ترفیع بیش از حد

ترفیع بیش از حد افرادی از داخل سازمان می‌گویند که مدیر عامل جدید، دانیل سستاک 43 ساله، فاقد تجربه مناسب برای گرفتن جای او است.» مقاله در ادامه جزئیات نگران کننده‌ای از وضعیت شرکت را فاش می‌کرد. آن طور که به نظر می‌رسید، یکی از افراد سازمان ترجیح داده بود به جای مقابله رودررو با دن، داستان را به رسانه‌ها بکشاند. این روش ترسوها بود و در بلند مدت به سازمان آسیب می‌زد. ولی بدترین نکته این بود که دن می‌دانست بخش‌هایی از این داستان واقعیت دارد. باری که او برداشته بود مسلما بیشتر از توانایی‌هایش بود و او الان اطمینان نداشت که آمادگی این کار را دارد. دن در کالج به عنوان بهترین فرد کلاسشان فارغ التحصیل شده بود. در سازمان نوتریسلکت که یک تولیدکننده مواد غذایی بین وعده‌های اصلی بود، به زودی به عنوان یک ستاره رو به رشد شناخته شده بود. وارد برنامه آموزش مدیران شده بود، نقش‌های چرخشی زیادی را در بخش‌های عملیاتی، بازاریابی و استراتژی سازمان تجربه کرده بود و هر بار به او چالش‌های بزرگ‌تر و مسوولیت بیشتری داده شده بود. او ثابت کرده بود که خیلی توانا و خلاق است و همیشه به خاطر رویکرد‌های جدیدش مورد تشویق واقع شده بود. شاید مواد غذایی به اندازه سیلیکون ولی که خیلی از همکلاسی‌های دانشگاهی‌اش در آن مشغول به کار شده بودند هیجان انگیز نبود، ولی او باور داشت که با آگاهی روزافزون مشتریان از سلامتی غذاها، آینده غذایی کشور در کشاورزی ارگانیک نهفته است. نوتریسلکت یکی از اولین سازمان‌هایی بود که متوجه این روند شده بود. شش ماه پیش زمانی که هیات مدیره به او پیشنهاد جانشینی مایکل را داده بودند، او مدیر بخش محصولات ارگانیک سازمان بود. طبق برنامه، مایکل پنج سال دیگر هم در نقش فعلی‌اش باقی می‌ماند تا مطمئن شود که دن یک انتقال آرام و مناسب را به نقش جدیدش تجربه می‌کند. این موضوع به دن هم زمان لازم برای فهم سازمان به صورت کامل و به دست آوردن اعتماد تیم ارشد مدیریت را می‌داد. زمانی که دن این کار را پذیرفت، به خوبی آگاه بود که برخی از افرادی که تمایل داشتند جای او را بگیرند، از این وضع ناراضی بودند. ولی او انتظار داشت که با گذشت زمان، در مقابل ایشان پیروز شود. ولی حالا که مایکل رفته بود، او از این فرصت زمانی ارزشمند برخوردار نبود. پختن از گرما در لباس مدیر عامل دن در جلسه هفتگی هیات مدیران که در آن مخارج و بودجه را بررسی می‌کردند، گفت:«قبل از اتمام جلسه باید یک موضوع دیگر را هم مطرح کنم. فکر می‌کنم همه شما مقاله‌ای که راجع به نوتریسلکت و مخصوصا من در روزنامه امروز چاپ شده است را دیده‌اید.» دن به افراد حاضر نگاه کرد و فکر کرد که شاید فردی که آن اطلاعات را به بیرون درز داده است الان دارد به او نگاه می‌کند. سیبیل ناراحت به نظر می‌رسید، ولی با توجه به اینکه او مدیر بخش ارتباط با جامعه بود، او کاملا حق داشت که ناراحت باشد. سم چوی، مدیر بخش منابع انسانی، به او لبخندی از سر همدردی زد. مدیر مالی ریچارد ولز عصبانی به نظر می‌رسید، ولی دن نمی‌دانست که آیا او از مقاله عصبانی است یا از دست او. او و ریچارد در بهترین حالت روابط کاری محدودی داشتند. زمانی که دن مدیر عامل شده بود، او شروع به بررسی وضعیت مالی سازمان از نزدیک کرده بود. دن نمی‌دانست که آیا ریچارد این کارش را توهین قلمداد کرده بود یا صرفا از این عصبانی است که خودش مدیر عامل نشده بود. ریچارد بارها به دن یاد آوری کرده بود که او بیش از دو دهه وضعیت مالی سازمان را زیر نظر داشته است، خیلی قبل‌تر از آنکه دن حتی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شود. دن به دنبال دعوا نبود، ولی از چیزی هم نمی‌ترسید. برای مثال سرمایه‌گذاری‌هایی که برای برنامه بازنشستگی انجام شده بود، به اندازه کافی متنوع نبود. زمانی