می‌شوند.
براي نمونه مساله پردازش اطلاعات را در نظر بگيريد. در اين‌جا غالبا با پديده‌اي برخورد مي‌كنيم كه هيچ كس بهتر از حضرت عيسي (ع) آن را توصيف نکرده است زمانی که در كتاب انجيل مرقس 4 :6 چنين مي‌خوانيم: «در هيچ جا پيامبر كم ارج و قرب‌تر از سرزمين مادري و در بين بستگان و خانواده خود نبوده است.» امروزه پ‍ژوهشگران مديريت از «ترجیح داشتن و اولویت دادن به دانش بيروني» سخن مي‌گويند. ايده‌ها و نظرات، هنگامی بسيار جدي گرفته مي‌شوند كه از سوي كارشناسان بيرون از سازمان يا از جانب رقبا مطرح شده باشد. برعكس، ايده‌ها و پیشنهادهايي كه كاركنان درون سازمان خلق کرده باشند به سختي مي‌توانند گوش شنوايي پيدا كنند. آن‌طور كه تانيا منون از دانشگاه شيكاگو و جفري پففر از دانشگاه استنفورد در مقاله «ارزش‌گذاری دانش درونی در برابر دانش بیرونی» نشریه علم مدیریت ثابت کرده‌اند اين پديده در كسب و كار معاصر بسيار رايج است. براي نمونه، مديريت مجموعه زنجيره‌اي آمريكايي غذاهاي آماده Fresh choice به خصوص تحت تاثير راهبردهاي رقيب خويش شركت Zoopa قرار گرفت- اما این تاثیرپذیری فقط تا زماني ادامه داشت که آن شركت را در سال 1997 به تملك درنیاورده بود. به محض اینکه شرکت Zoopa به تملک Fresh choice درآمد، مديران رده بالای Fresh choice ارج و قرب بسيار كمتري برای همكاران Zoopa يي خود قائل بودند. عكس اين حالت در اواسط دهه 1990 در شركت زيراكس رخ داد: مديريت زيراكس براي سال‌ها نسبت به راهبرد اينترنتي كه واحد پژوهشي شركت تهيه كرده بود بي‌تفاوت بود تا اينكه رقبای شرکت شروع به وارد کردن مفاهيم مشابه به بازار كردند.
از منظر اقتصاد مديريت، اين شیفتگی نسبت به دانش فني بيروني به شدت زيان‌آور است. منون و پففر مي‌نويسند «كساني كه به شکل گروهی و در سازمان‌ها کار می‌کنند انگيزه دارند تا چرخ را بارها و بارها اختراع كنند، به جاي اين‌كه سعي كنند از يكديگر چيزهاي جديد بياموزند. چنين نتيجه‌اي به معناي اتلاف عظيم منابع است.»
آنها با انجام آزمايش‌هايي دريافتند كه اين پديده داراي ريشه‌هاي روان‌شناختي است: اگر ايده‌هاي خوب را هم‌قطاران ارائه دهند، بيشتر مردم آنها را به شكل تهديد درك مي‌كنند، چرا که فرد با يادگيري از همكاران يا بدتر ، از زيردستان خود، مجبور خواهد شد بپذيرد كه ايده‌هاي آنها بهتر از ايده‌هاي وي بوده‌اند.
اين پژوهشگران مي‌نويسند: «تهديد‌هايي كه از سوی یک رقيب، به نظر شخصي فرد وارد مي‌شود بر تمايل وي به استفاده از دانش آن رقيب تاثير مي‌گذارد.» بيشتر كاركنان سازمان مي‌ترسند كه همكارانشان با ارائه ايده‌هاي خلاقانه مسير پيشرفت سازماني را سريع‌تر از آنها طي كنند. ترس ديگر اين است که وقتی ایده‌های همكاران را برمي‌گزينند به شكل یک فرد دنباله‌رو كودن ديده ‌شوند. كاركنان براي اين‌كه نگذارند جایگاهشان از این نظر پایین بیاید، واكنشی تدافعي نسبت به ايده‌هاي درخشان همكاران و هم‌قطاران خود نشان مي‌دهند- به ضدیت و ترديدافكني ايده‌هاي درخشان آنها برمي‌خيزند يا به كلي آنها را ناديده مي‌گيرند.
