وقتی که «دل» ساخت اولین گوشی‌‌ هوشمند خود را در 24 آگوست در آمریکا آغاز کرد، در بدو امر مشخص شد که محصولات این شرکت ملال‌آور هستند.

استراتژی متنوع‌ سازی شرکت «دل»
حضور در حوزه‌های متنوع به چه قیمتی؟

منتقدان با مقایسه این گوشی‌ها با سری دیگری از گوشی‌های هوشمند جذاب و جدید که امروزه موجود هستند، باب گلایه را گشوده و اعلام کردند که تنها موضوع قابل‌توجه در مورد این گوشی‌‌های موسوم به Aero، برچسب قیمت 99 دلاری آنها است. آنها تصور می‌کردند این گوشی‌ها دارای سخت‌افزار معمولی بوده و سیستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌های مورد نیاز آنها به طور مایوس‌کننده‌ای ناچیز هستند. دیگر آن که سیستم عامل آنها، نسخه‌ آندروید گوگل است که از ساخت آن 16 ماه می‌گذرد.
شاید تنها وجه مثبت ارائه این گوشی‌ها توسط «دل» این بود که به دو دلیل توجه چندانی به‌آن نشد. اول آن که در بازار‌های بسیار پرتنوع تلفن‌های هوشمند، یک گوشی جدید به سختی می‌توانست تاثیر مهمی بر بازار داشته باشد. دیگر آن که آغاز به کار ساخت این گوشی‌ها تحت تاثیر یک رویداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد که چند هفته قبل توسط شرکت 53 میلیارد دلاری واقع در تگزاس فاش گردید. آن رویداد مهم، جنگ مناقصه «دل» علیه هیولت پاکارد (HP) رقیب بر سر شرکت سازنده جزء و کمتر شناخته شده‌ای بود که فناوری ساخت گران‌ترین محصول با قابلیت ذخیره‌سازی اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختیار دارد. بعد از ارائه پیشنهاد اولیه مبنی بر خرید PAR3 در اواسط ماه اوت به قیمت حدود یک میلیارد دلار در معامله‌ای که در ظاهر مطمئن به نظر می‌رسید، شرکت «دل» خود را در رویارویی با هیولت پاکارد (اچ‌ پی) مشاهده کرد و این در حالی بود که دومین پیشنهاد متقابل شرکت هیولت پاکارد به میزان هر سهم، 30 دلار یا دو میلیارد دلار رسید. (زمانی که Knowledge@Wharton درصدد بود این مقاله را در اول سپتامبر منتشر کند، این طور به نظر می‌رسید که جلو افتادن از رقیب، به نفع HP تمام شود.) تمام این تلاش‌ها برای مالکیت شرکتی بود که درآمد آن در سال 2009 کمتر از 200 میلیون دلار بود.
آغاز به کار ساخت گوشی‌ بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، یک موضوع را روشن می‌سازد. دانیل ای. لوینتهال، استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «به راحتی نمی‌توان علت تلاش‌های «دل» برای تغییر خود از یک شرکت سازنده کامپیوتر و سرور به یک شرکت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوری اطلاعات را عنوان کرد. ظاهرا شرکت «دل»، چشم خود را روی مهارت‌های خود و نحوه یافتن فرصت‌های جدید جهت اعمال نفوذ بسته است. این کار با اقدام شرکت «دل» در سال گذشته، کاملا در تضاد است. مشتریان این شرکت مراتب قدردانی خود را از مدل منسجم کسب و کار این شرکت اعلام کردند. مدل مذکور برای ساخت سریع کامپیوتر‌های مقرون به صرفه طراحی شده بود. وی گفت: ««دل» با انجام این کار باز هم شگفتی آفرید اما حدس بزنید چه اتفاقی افتاده است؟ دنیا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوینتال» و سایر کارشناسان وارتون، مساله اینجا است که «دل» در این دنیای تغییر یافته، خیلی دیر از خواب بیدار شد. آن قدر دیر که شرکت رقیبی همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سریع‌تر موقعیت این شرکت را در رهبری بازار از آن خود کند. با بازگشت مایکل دِل، موسس و رییس شرکت «دل» به سمت مدیر عاملی این شرکت در سال 2007، پس از یک وقفه سه ساله، این شرکت برای به دست آوردن سهم بیشتر در کسب و کار متمرکز بر گروه صنفی خود _ همچون خدمات ذخیره‌سازی اطلاعات که با PAR3 ارائه می‌شوند _ دوران سختی را می‌گذراند. اما آیا به جاه‌طلبی‌های «دل» اضافه می‌شود؟
ناظران می‌گویند هنوز خیر. «سایکات چادوری» استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «شرکت «دل» به رغم دستاور‌د‌های اولیه در کسب و کار پیشگام و مقرون به‌صرفه، درگیر موضوعاتی همچون رهبری، استراتژی و مزیت رقابتی است.» «دل» لزوم ایجاد تنوع را حس می‌کند، اما آیا این شرکت لزوم ایجاد تحول و دگرگونی را نیز احساس می‌کند؟ بین این دو موضوع، اختلاف زیادی وجود دارد.»