که کارکنان سازمانی آن را ترک می‌کنند، همه سازمان‌ها آسیب می‌بینند، ولی دقیقا به خاطر نامناسب بودن این برنامه‌ها در سال 2008 سازمان ضرر زیادی دیده بود. دن به خاطر عملکرد سازمان در آن زمان به همراه مایکل تشویق شده بود. دن گفت:«در این داستان اطلاعات مالی محرمانه‌ای بود. این منبع خبری هر کسی که بوده است، به آخرین ارقام ما دسترسی داشته است.» رنا سینگ مدیر عملیات به تندی گفت: «یکی از ماها را که برای این داستان متهم نمی‌کنی، نه؟» دن متوجه شد که او کنار ریچارد نشسته است. این موضوع زیاد هم عجیب نبود، دن همیشه آن دو را به عنوان دو محافظ پیر سازمان دیده بود و با اینکه هیچ یک آشکارا چیزی نگفته بودند، ولی مشخص بود که هر دو فکر می‌کنند که دن برای این نقش هنوز آماده نیست. دن سپس یادش آمد که او و سایرین مخالف قراردادی بوده‌اند که رنا و ریچارد پارسال با یک سازمان تولید شام یخ زده بسته بودند. این قرارداد میلیون‌ها دلار از خرج‌های سازمان را کم می‌کرد، ولی دن نگران قربانی شدن کیفیت بود. کم کردن هزینه‌ها و در مقابل از دست دادن مشتریان در بلند مدت چیزی نبود که دن به دنبال آن باشد؛ مخصوصا با توجه به اینکه شاید در این میان مشکلات سلامتی هم ایجاد می‌شدند. دن با خودش فکر کرد که اگر در این خط تولید ویروسی پیدا شود که در سال 2006 سازمان ایکولی را ورشکست کرد چه می‌شود؟ زمانی که او نگرانی‌هایش را مطرح کرده بود، رنا و ریچارد مخالفت کرده و گفته بودند که کم کردن ضرر چیزی است که سازمان در حال حاضر باید بر آن تمرکز کند. ریچارد حتی گفته بود که دن بیش از حد واقع بین شده است. دن حواسش را به جلسه برگرداند و گفت:«من کسی را متهم نمی‌کنم. هیچ کدام از ما نمی‌خواهیم در روزنامه‌ها از سازمان بد گفته شود، ولی این مقاله مسلما کار یک کارگر بخش تولید نیست. باید بیشتر مراقب کارکنانمان باشیم.» رنا گفت:«می دانم که گرما را حس می‌کنی، ولی آیا به نظرت این گونه کنترل سختگیرانه راهکار مناسبی است؟» سیبیل که حس کرده بود داستان دارد اوج می‌گیرد، گفت:«مسلما این چیزی نیست که بخواهیم روزنامه‌ها در موردش بنویسند؛ ولی حالا دنیا هم تمام نشده است. من می‌توانم چند مصاحبه با چند روزنامه برای دن ترتیب دهم. حالا که همه روی تو تمرکز کرده‌اند، ما باید سعی کنیم اوضاع را به نفع خودمان تغییر دهیم.» سم تایید کرد و گفت:«بیایید از موضوع منحرف نشویم. سهامداران درک می‌کنند که هر رهبر جدیدی یک فاز انتقالی را طی می‌کند. اگر ما روی کار اصلی‌مان تمرکز کنیم، نتایج خودشان بیانگر همه چیز خواهند بود.» اگر نمی‌توانی گرما را تحمل کنی زمانی که جلسه به پایان رسید، دن به دفترش برگشت. تنها نیم ساعت به عصر مانده بود. عصری که در آن پشت سر هم جلسه داشت، ولی نمی‌توانست حواسش را جمع کند. او می‌دانست که زیاد خوب عمل نکرده است. آخرین چیزی که او لازم داشت این بود که در تیمش دعوا بیندازد یا به نظر بیاید که حالت دفاعی به خود گرفته است. همین الان هم بیشتر از تحملش با مشکل مواجه بود: رسیدن به اعداد بودجه فصلی مورد انتظار، هدف‌گذاری استراتژیک برای پنج سال آینده، تقویت روحیه کارکنان پس از مرگ مدیر عامل و حالا هم سر و کله زدن با روزنامه‌های منفی گرا. تلفن را برداشت تا به هل بران، دوست و مربی‌اش در هیات مدیره، زنگ بزند. امیدوار بود که هیات مدیره تصمیم‌شان مبنی بر مدیر کردن او را سال‌ها قبل از برنامه بازنگری نمی‌کردند. بعد از تعارفات معمول با دن، هل گفت:«ببین، ما هم مقاله را دیده‌ایم و می‌دانیم برای تو ساده نبوده است. ولی به یاد داشته باش که در هیات مدیره طرفداران زیادی دارد. از زمان استفاده کن، با مربی‌ات دیدار کن و کارهایی را انجام بده که تو را به اینجا رساندند. تو مرد باهوشی هستی. مشکلات را حل می‌کنی.» دن زمانی که گوشی را می‌گذاشت، احساس