آزمايشي كه با بيش از 130 دانشجوي MBA كه ميانگين سني 30 سال با شش سال تجربه حرفه‌اي داشتند انجام شد، اين نتایج را نشان داد: «هنگامی که شخص با یک رقيب بيروني دست و پنجه نرم می‌کند، هر اندازه که احساس تهديد بيشتري بكند، احتمال بيشتري می‌رود كه از دانش رقيب دنباله‌روی كند.» دقيقا مخالف اين حالت در مورد رقباي درون سازماني رخ مي‌دهد. اين پديده بدون توجه به اين‌كه رقيب، فرد يا اداره ديگري باشد رخ مي‌دهد.
اما علاجي براي اين مشکل وجود دارد: بی‌توجهی و بي‌ميلي نسبت به انديشه‌هاي همكاران ناپديد خواهد شد اگر که شخص مورد نظر کوتاه زمانی پيش از آن، خودتاييدي دريافت كرده باشد. آدم‌هايي كه احساس اطمينان از خودشان مي‌كنند ترس كمتري نسبت به از دست دادن جايگاه خود به علت افكار بكر و تازه رقباي داخلي سازمان دارند.
با اين بررسي می‌توان تبيين کرد چرا تبدیل شدن يك شركت به «سازمان يادگيرنده» كه دائم درباره‌اش صحبت مي‌شود اين‌قدر سخت است. مديريت دانايي و اقتصاد دانش‌بنیان، موضوعي بسيار فراتر از فناوري و فن‌شناسي و مستلزم مقدار زيادي روان‌شناسي است.
نويسندگان توصيه كردند مديران براي غلبه بر اين موانع، بايد روي اين مساله كار كنند كه تهديدها به خويشتن افراد در شركت چگونه فهميده مي‌شود. تنها در آن هنگام است كه آرمان سازمان براي اينكه هر كسي دانايي خود را با بقيه تقسيم كند شانسی برای تحقق یافتن پیدا خواهد کرد.

چرا پس از ادغام شركت‌ها، كاركنان فرار مي‌كنند؟
حفظ شخصيت و احترام كاركنان، نقش مهمي خصوصا پس از ادغام يا تملك شركت‌ها ايفا مي‌كند. آن‌طور كه در يك پژوهش توسط اقتصاددانان والري اسميتس، كاترين ايرولي و مايكل گيبس آشكار گشته است در بسياري از اوقات بين كاركنان سازمان‌هاي ادغام شده جنگ قدرت در می‌گیرد.
كاركنان پس از ادغام، از زنجيره رسمي فرمان دادن به شبكه‌هاي شخصي كارمندی جابه‌جا مي‌شوند. آدم‌ها در بیشتر اوقات دوست دارند به همكاران بنگاه سابق خود روي خوش بيشتري نشان دهند.
كاركنان ادغام‌شده‌ای که به بنگاه كوچك‌تر تعلق دارند احتمال بيشتري می‌رود به بدبختي بيفتند و روزگارشان سياه شود؛ چون متحدان كمتري در سازمان جديد دارند. در حالت‌هاي استثنايي حتي اين امكان هست كه نيروي كار بنگاه كوچك‌تر گرفتار شرايطي شوند كه شبيه به وضعيت اقليت‌هاي مورد تبعيض واقع شده در جامعه است. اين نويسندگان با استفاده از داده‌هاي کسب و کار که از اقتصاد دانمارك جمع‌آوري شده است، نشان دادند پس از ادغام، معمولا كساني كه از شركت كوچك‌تر آمده‌اند همان‌هايي هستند كه شركت جديد را ترك مي‌كنند.
اين بررسي بر پايه مجموعه داده‌هايي منحصربه‌فرد از اداره آمار كشور دانمارك انجام شده است. مركز آمار دانمارك از سال 1980 بانك اطلاعاتي مفصلي از بنگاه‌هاي اقتصادي نگه داشته بود و هر ساله آنها را به‌هنگام مي‌كرد. اين بانك مشتمل بر اطلاعاتي درباره ساختار مالكيت هر بنگاه و تركيب كاركنان بود. آمارگرهاي دانماركي علاوه بر سطوح كارمندي‌گري، اطلاعات مربوط به هر يك از كارمندان از قبيل سن، جنسيت، تحصيلات، حرفه و حقوق دريافتي را نيز جمع‌آوری می‌کنند. هيجان‌انگيزتر از همه اينكه مسير شغلي و كارراهه هر كدام از كاركنان را نيز به مرور زمان می‌توان رديابي كرد.