فراموش کردن مشتری
جورج اس دِی، استاد بازاریابی در وارتون و کریستین مورمان از دانشگاه دوک در دانشکده کسب و کار فوکوآ در کتاب جدید خود با عنوان «استراتژی بازارگرایی: انتفاع از ارزش مشتریان» اینطور عنوان می‌کنند که مخمصه «دل»، حکایت شرکتی است که در انجام کار خود (در این مورد یعنی ساخت و تحویل کامپیوتر‌های مقرون‌به‌صرفه) به خوبی عمل می‌کند، اما از راهنمایی‌ها و اشاره‌های بازار خود مبنی بر لزوم ایجاد تغییر در شرکت غافل است. «دل» به واسطه عاملی از پای درآمده است که نویسندگان، آن را «غرور وارونه» می‌نامند.
«دِی» که مسوولیت معاونت مرکز ماک در امور نوآوری تکنولوژیکی وارتون را نیز برعهده دارد، می‌گوید: «برای فرموله کردن یک استراتژی رقابتی و کارآمد، باید در بیرون شرکت ایستاد و از دید رقبا و مشتریان به این شرکت نگاه کرد.» این کار واقعا به نفع شرکت «دل» بود. «دل» شرکتی بود که طی دهه 1980 و بخش عمده‌ای از دهه 1990 توانست با پیشنهاد واقعا آشکار ارزش‌دهی به مشتریان به کار خود رونق بخشد. این شرکت توانست کار برنامه‌ریزی و تحویل‌دهی سخت‌افزار استاندارد را با قیمت و سرعتی ارائه دهد که هیچ شرکت دیگری قادر به رقابت با آن نبود. دِی می‌گوید: «اما شرکت «دل» نیز همچون دیگر شرکت‌های موفق تصور کرد که این بازار را بهتر از دیگران می‌شناسد و به این ترتیب تمرکز این شرکت از «بازارگرایی» یعنی رویکرد نظر داشتن به موقعیت خود در بازار به تمرکز بر اینکه شرکت چگونه می‌تواند با منابع موجود خود بیشترین درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام این موضوع به غفلت از اندیشیدن به نیازمندی مشتریان منجر شد.
مطابق نظر کارشناسان، هنوز هم الگوهای مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعی که «دِی» از آن تحت عنوان «تمرکز انحصاری بر کارآیی» یاد می‌کند نقش خود را به خوبی ایفا کرده‌اند. «سرگیو نتسین» استاد فناوری و مدیریت عملیات می‌گوید: «حدود سال 1997 و زمانی که «دل» قوی‌ترین شرکت به حساب می‌آمد، موجودی حدود یک هفته را در انبار داشت و این در حالی بود که تمامی رقبای این شرکت موجودی دو یا سه ماه را در اختیار داشتند.» «این کار تفاوت زیادی را در ساختار هزینه‌ ایجاد کرد، به طوری که کامپیوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته که یک دستگاه کامپیوتر روی قفسه فروشگاه قرار می‌گرفت، 1درصد ارزش خود را از دست می‌داد.» مطابق با برآورد «نتسین»، هزینه‌های «دل» نسبت به هزینه‌های رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود 8درصد کمتر بود، به طوری که این تمایز به شرکت کمک کرد در بازار جهانی کامپیوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» که مدتی است توسط HP، یعنی برترین فروشنده کامپیوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعیت خود در جایگاه دوم ادامه می‌دهد.
نتسین می‌گوید: ««دل» هنوز هم از زنجیره تامین کارآمدی برخوردار است. این شرکت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناکارآمدی‌ها است. پس از آن که سایر شرکت‌ها نحوه بهبود استراتژی تامین خود را دریافتند، برتری 8 درصدی در هزینه این شرکت به حدود 2درصد، تنزل پیدا کرد.» وی می‌افزاید: «مشکل می‌توان مزیت معناداری را با 2درصد برتری در هزینه در اختیار داشت، چرا که محصولات «دل» نسبت به سایر محصولات از کیفیت، تمایز یا اطمینان خاصی برخوردار نبوده و این شرکت خدمات بهتری را ارائه نمی‌کند و این موارد برای حفظ رشد چشمگیری که «دل» مثلا در سال 2000 در اختیار داشت، کافی نیست.»
این بدان معنا نیست که امروز رشد این شرکت رشک‌آور نیست، به ویژه با در نظر گرفتن ضربه‌ای که بسیاری از شرکت‌های سازنده کامپیوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران رکود اقتصادی خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالی جاری، «دل» معادل 545 میلیون دلار درآمد را از سرمایه‌ 5/15 میلیارد دلاری به دست آورد؛ در حالی که سود سال گذشته این شرکت، 472 میلیون دلار از سرمایه 8/12 میلیارد دلار بود. ضمنا نقدینگی سازمان در پایان ماه جولای 1/13 میلیارد دلار بود. برایان گلدن، رییس بخش مالی «دل» در جریان اعلام نتایج، بخش اعظم این رشد را به احیای مشتریانی که خرید آنها به تاخیر افتاده بود(یعنی شرکت‌هایی که هزینه در خصوص فناوری اطلاعات را پس از صرفه‌جویی‌های به عمل آمده، طی سال 2008 و 2009 بار دیگر افزایش می‌دهند)، نسبت می‌دهد. فروش سرور‌ها، حافظه‌های ذخیره‌سازی اطلاعات و محصولات شبکه‌ای 43درصد یعنی تا 3/4 میلیارد دلار کل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا 75درصد یعنی تا میزان 9/1 میلیارد دلار افزایش یافت.
Knowledge@Wharton