خوبی داشت. حداقل لازم نبود نگران طغیان هیات مدیره باشد. لااقل نه الان. اولین کاری که باید می‌کرد بهتر کردن روابطش با مدیران ارشد بود. بدون حمایت آنها او می‌دانست که شانس زیادی برای موفقیت ندارد. در حالی که به سمت جلسه بعدی اش می‌رفت، به گزینه‌هایی که داشت فکر کرد. همکارانش اخیرا یک تراژدی فردی را پشت سر گذاشته بودند. طبیعی بود که افراد برای تطبیق یافتن و غصه خوردن نیازمند زمان بودند. از طرف دیگر سم به او هشدار داده بود که با وجود رهبر جدید کارکنان نگران بودند که شاید قول مایکل مبنی بر تعدیل نشدن هیچ کس دیگر سر جایش نباشد. شاید دن باید انرژی اش را روی چیزی خوب متمرکز می‌کرد: سالگرد 75 سالگی نوتریسلکت سال آینده بود. او می‌توانست از مدیر بازاریابی، آلیسون فرنکلین بخواهد که یک کمپین جشن گرفتن این سالگرد را تدارک ببیند. آنها در گذشته هم با هم خیلی خوب کار کرده بودند و دن همیشه خلاقیت او را تحسین می‌کرد. و سم هم می‌توانست مسوول تدارک دیدن یک جشن داخل سازمانی شود. این یک جشن با هزینه‌های زیاد نبود، ولی تقدیر از کارکنان سازمان مخصوصا در زمان‌هایی که مشکلات مالی زیاد بوده‌اند، می‌توانست روحیه افراد را بهتر کند. البته این کار روابط با رنا و ریچارد را بهتر نمی‌کرد. آیا او باید راهکار مصالحه آمیز تری را در پیش می‌گرفت؟ اگر او اعتراف می‌کرد که کم آورده است و به راهنمایی آنها نیاز دارد آیا آنها راضی می‌شدند که از او حمایت کنند؟ البته نشان دادن ضعف یک ریسک بود. او مدیرعامل شده بود چرا که هیات مدیره فکر می‌کرد که او می‌تواند سازمان را به سطح جدیدی ببرد. اگر نمی‌توانست این کار را بکند هیات مدیره تا چه زمانی از او حمایت می‌کردند؟ او دوباره یاد قرارداد رنا و ریچارد افتاد. او می‌خواست که نوتریسلکت برای غذای ارزان و باکیفیت شناخته شود و در صورتی که تنها به هزینه‌ها فکر می‌کرد، نمی‌توانست به این هدف دست یابد. شاید باید دن با ماندن روی حرف‌هایش نشان می‌داد که او رییس است. دن می‌دانست که باید زودتر تصمیم بگیرد. هر چه بیشتر طولش می‌داد، نجات یافتن از این وضع برای خودش و سازمان سخت‌تر می‌شد. سوال: بهترین راهکار دن برای تغییر وضعیت چیست؟ پاسخ مطالعه موردکاوی: مدیرعامل اسبق سازمان غذایی نوتریسلکت به تازگی در اثر یک حمله قلبی در گذشته است. هیات مدیره دن را به‌عنوان مدیرعامل منصوب کردند؛ جایگزینی که شش ماه پیش برای او در نظر گرفته بودند که پس از پنج سال آموزش جای او را بگیرد. برخی از افراد تیم ارشد مدیریتی احساس می‌کنند که دن برای این کار مناسب نیست و فردی هم در روزنامه‌ها این مطالب را ابراز کرده است. خود دن هم احساس می‌کند که برای این نقش هنوز آماده نیست، ولی هیات مدیره از او حمایت می‌کند. کارکنان سازمان هم تا حدودی روحیه‌شان را از دست داده‌اند؛ چرا که احساس می‌کنند شاید قول‌هایی که مدیر عامل قبلی به آنها داده است دیگر عملی نمی‌شود. حال سوال این است که دن باید چه کار کند تا بتواند شرایط را از وضعیت نامطلوب فعلی به وضعیتی قابل قبول برساند؟ من هرگز کسی را ندیده‌ام که بگوید: «زمانی که من برای بار اول مدیر عامل شدم اوضاع بر وقف مراد بود و همه چیز مثل آب خوردن بود.» من موقعیت دن را درک می‌کنم. ولی زمانی که شما باری سنگین تر از چیزی که می‌توانید حمل کنید را برداشته‌اید، لااقل باید به آن اعتراف کنید. در عین حال باید به اطرافیانتان یاد آوری کنید که تعداد زیادی آدم باهوش به توانایی‌های شما اعتماد دارند و شما به همین دلیل شغل فعلی‌تان را به دست آورده‌اید. به دست آوردن دانش لازم برای اینکه کارهایتان را به درستی انجام دهید، مسوولیت خودتان است. بنابراین از دوستان، همکاران و مربیانتان درخواست مشاوره کنید. گفتن اینکه من این کار را قبلا هیچ وقت انجام نداده‌ام و اینکه ممکن است