در مورد 640 ادغام تملك‌جويي كه در دانمارك بين 1982 و 1998 اتفاق افتاده بود، پژوهشگران نرخ گردش شغلي را در بنگاه‌هاي تاثير پذيرفته در پیش و پس از ادغام يا تملك تجزيه و تحليل كردند. نتیجه‌ای که از بررسي گرفتند این بود كه «ما متوجه شديم هر اندازه يك بنگاه بر بنگاه ديگر از حيث تعداد كاركنان مسلط‌تر باشد كارمندان بنگاه مسلط پس از ادغام موفق‌تر هستند. کارمندان اكثريت، ميل به بيرون كردن اقليت بعد از ادغام دارند. و این قدرت نسبي دو بنگاه است که تعيين مي‌كند ادغام چگونه اجرا شده و تا آخر ادامه يابد.»
با گذشت يك سال پس از يك ادغام معين، 22 درصد كاركنان بنگاه كوچكتر سازمان جديد را ترك كرده بودند- اما فقط 17 درصد كساني كه در بنگاه بزرگ‌تر كار كرده بودند سازمان جديد را ترك كردند. سه سال پس از ادغام، 51 درصد کارکنان متعلق به شريك كوچك‌تر از بنگاه جدید رفته بودند در برابر 41 درصد کارکنان بنگاهي كه سازمان را به تصرف در آورده است.»
اين اثر حتي زماني كه بنگاه‌هاي با هم ادغام شده در صنايع متفاوتي فعاليت مي‌كنند قوي‌تر مي‌شود. در آن حالت، كارمندان بسيار بيشتري از شريك ضعيف‌تر، خود را بازخريد و آزاد مي‌كنند. طي سه سال، خروجي‌های شركت از این دسته کارکنان، دو برابر بيشتر از خروجي‌هاي متعلق به شريك قوي‌تر بود.
شگفت‌آور اينكه كاركنان در پايين هرم سلسله مراتبي احتمال بيشتري داشت كه شركت جديد را ترك كنند. نويسندگان حدس مي‌زنند كاركنان عالي در حالت ادغام شدن در معرض آسيب‌پذيری کمتری هستند حتي اگر آنها متعلق به شريك ضعيف‌تر سابق باشند.

چگونه مديران از خودراضي را مهار كنيم؟
مدير عالي كه خودخواهی فوق‌العاده زیاد نداشته باشد از موارد تقريبا تناقض‌آميز است. آيا كسي هست كه به بالاي هرم سازماني برسد بدون اينكه متقاعد شود بهتر از هر كسي شایسته آن كار است و مهارت‌هایي بيشتر از هر كسي در اطراف خود دارد؟ تصورش دشوار است و به همين شيوه نيز بايد باشد. روانشناسان فهميده‌اند که خوش‌بين‌ها و كساني كه اعتماد به نفس بالایی دارند پيشنهاددهندگان و جریان‌سازان هستند، در صورتي كه واقع‌بين‌ها ميل به بي‌جنبشي و خودناباوري دارند. از سوی ديگر، شركت‌هاي بي‌شماري هستند كه خودشان را در وضعيت‌هاي ناجوري گرفتار كرده‌اند؛ چون مديران عالي مطمئن به خودي دارند، کسانی که نبوغ خود را باور كرده‌اند و پول‌ها را در پروژه‌هاي زيانده، خريد شركت‌ها و يا ادغام‌ها به هدر مي‌دهند.
دو اقتصاددان به نام اولريك مالمندير (دانشگاه بركلي) و جفري تيت (دانشگاه پنسيلوانيا) براي آزمون اينكه آيا ويژگي‌هاي عيني قابل تعييني در مديران وجود دارد كه باعث مي‌شود تا آنها تصميمات نادرستي بگيرند رويكرد پيچيده‌اي را به کار گرفتند.
اين دانشمندان روي اين پرسش تمركز كردند كه شركت‌ها چگونه بايد سرمايه‌گذاري‌ها را تامين مالي كنند. اين از آن حوزه‌هايي است كه مديران در غالب اوقات مرتكب اشتباه مي‌شوند: زماني كه گردش وجوه نقد شركت بالا بوده و ذخاير نقدي فراواني دارد كه شركت را قادر به تامين مالي ماشين‌آلات، تجهيزات يا ساختمان‌ها با پول خود شركت مي‌كند آنها بيش از حد بهينه سرمايه‌گذاري خواهند كرد. برعكس، اگر مديران مجبور باشند از منابع اعتباري استفاده كنند يا به بازار سرمايه مراجعه کنند احتمال بيشتری دارد كمتر از حد بهينه سرمايه‌گذاري كنند.