لطفا کمکم کنید، هیچ ایرادی ندارد. به این ترتیب است که شما یاد می‌گیرید. به نظر می‌رسد دن شانس ضروری‌اش برای به دست آوردن حمایت لازم را زمانی از دست داده است که تازه به این سمت ارتقا یافته بود. اگر او با مدیران ارشد جلسه‌ای گذاشته بود و به آنها گفته بود که: «من می‌دانم ضعف‌هایی دارم و چیزهای زیادی باید یاد بگیرم، ولی ‌امیدوارم از حمایت شما برخوردار باشم،» شاید برخی از استرس‌ها و فشارهایی که الان دارد را نمی‌داشت. زمانی که بروس شیزن بعد از موسسین آن یعنی جان وارناک و چوک گخ مدیرعامل ادوب شد، می‌دانست که با آنها تفاوت‌هایی دارد. او یک مهندس نبود، مدرک دکترا نداشت. او به هیچ شیوه‌ای نمی‌توانست جایگزین آنها شود. او به مردم می‌گفت که یک دانشمند نیست. شاید دن هم باید به مدیر مالی‌اش بگوید: «من ادعا نمی‌کنم که در مسائل مالی متخصص هستم. ولی به عنوان مدیرعامل، این من هستم که باید به هیات مدیره جواب پس بدهم، بنابراین در مورد چیزهایی که از آنها سر در نمی‌آورم، مانند تصمیمات سرمایه‌گذاری از تو سوالاتی خواهم کرد.» دن در صورتی که مدام از خودش بپرسد چه کسانی از او حمایت می‌کنند، نمی‌تواند یک رهبر کارآ باشد. او باید با کارکنانش روراست باشد. باید به آنها بگوید: «ببینید، من کاملا مسوول موفقیت این سازمان هستم. ولی شما نیستید. اگر نمی‌توانید این موضوع را تحمل کنید، بیایید درباره انتخاب‌هایی که برای شغلتان دارید با هم صحبت کنیم.» دن باید به یاد داشته باشد که داشتن عقاید مخالف با مدیران ارشدش هیچ مشکلی ندارد. شاید آنها فکر کنند که او در مورد کیفیت غذاها بیش از حد حساس است و شاید او هم در مقابل احساس کند که تاکید آنها بر کم کردن هزینه‌ها خطرناک است. این گونه تقابل‌ها معمولا بحث‌های سالمی‌ را به راه می‌اندازند. ولی زمانی که او تصمیم نهایی را می‌گیرد، دیگران باید از او حمایت کنند. اگر آنها این کار را نکنند، در آن صورت دن باید خودش را از دست آنها خلاص کند. او باید هیات مدیره را برای این احتمال آماده کند. مدیر عامل شدن، قبل از اینکه‌ آمادگی لازم برای آن را به دست بیاورید، کار دشواری است. ولی من هرگز کسی را ندیده‌ام که بگوید: «زمانی که من برای بار اول مدیرعامل شدم اوضاع بر وقف مراد بود و همه چیزی مثل آب خوردن بود.» بنابراین اگر دن پنج سال هم برای این نقش صبر کرده بود و برای آماده شدن تلاش کرده بود، در نهایت باز هم مشکلاتی داشت. یکی از بهترین پیشنهادهایی که من می‌توانم به دن بدهم، این است که به یک گروه آدم‌های مشابه خودش بپیوندد. اینکه بتوانی با برخی افراد در مورد مسائلی صحبت کنی که در میان شما مشترک هستند، کمک خیلی بزرگی است. بیایید قبول کنیم که مدیرعامل بودن یعنی تنها بودن. اگر دن توانایی‌های لازم برای مدیرعامل شدن در پنج سال آینده را دارد، در این صورت او آن توانایی‌ها را همین الان هم دارد. اولین کاری که او باید انجام دهد این است که شک کردن به خودش را کنار بگذارد. اینکه به خودش بقبولاند که می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد. در نهایت اینکه دن باید در زمینه‌هایی که ضعف دارد بیشتر کار کند. او هر روز باید سوال‌های متعددی بپرسد و به جواب‌هایشان به دقت گوش کند تا بتواند اطلاعات بیشتری به دست بیاورد. حتی چیزهایی که او همیشه فکر می‌کرد که در مورد آنها اطلاعات زیادی دارد الان که با چشم مدیرعاملی به آنها نگاه می‌کند، ممکن است خیلی متفاوت و جدید به نظر بیایند. منبع: HBR

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-05-11
نویسنده:		مترجم:	سریما نازاریان
چکیده:
دن سستاک مقاله صفحه دو را دوباره مرور کرد و سردردش شدیدتر شد. مقاله نوشته بود که:«سه ماه پس از مرگ مایکل بوتولف، مدیرعامل سازمان نوتریسلکت، مهارت‌های فرد جایگزین او سوال‌برانگیز هستند.
ترفیع بیش از حد افرادی از داخل سازمان می‌گویند که مدیر عامل جدید، دانیل سستاک 43 ساله، فاقد تجربه مناسب برای گرفتن جای او است.» مقاله در ادامه جزئیات نگران کننده‌ای از وضعیت شرکت را فاش می‌کرد. آن طور که به نظر می‌رسید، یکی از افراد سازمان ترجیح داده بود به جای مقابله رودررو با دن، داستان را به رسانه‌ها بکشاند. این روش ترسوها بود و در بلند مدت به سازمان آسیب می‌زد. ولی بدترین نکته این بود که دن می‌دانست بخش‌هایی از این داستان واقعیت دارد. باری که او برداشته بود مسلما بیشتر از توانایی‌هایش بود و او الان اطمینان نداشت که آمادگی این کار را دارد. دن در کالج به عنوان بهترین فرد کلاسشان فارغ التحصیل شده بود. در سازمان نوتریسلکت که یک تولیدکننده مواد غذایی بین وعده‌های اصلی بود، به زودی به عنوان یک ستاره رو به رشد شناخته شده بود. وارد برنامه آموزش مدیران شده بود، نقش‌های چرخشی زیادی را در بخش‌های عملیاتی، بازاریابی و استراتژی سازمان تجربه کرده بود و هر بار به او چالش‌های بزرگ‌تر و مسوولیت بیشتری داده شده بود. او ثابت کرده بود که خیلی توانا و خلاق است و همیشه به خاطر رویکرد‌های جدیدش مورد تشویق واقع شده بود. شاید مواد غذایی به اندازه سیلیکون ولی که خیلی از همکلاسی‌های دانشگاهی‌اش در آن مشغول به کار شده بودند هیجان انگیز نبود، ولی او باور داشت که با آگاهی روزافزون مشتریان از سلامتی غذاها، آینده غذایی کشور در کشاورزی ارگانیک نهفته است. نوتریسلکت یکی از اولین سازمان‌هایی بود که متوجه این روند شده بود. شش ماه پیش زمانی که هیات مدیره به او پیشنهاد جانشینی مایکل را داده بودند، او مدیر بخش محصولات ارگانیک سازمان بود. طبق برنامه، مایکل پنج سال دیگر هم در نقش فعلی‌اش باقی می‌ماند تا مطمئن شود که دن یک انتقال آرام و مناسب را به نقش جدیدش تجربه می‌کند. این موضوع به دن هم زمان لازم برای فهم سازمان به صورت کامل و به دست آوردن اعتماد تیم ارشد مدیریت را می‌داد. زمانی که دن این کار را پذیرفت، به خوبی آگاه بود که برخی از افرادی که تمایل داشتند جای او را بگیرند، از این وضع ناراضی بودند. ولی او انتظار داشت که با گذشت زمان، در مقابل ایشان پیروز شود. ولی حالا که مایکل رفته بود، او از این فرصت زمانی ارزشمند برخوردار نبود. پختن از گرما در لباس مدیر عامل دن در جلسه هفتگی هیات مدیران که در آن مخارج و بودجه را بررسی می‌کردند، گفت:«قبل از اتمام جلسه باید یک موضوع دیگر را هم مطرح کنم. فکر می‌کنم همه شما مقاله‌ای که راجع به نوتریسلکت و مخصوصا من در روزنامه امروز چاپ شده است را دیده‌اید.» دن به افراد حاضر نگاه کرد و فکر کرد که شاید فردی که آن اطلاعات را به بیرون درز داده است الان دارد به او نگاه می‌کند. سیبیل ناراحت به نظر می‌رسید، ولی با توجه به اینکه او مدیر بخش ارتباط با جامعه بود، او کاملا حق داشت که ناراحت باشد. سم چوی، مدیر بخش منابع انسانی، به او لبخندی از سر همدردی زد. مدیر مالی ریچارد ولز عصبانی به نظر می‌رسید، ولی دن نمی‌دانست که آیا او از مقاله عصبانی است یا از دست او. او و ریچارد در بهترین حالت روابط کاری محدودی داشتند. زمانی که دن مدیر عامل شده بود، او شروع به بررسی وضعیت مالی سازمان از نزدیک کرده بود. دن نمی‌دانست که آیا ریچارد این کارش را توهین قلمداد کرده بود یا صرفا از این عصبانی است که خودش مدیر عامل نشده بود. ریچارد بارها به دن یاد آوری کرده بود که او بیش از دو دهه وضعیت مالی سازمان را زیر نظر داشته است، خیلی قبل‌تر از آنکه دن حتی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شود. دن به دنبال دعوا نبود، ولی از چیزی هم نمی‌ترسید. برای مثال سرمایه‌گذاری‌هایی که برای برنامه بازنشستگی انجام شده