پژوهشگران متوجه شدند که با وجود مديران عالي داراي اعتماد به نفس بالا، فعاليت‌هاي سرمايه‌گذاري شركت خصوصا به وضعيت نقدينگي جاري آن متصل مي‌شود. دليل آن اين است كه اين نوع مديران عالي دوست دارند باور كنند كه ارزش آنها و شركت‌شان کمتر از میزان واقعي قيمت‌گذاري شده است- و در نتيجه قيمت سهام شرکت آنها كمتر از واقع ارزش‌گذاری شده است. هر زمان آنها مجبور باشند به دنبال تامين مالي بيروني براي سرمايه‌گذاري‌ها بروند، سرمايه‌گذاري‌ها را محدود مي‌كنند؛ چون استقراض به نظر خيلي پرهزينه مي‌آيد. در عين‌حال هنگامي كه جريان نقدي فراواني دارند كه تامين مالي كردن را براي آنها آسان مي‌سازد، سودآوري پروژه‌هاي مورد علاقه را بيش از واقع برآورد كرده و سرمايه‌گذاري زيادي مي‌كنند.
اين دو اقتصاددان برای ساختن شاخصي از اعتماد به نفس مديران، اطلاعات زمان‌بندي استفاده از اختيار سهم‌هاي مدیران را به کار بردند. استدلالي كه آوردند اين بود: مدير واقع‌بين و ريسك آگاه، از حق اختيار سهام خود در كمترين زمان ممكن استفاده می‌کند؛ چون دارايي‌ها و درآمد وي به نحو نامتناسبي به سرنوشت و آينده يك شركت گره خورده است. اما مدير با اعتماد به نفس بالا اغلب باور خواهد كرد كه سهام شركت كم ارزيابي شده است. پس او گرايش خواهد يافت تا حق اختيار سهام را نگه دارد و حتي تعداد سهام بيشتري از اين شركت خريداري مي‌كند.
پژوهشگران در چارچوب اين برنامه، 477 مدير عالي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي آمريكايي را به دسته‌هاي «خنثي» و «زياده خوش‌بين» تقسيم كردند و الگوي روشني را در رابطه با ملاحظات سرمايه‌گذاري رديابي كردند: مديران گروه دوم در قیاس با گروه قبلي، سرمايه‌گذاري‌هاي خود را به ميزان بيشتري به نقدينگي جاري گره مي‌زنند.
البته هيات مديره شركت براي اينكه موارد مشكل‌ساز احتمالي مدیران را دقيقا تعيين كنند مجبور نيستند به تحليل (برخي اوقات تقريبا پيچيده) معاملات بازار سرمايه مديريت عالي متكي باشند: دو اقتصاددان ساير شاخص‌ها را شناسايي كردند كه رديابي آنها آسان‌تر است. يك نشانه خطر، علاقه مدير عالي به جمع كردن عناوين گوناگون است- براي نمونه وقتي كه او به «رييس بودن» يا «رييس هيات‌مديره بودن» (علاوه بر مدیر عامل شرکت بودن) پافشاري مي‌كند. رشته‌های تحصيلی نيز نقش خود را دارد: حرفه‌هاي مهندسي تمايل بالاتر از متوسطي دارند كه بگذارند تا ملاحظات نقدينگي شركت، تصميمات سرمايه‌گذاري آنها را هدايت كند، در حالي كه مدیران با پيشينه مديريت بازرگاني، كمتر در معرض ارتكاب چنين خطايي هستند.
چرا مديران خوب، رغبتي به تصحيح اشتباهات خويش ندارند؟
حتي بهترين مديران با خودانگاره واقعي امكان دارد كه شركت را به دردسر اندازند. دليل آن اين است كه در موارد معيني، مديران خصوصا توانمند، انگيزه قوي به ناديده گرفتن اشتباهات خويش دارند به جاي اينكه زود هنگام اقدام متقابل پيش‌دستانه‌اي بکنند. مديراني كه خصوصا توانايي بالاتر از متوسط دارند به سمت تصميمات پرخطايي ميل پيدا مي‌كنند حتي اگر با اين كار به شركت زيان برسانند. آن‌طور كه دریک اسلیوکا اقتصاددان آلماني در حوزه امور پرسنلي كشف كرد در موارد استثنايي، مالكان شركت حتي مجبور به اخراج يك مدير مي‌شوند، نه به دليل اينكه توانمند نيست، بلكه به خاطر اينكه او خيلي توانا است.
يك نمونه بارز اين قضيه رفتار برند پيشستريدر مدير عالي سابق شركت بي‌ام‌و است. معلوم شد تملک خودروساز انگليسي روور كه او در دهه 1990 به اجرا درآورده بود يك شكست كامل بوده است و ميلياردها دلار براي شركت هزينه برداشت و با اينكه مشكلات در همان مر