بود، به اندازه کافی متنوع نبود. زمانی که کارکنان سازمانی آن را ترک می‌کنند، همه سازمان‌ها آسیب می‌بینند، ولی دقیقا به خاطر نامناسب بودن این برنامه‌ها در سال 2008 سازمان ضرر زیادی دیده بود. دن به خاطر عملکرد سازمان در آن زمان به همراه مایکل تشویق شده بود. دن گفت:«در این داستان اطلاعات مالی محرمانه‌ای بود. این منبع خبری هر کسی که بوده است، به آخرین ارقام ما دسترسی داشته است.» رنا سینگ مدیر عملیات به تندی گفت: «یکی از ماها را که برای این داستان متهم نمی‌کنی، نه؟» دن متوجه شد که او کنار ریچارد نشسته است. این موضوع زیاد هم عجیب نبود، دن همیشه آن دو را به عنوان دو محافظ پیر سازمان دیده بود و با اینکه هیچ یک آشکارا چیزی نگفته بودند، ولی مشخص بود که هر دو فکر می‌کنند که دن برای این نقش هنوز آماده نیست. دن سپس یادش آمد که او و سایرین مخالف قراردادی بوده‌اند که رنا و ریچارد پارسال با یک سازمان تولید شام یخ زده بسته بودند. این قرارداد میلیون‌ها دلار از خرج‌های سازمان را کم می‌کرد، ولی دن نگران قربانی شدن کیفیت بود. کم کردن هزینه‌ها و در مقابل از دست دادن مشتریان در بلند مدت چیزی نبود که دن به دنبال آن باشد؛ مخصوصا با توجه به اینکه شاید در این میان مشکلات سلامتی هم ایجاد می‌شدند. دن با خودش فکر کرد که اگر در این خط تولید ویروسی پیدا شود که در سال 2006 سازمان ایکولی را ورشکست کرد چه می‌شود؟ زمانی که او نگرانی‌هایش را مطرح کرده بود، رنا و ریچارد مخالفت کرده و گفته بودند که کم کردن ضرر چیزی است که سازمان در حال حاضر باید بر آن تمرکز کند. ریچارد حتی گفته بود که دن بیش از حد واقع بین شده است. دن حواسش را به جلسه برگرداند و گفت:«من کسی را متهم نمی‌کنم. هیچ کدام از ما نمی‌خواهیم در روزنامه‌ها از سازمان بد گفته شود، ولی این مقاله مسلما کار یک کارگر بخش تولید نیست. باید بیشتر مراقب کارکنانمان باشیم.» رنا گفت:«می دانم که گرما را حس می‌کنی، ولی آیا به نظرت این گونه کنترل سختگیرانه راهکار مناسبی است؟» سیبیل که حس کرده بود داستان دارد اوج می‌گیرد، گفت:«مسلما این چیزی نیست که بخواهیم روزنامه‌ها در موردش بنویسند؛ ولی حالا دنیا هم تمام نشده است. من می‌توانم چند مصاحبه با چند روزنامه برای دن ترتیب دهم. حالا که همه روی تو تمرکز کرده‌اند، ما باید سعی کنیم اوضاع را به نفع خودمان تغییر دهیم.» سم تایید کرد و گفت:«بیایید از موضوع منحرف نشویم. سهامداران درک می‌کنند که هر رهبر جدیدی یک فاز انتقالی را طی می‌کند. اگر ما روی کار اصلی‌مان تمرکز کنیم، نتایج خودشان بیانگر همه چیز خواهند بود.» اگر نمی‌توانی گرما را تحمل کنی زمانی که جلسه به پایان رسید، دن به دفترش برگشت. تنها نیم ساعت به عصر مانده بود. عصری که در آن پشت سر هم جلسه داشت، ولی نمی‌توانست حواسش را جمع کند. او می‌دانست که زیاد خوب عمل نکرده است. آخرین چیزی که او لازم داشت این بود که در تیمش دعوا بیندازد یا به نظر بیاید که حالت دفاعی به خود گرفته است. همین الان هم بیشتر از تحملش با مشکل مواجه بود: رسیدن به اعداد بودجه فصلی مورد انتظار، هدف‌گذاری استراتژیک برای پنج سال آینده، تقویت روحیه کارکنان پس از مرگ مدیر عامل و حالا هم سر و کله زدن با روزنامه‌های منفی گرا. تلفن را برداشت تا به هل بران، دوست و مربی‌اش در هیات مدیره، زنگ بزند. امیدوار بود که هیات مدیره تصمیم‌شان مبنی بر مدیر کردن او را سال‌ها قبل از برنامه بازنگری نمی‌کردند. بعد از تعارفات معمول با دن، هل گفت:«ببین، ما هم مقاله را دیده‌ایم و می‌دانیم برای تو ساده نبوده است. ولی به یاد داشته باش که در هیات مدیره طرفداران زیادی دارد. از زمان استفاده کن، با مربی‌ات دیدار کن و کارهایی را انجام بده که تو را به اینجا رساندند. تو مرد باهوشی هستی. مشکلات را حل می‌کنی.» دن زمانی که گوشی را می‌گذاشت، احساس خوبی داشت. حداقل لازم نبود نگران طغیان هیات مدیره باشد. لااقل نه الان. اولین کاری که باید می‌کرد بهتر کردن روابطش با مدیران ارشد بود. بدون حمایت آنها او می‌دانست که شانس زیادی برای موفقیت ندارد. در حالی که به سمت جلسه بعدی اش می‌رفت، به گزینه‌هایی که داشت فکر کرد. همکارانش اخیرا یک تراژدی فردی را پشت سر گذاشته بودند. طبیعی بود که افراد برای تطبیق یافتن و غصه خوردن نیازمند زمان بودند. از طرف دیگر سم به او هشدار داده بود که با وجود رهبر جدید کارکنان نگران بودند که شاید قول مایکل مبنی بر تعدیل نشدن هیچ کس دیگر سر جایش نباشد. شاید دن باید انرژی اش را روی چیزی خوب متمرکز می‌کرد: سالگرد 75 سالگی نوتریسلکت سال آینده بود. او می‌توانست از مدیر بازاریابی، آلیسون فرنکلین بخواهد که یک کمپین جشن گرفتن این سالگرد را تدارک ببیند. آنها در گذشته هم با هم خیلی خوب کار کرده بودند و دن همیشه خلاقیت او را تحسین می‌کرد. و سم هم می‌توانست مسوول تدارک دیدن یک جشن داخل سازمانی شود. این یک جشن با هزینه‌های زیاد نبود، ولی تقدیر از کارکنان سازمان مخصوصا در زمان‌هایی که مشکلات مالی زیاد بوده‌اند، می‌توانست روحیه افراد را بهتر کند. البته این کار روابط با رنا و ریچارد را بهتر نمی‌کرد. آیا او باید راهکار مصالحه آمیز تری را در پیش می‌گرفت؟ اگر او اعتراف می‌کرد که کم آورده است و به راهنمایی آنها نیاز دارد آیا آنها راضی می‌شدند که از او حمایت کنند؟ البته نشان دادن ضعف یک ریسک بود. او مدیرعامل شده بود چرا که هیات مدیره فکر می‌کرد که او می‌تواند سازمان را به سطح جدیدی ببرد. اگر نمی‌توانست این کار را بکند هیات مدیره تا چه زمانی از او حمایت می‌کردند؟ او دوباره یاد قرارداد رنا و ریچارد افتاد. او می‌خواست که نوتریسلکت برای غذای ارزان و باکیفیت شناخته شود و در صورتی که تنها به هزینه‌ها فکر می‌کرد، نمی‌توانست به این هدف دست یابد. شاید باید دن با ماندن روی حرف‌هایش نشان می‌داد که او رییس است. دن می‌دانست که باید زودتر تصمیم بگیرد. هر چه بیشتر طولش می‌داد، نجات یافتن از این وضع برای خودش و سازمان سخت‌تر می‌شد. سوال: بهترین راهکار دن برای تغییر وضعیت چیست؟ پاسخ مطالعه موردکاوی: مدیرعامل اسبق سازمان غذایی نوتریسلکت به تازگی در اثر یک حمله قلبی در گذشته است. هیات مدیره دن را به‌عنوان مدیرعامل منصوب کردند؛ جایگزینی که شش ماه پیش برای او در نظر گرفته بودند که پس از پنج سال آموزش جای او را بگیرد. برخی از افراد تیم ارشد مدیریتی احساس می‌کنند که دن برای این کار مناسب نیست و فردی هم در روزنامه‌ها این مطالب را ابراز کرده است. خود دن هم احساس می‌کند که برای این نقش هنوز آماده نیست، ولی هیات مدیره از او حمایت می‌کند. کارکنان سازمان هم تا حدودی روحیه‌شان را از دست داده‌اند؛ چرا که احساس می‌کنند شاید قول‌هایی که مدیر عامل قبلی به آنها داده است دیگر عملی نمی‌شود. حال سوال این است که دن باید چه کار کند تا بتواند شرایط را از وضعیت نامطلوب فعلی به وضعیتی قابل قبول برساند؟ من هرگز کسی را ندیده‌ام که بگوید: «زمانی که من برای بار اول مدیر عامل شدم اوضاع بر وقف مراد بود و همه چیز مثل آب خوردن بود.» من موقعیت دن را درک می‌کنم. ولی زمانی که شما باری سنگین تر از چیزی که می‌توانید حمل کنید را برداشته‌اید، لااقل باید به آن اعتراف کنید. در عین حال باید به اطرافیانتان یاد آوری کنید که تعداد زیادی آدم باهوش به توانایی‌های شما اعتماد دارند و شما به همین دلیل شغل فعلی‌تان را به دست آورده‌اید. به دست آوردن دانش لازم برای اینکه کارهایتان را به درستی انجام دهید، مسوولیت خودتان است. بنابراین از دوستان، همکاران و مربیانتان درخواست مشاوره کنید. گفتن اینکه من این کار را قبلا هیچ وقت انجام نداده‌ام و اینکه ممکن است لطفا کمکم کنید، هیچ ایرادی ندارد. به این ترتیب است که شما یاد می‌گیرید. به نظر می‌رسد دن شانس ضروری‌اش برای به دست آوردن حمایت لازم را زمانی از دست داده است که تازه به این سمت ارتقا یافته بود. اگر او با مدیران ارشد جلسه‌ای گذاشته بود و به آنها گفته بود که: «من می‌دانم ضعف‌هایی دارم و چیزهای زیادی باید یاد بگیرم، ولی ‌امیدوارم از حمایت شما برخوردار باشم،» شاید برخی از استرس‌ها و فشارهایی که الان دارد را نمی‌داشت. زمانی که بروس شیزن بعد از موسسین آن یعنی جان وارناک و چوک گخ مدیرعامل ادوب شد، می‌دانست که با آنها تفاوت‌هایی دارد. او یک مهندس نبود، مدرک دکترا نداشت. او به هیچ شیوه‌ای نمی‌توانست جایگزین آنها شود. او به مردم می‌گفت که یک دانشمند نیست. شاید دن هم باید به مدیر مالی‌اش بگوید: «من ادعا نمی‌کنم که در مسائل مالی متخصص هستم. ولی به عنوان مدیرعامل، این من هستم که باید به هیات مدیره جواب پس بدهم، بنابراین در مورد چیزهایی که از آنها سر در نمی‌آورم، مانند تصمیمات سرمایه‌گذاری از تو سوالاتی خواهم کرد.» دن در صورتی که مدام از خودش بپرسد چه کسانی از او حمایت می‌کنند، نمی‌تواند یک رهبر کارآ باشد. او باید با کارکنانش روراست باشد. باید به آنها بگوید: «ببینید، من کاملا مسوول موفقیت این سازمان هستم. ولی شما نیستید. اگر نمی‌توانید این موضوع را تحمل کنید، بیایید درباره انتخاب‌هایی که برای شغلتان دارید با هم صحبت کنیم.» دن باید به یاد داشته باشد که داشتن عقاید مخالف با مدیران ارشدش هیچ مشکلی ندارد. شاید آنها فکر کنند که او در مورد کیفیت غذاها بیش از حد حساس است و شاید او هم در مقابل احساس کند که تاکید آنها بر کم کردن هزینه‌ها خطرناک است. این گونه تقابل‌ها معمولا بحث‌های سالمی‌ را به راه می‌اندازند. ولی زمانی که او تصمیم نهایی را می‌گیرد، دیگران باید از او حمایت کنند. اگر آنها این کار را نکنند، در آن صورت دن باید خودش را از دست آنها خلاص کند. او باید هیات مدیره را برای این احتمال آماده کند. مدیر عامل شدن، قبل از اینکه‌ آمادگی لازم برای آن را به دست بیاورید، کار دشواری است. ولی من هرگز کسی را ندیده‌ام که بگوید: «زمانی که من برای بار اول مدیرعامل شدم اوضاع بر وقف مراد بود و همه چیزی مثل آب خوردن بود.» بنابراین اگر دن پنج سال هم برای این نقش صبر کرده بود و برای آماده شدن تلاش کرده بود، در نهایت باز هم مشکلاتی داشت. یکی از بهترین پیشنهادهایی که من می‌توانم به دن بدهم، این است که به یک گروه آدم‌های مشابه خودش بپیوندد. اینکه بتوانی با برخی افراد در مورد مسائلی صحبت کنی که در میان شما مشترک هستند، کمک خیلی بزرگی است. بیایید قبول کنیم که مدیرعامل بودن یعنی تنها بودن. اگر دن توانایی‌های لازم برای مدیرعامل شدن در پنج سال آینده را دارد، در این صورت او آن توانایی‌ها را همین الان هم دارد. اولین کاری که او باید انجام دهد این است که شک کردن به خودش را کنار بگذارد. اینکه به خودش بقبولاند که می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد. در نهایت اینکه دن باید در زمینه‌هایی که ضعف دارد بیشتر کار کند. او هر روز باید سوال‌های متعددی بپرسد و به جواب‌هایشان به دقت گوش کند تا بتواند اطلاعات بیشتری به دست بیاورد. حتی چیزهایی که او همیشه فکر می‌کرد که در مورد آنها اطلاعات زیادی دارد الان که با چشم مدیرعاملی به آنها نگاه می‌کند، ممکن است خیلی متفاوت و جدید به نظر بیایند. منبع: HBR

دسته بندی اطلاعات

ترفیع بیش از حد

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر