مدیر عامل نباید بترسد!

مدیر عامل نباید بترسد! تیم مدیریت در حال بررسی پیچیدگی‌های تصاحب سازمانی چینی به نام هودانگ بودند. او با خودش فکر کرد که ساعت 8:10 است و هنوز سه مساله دیگر برای بررسی در دستور کار جلسه امروز باقی مانده است. سارا هیکس، مدیر مالی سازمان گفت: «من مطمئن نیستم اموال آنها درست ارزش‌گذاری شده باشد. اموال آنها مشخص است ولی...» در همین زمان ناگهان صدای بسیار بلندی به گوش رسید و کف ساختمان لرزید. او و همکاران به یکدیگر نگاه کردند و ناگهان همه به سمت پنجره حمله‌ور شدند. دود سیاه غلیظی از دهانه متروی بوستون خارج می‌شد. ترافیک متوقف شده بود و مردم داشتند به خیابان هجوم می‌آوردند. مشاور سازمان بن لی فریاد زد: «وای خدای من، آتش.» اسمارتن گفت: «یا بدتر!» همین ماه پیش او در جلسه‌ای شرکت کرده بود که شهردار برای بررسی طرح‌های شهرداری برای پاسخگویی به مواقع اضطراری تشکیل داده بود. متخصصین راجع به همه چیز از توفان‌ها و بیماری‌های اپیدمیک و نیز بمب‌گذاری مترو صحبت کرده بودند. به نظر هیچ‌کس باور نمی‌کرد که بوستون یک هدف بزرگ حملات تروریستی باشد. آنها بیشتر در مورد بیماری‌های اپیدمیک و مسیرهای ویژه برف صحبت کرده بودند، ولی شهردار در عین حال گفته بود که او نگران حمله به مقر گاز مایع نزدیک آب است. حالا اسمیت عکس‌هایی را به خاطر می‌آورد که از بمب‌گذاری‌های لندن و مادرید دیده بود. سعی کرد آنها را فراموش کند و گفت: «آتش یا تصادف. مطمئنا تو درست می‌گویی بن.» پشت سر او مدیر بخش بازاریابی سال پرسانو، با کنترل تلویزیون ور می‌رفت که یک کانال خبری را پیدا کند. ولی از آنجایی که خیلی هول شده بود تنها به صورت رندوم دگمه‌های ریموت را فشار می‌داد. در همین زمان هیکس از کنار پنجره به پشت لپ‌تاپش رفته بود و در اینترنت جست‌وجو می‌کرد. «سی ان ان تا حالا تنها گفته است یک حادثه روی داده است. هیچ جزئیاتی هنوز اعلام نشده است.» او از سایتی به سایتی می‌رفت و به دنبال اطلاعات بیشتر بود. مدیر بخش منابع انسانی، جوان کازمارک، نزد اسمارتن نزدیک پنجره رفت و گفت: «الان ساعتی است که همه سر کار می‌آیند. احتمالا برخی از افراد ما هم آنجا هستند. یک سرشماری را شروع می‌کنم. کار دیگری هم هست که بخواهی بکنم؟» اسمارتن بدون پاسخ دادن به او متوجه تلویزیون شد چرا که پرسانو بالاخره موفق شده بود یک کانال خبری را بگیرد. دوربین‌ها آدم‌هایی را نشان می‌دادند که در حال خفگی و با سر و صورتی خونین از تونل بیرون می‌دویدند. بعضی از سخنان گزارشگر به پیچیدگی اوضاع اضافه می‌کرد: «حمله، شیمیایی، تلفات» ولی هنوز هیچ چیز تایید نشده بود. اسمارتن متوجه دانا راسی، مدیر بخش سرمایه‌گذاری سازمان شد که در سمت دیگر اتاق سعی می‌کرد با تلفن صحبت کند. او می‌دانست که او احتمالا دارد با بخش معاملات واقع در دو طبقه پایین‌تر صحبت می‌کند. بازارها در پخش کردن اخبار و مخصوصا اخبار بد، سریع‌تر از رسانه‌ها بودند. اگر این موضوع تنها یک تصادف ساده بود، در این صورت بازار تغییری نمی‌کرد، ولی اگر نرخ‌ها رو به کاهش داشتند، موضوع جدی تر از این حرف‌ها بود. راسی به اسمارتن نگاه کرد و شانه‌هایش را تکان داد. اسمارتن دوباره به کازمارک نگاه کرد و دستور داد: «اشلزینگر کجا است؟ او را به اینجا بیاورید.» در همین زمان اشلزینگر که انگار پشت در منتظر بود، با رنگی پریده وارد اتاق شد. همه حرف زدن را متوقف کردند که به حرف‌های مدیر امنیتی سازمان گوش کنند. «من همین الان با رابطم در پلیس صحبت کردم. یک بمب بوده است. هنوز آثاری از مواد شیمیایی یا رادیو اکتیو کشف نشده است. بسیاری آسیب دیده‌اند و آمار تلفات بسیار بالا است. در ایستگاه شمالی هم یک انفجار دیگر گزارش شده است. یک حمله هماهنگ. این تمام چیزی بود که او توانست به من بگوید.» کازمارک پرسید: «باید ساختمان را تخلیه کنیم؟» و در همین زمان به صفحه لپ تاپ خیره شد که در آن گزارشگری با یک زن گریان که سراپایش گرد و خاک بود مصاحبه می‌کرد. حملات همزمان به دو ایستگاه بزرگ ریلی شهر در زمان اوج ترافیک به معنای صدها قربانی بود. اشلزینگر پاسخ داد: «آنها می‌خواهند که ما در جایمان بمانیم. آن بیرون به اندازه کافی هرج و مرج شده است.» اسمارتن آخرین کلمات شهردار در جلسه یک ماه پیش را به خاطر آورد: «شهر نمی‌تواند همه کارها را انجام دهد. هر کدام از شما‌ها نقش مهمی‌برای انجام دادن دارید.» در آن زمان این حرف‌ها مسخره به نظر رسیده بود، ولی اسمارتن الان مفهوم آنها را درک می‌کرد. «اشلزینگر به رابطت بگو که ما می‌خواهیم بدانیم چطور می‌توانیم کمک کنیم. در همین زمان اینجا باید هماهنگ شویم. بخش منابع انسانی دارد سرشماری انجام می‌دهد. ما را در جریان بگذارید.» اسمارتن کم کم حس می‌کرد که دارد بر اوضاع مسلط می‌شود. اشلزینگر گفت: «آنها می‌خواهند ما لابی وکافه تریا را در اختیارشان بگذاریم.» «هر غذایی که داریم را در اختیارشان بگذارید. ما به قربانیان کمک می‌کنیم.» «در واقع آنها فضای ما را به عنوان یک بخش درمانی و مرده خانه موقت می‌خواهند. در واقع او چند دقیقه بعد دوباره تماس می‌گیرد که پاسخ ما را بشنود.» اسمارتن به چهره رنگ پریده یکی از مدیرانش نگاه کرد. مطمئن بود که قیافه خودش هم بهتر از آن نیست. او در سقوط‌های بازار، سازمان را مدیریت کرده بود. او می‌دانست که اوضاع در دستان معامله گر‌های مرتب بود و اینکه ترس بدترین دشمن بود. او سعی کرد کنترلش را به دست بگیرد و از اعضای تیم خواست که سر جاهایشان دور میز برگردند. او با حالتی منتظر به راسی نگاه کرد. راسی با آه بلندی گفت: «شاخص‌های وال استریت به صورت قابل توجهی کاهش یافته‌اند. فکر می‌کنم که باید هر چه زودتر بخش بزرگی از فعالیت‌ها را به شعبه‌های نیویورک و شیکاگو منتقل کنیم.» اسمارتن تایید کرد. این یک تصمیم ساده بود. آنها این کار را در مواقع اضطراری بارها تمرین کرده بودند. حمله‌ای به وال استریت می‌توانست بازار را تعطیل کند، ولی حمله‌ای در بوستون این کار را نمی‌کرد. سازمان باید برای پاسخگویی به مشتریانش به فعالیت ادامه می‌داد. شعبه بوستون ارزهای خارجی را مدیریت می‌کرد و شعب دیگر اگرچه آنقدر حرفه‌ای نبودند، ولی می‌توانستند کار آن را انجام دهند. ولی آنها هرگز تمرین نکرده بودند که طبقه اولشان مرده خانه شود. کازمارک گفت: «می‌خواهی به پلیس چه جوابی بدهی؟ ما می‌خواهیم کمک کنیم، نه؟» صدایش کمی ‌ترسیده به نظر می‌رسید. اسمارتن به مشاورش نگاه کرد و گفت: «بن، مساله‌ای هست؟» «من نمی‌خواهم بی‌احساس به نظر برسم، ولی من مسوول مراقبت از سازمان هستم. اگر ما فضایمان را در اختیار آنها قرار دهیم شاید مشمول مسوولیت‌های بسیاری شویم. احتمالا قانون از ما حمایت می‌کند، ولی که می‌داند زمانی که دکترها وارد و خارج ساختمان می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟ حتی اگر کسی روی غذایی که ما می‌دهیم بالا بیاورد، می‌توانند از ما شکایت کنند. دارایی‌های ما فارغ از اینکه چه اتفاقی بیفتد آسیب می‌بینند. البته اگر آنها منابع ما را به زور بخواهند، مسوولیت همه چیز به عهده شهر خواهد بود. می‌خواهم از فردی با تجربه‌تر راهنمایی بگیرم.» اشلزینگر گفت: «من حرفهایت را می‌فهمم. ولی ما وقت نداریم که درخواست کنیم مسوولیت را از شانه‌های ما بردارند یا از فرد دیگری نظر بخواهیم. ما باید هر چه زودتر پاسخ بله یا خیر بدهیم.» اسمارتن گفت: «بن، اگر آنها بپرسند و ما بگوییم نه چی می‌شود؟» «از نظر قانونی ما باید واضح صحبت کنیم.» اسمارتن با تامل گفت: «از نظر اخلاقی داستان شکل دیگری دارد. اگر کسی به خاطر اینکه ما نخواستیم وسایل با ارزش ایتالیایی ما خراب شود بمیرد، چه احساسی به ما دست می‌دهد؟» پرسانو با مخالفت گفت: «اگر اسم و لوگوی ما تا ابد در کنار این بمب‌گذاری در گزارش‌ها، ویدئو‌ها و ویکی پدیا باقی بماند چه احساسی می‌کنیم؟ سرمایه‌گذاران ممکن است که برای اینکه آدم‌های خوبی بودیم و در موقع بحران کمک کردیم از ما تشکر کنند، ولی در عین حال ممکن است که از سرمایه‌گذاری کردن در سازمانی که نامش بمب‌گذاری را به خاطر می‌آورد خودداری کنند.» او به دیگران نگاه کرد که واکنش‌های آنها را در مقابل حرف‌هایش بسنجد و ادامه داد: «کازمارک، اگر ما این درخواست را رد کنیم کسی متوجه نمی‌شود. و حتی اگر کسی هم بفهمد، دلایل کاری واضحی برای این مخالفت ما وجود دارد. تو باید به تاثیر این کار روی آدم‌هایی که اینجا کار می‌کنند یا می‌خواهند در آینده این کار را بکنند فکر کنی. هیچ کس نمی‌خواهد هر روز از یک مرده خانه عبور کند.» کازمارک سرش را از روی لپ تاپش بلند کرد و گفت: «کسی هم نمی‌خواهد در سازمان کار کند که در زمان بحران کارکنان و جامعه را نادیده گرفت. 23 نفر از کارکنان ما گم شده‌اند. من می‌گویم اگر پلیس یا بخش اورژانس این فضا را از ما خواست آن را به آنها بدهیم و همه کاری برای کمک کردن به آنها بکنیم.» هیکس در این میان گفت: «شاخص لندن 22 درصد سقوط کرده است و به نظر هم نمی‌آید که بخواهد توقف کند. من نمی‌خواهم بی‌عاطفه به نظر برسم ولی پرسانو حق دارد. ما باید به سهامدارانمان هم فکر کنیم. درست است که ما می‌خواهیم کار اخلاقی را انجام دهیم، ولی باید منافع طولانی مدت سازمان و سرمایه‌گذارانمان را هم در نظر داشته باشیم. در این اطراف ساختمان‌های بسیاری هست که می‌توان از آنها استفاده کرد. این کار می‌تواند لابی را چند روز اشغال کند و خدا می‌داند که دیگر کسی از آن کافه تریا استفاده نخواهد کرد و اگر ما تنها یک درخواست از یک مشتری بزرگ را از دست بدهیم...» کازمارک در مقابل گفت: «سه نفر از آن 23 نفر از افراد تو هستند هیکس.» اسمارتن کنار پنجره ایستاد. دود زیادی آن بیرون دیده می‌شد. قلبش می‌گفت درهای ساختمان را باز کند ولی در ذهنش می‌دانست که اینجا خانه او نیست. اینجا سازمانی است که او را استخدام کرده است و انتظار دارد که از دارایی‌هایش محافظت کند. تلفن اشلزینگر زنگ زد و او در حالی که گوشی را بر می‌داشت به اسمارتن نگاه می‌کرد. ساعت 8:19 بود به او تنها نه دقیقه وقت تصمیم‌گیری داده شده بود. سوال: اسمارتن چگونه باید بین نیازهای سازمان کاسپا و نیازهای جامعه تعادل برقرار کند؟ منبع: HBR پاسخ مطالعه موردی: در تونل نزدیک سازمان کاسپا ناگهان یک بمب گذاری تروریستی انجام می‌شود که افراد بسیاری در آن کشته و زخمی‌می‌شوند. شهرداری از سازمان درخواست می‌کند که طبقه همکفش را در اختیار آنها بگذارد که از آن به عنوان یک بیمارستان و مرده خانه موقت استفاده کنند. 23 نفر از کارکنان خود سازمان هم شاید در میان آسیب‌دیدگان و کشته شده‌ها باشند. اگر سازمان این درخواست را اجابت کند، ممکن است دچار مشکلاتی مانند ناتوانی در پاسخگویی مناسب به مشتریان و از دست دادن همیشگی آن طبقه شود. اسمارتن مدیر عامل سازمان، چه تصمیمی‌باید بگیرد؟ اخلاقی عمل کردن در یک شرایط بحرانی مسلما روی نتیجه نهایی تاثیر دارد. در این کیس ممکن است این کار کل سازمان را نجات دهد. من کاملا دشواری تصمیم گیری تحت فشار شدید را درک می‌کنم. نگاه‌های احساسی و واقع بینانه بسیاری که از سمت افراد مختلف در این شرایط می‌بینیم، کاملا قابل درک است، مسلما این ماجرا جنبه‌های بسیاری دارد. جدا کردن نگرانی‌های مربوط به کسب و کار از دغدغه‌های اجتماعی یا نگرانی‌های اخلاقی واقعا امکان پذیر نیست. بهترین کار این است که تا آنجا که می‌شود واقعیات زیادی را جمع کرد، از افرادی که به قضاوتشان اطمینان دارید نظر بخواهید و در نهایت بهترین تصمیم ممکن را بگیرید. در این مورد من به شهر اجازه می‌دادم که از لابی ساختمان استفاده کنند. مسلما این کار نقاط منفی هم دارد. جابه جا شدن از محلی که به آن عادت کرده‌اید، مسلما هزینه‌های روانی و نیز مالی بسیاری دارد. اشتباه کردن در یک معامله، اتفاق کمی ‌نیست و در عین حال کم شدن انگیزه کارکنان هم اتفاق کمی‌ نیست. در همین زمان، یک تصمیم انسان دوستانه می‌تواند انگیزه کارکنان را به صورت نمایی افزایش دهد. در یک سازمان آمریکایی که پس از حوادث 11 سپتامبر افراد بسیاری را از دست داده بود، کاری که کارمندان کردند، این بود که مجلس بزرگداشتی برای افرادی که از دست داده بودند برگزار کردند و در عین حال به خانواده آن افراد هم سر زدند. در هر مجلس ترحیمی‌ حداقل یکی از شرکای سازمان شرکت کرد و آنها تماس‌های تلفنی بسیاری با خانواده‌هایی داشتند که فردی را از دست داده بودند و بارها به دیدن آنها رفتند و برایشان دعا کردند. این سازمان به اعضای خانواده کارکنانی که در این حادثه کشته شده بودند، تا پایان سال 2001 حقوق کامل آن فرد را دادند و نیز به آنها پس از آن سال حقوق بازنشستگی معادل حقوق بهترین سال کاری آن فرد را پرداخت کردند. به خانواده‌ها بیمه‌های درمانی حداقل پنج ساله اعطا شد. این سازمان به اندازه‌ای موفق شد که حتی امروز هم هنوز این بیمه درمانی برای این خانواده‌ها ادامه پیدا کرده است. این سازمان سعی کرد که بهترین کار ممکن را انجام دهد. تاثیرات مثبت و بلند مدت یک تصمیم انسان دوستانه در شرایط بحرانی، نقاط منفی کوتاه مدت آن را در سایه قرار می‌دهد. این اقدام به سازمان کمک می‌کند که خودش را جلا دهد و در سازمان فرهنگ خیر خواهی ایجاد کند که در شرایط سخت و تاریک آینده به سازمان کمک می‌کند. اخلاقی عمل کردن در یک شرایط بحرانی مسلما روی نتیجه نهایی تاثیر دارد. در این مورد ممکن است این کار کل سازمان را نجات دهد. به عنوان فردی که همیشه درآمد ثابتی داشته است، من یک فرد عدد گرا هستم. ولی نکته اینجا است که کسب‌وکار تنها در مورد اعداد نیست. اگر توانایی کاسپا برای معامله کردن با باز کردن درهایش به روی زخمی‌ها زیر سوال می‌رفت، در این صورت سازمان دیگری برای کمک کردن داوطلب می‌شد. دینامیک‌های رقابتی زمانی که تراژدی‌ای مانند این روی می‌دهند تغییر می‌کنند. کمی ‌بعد از حادثه 11 سپتامبر برخی از رقبای یک سازمان آمریکایی که دفتر اصلی‌اش در یکی از ساختمان‌های تخریب شده مرکز تجارت جهانی بود، درآمدشان از برخی تراکنش‌ها را با آن سازمان تقسیم کردند؛ تراکنش‌هایی که آن سازمان در واقع نقشی در آن کارها نداشت. Bank Of America فضایی را در اختیار سازمان قرار داد که سازمان در ماه‌های اولیه تا زمانی که بتواند دفتر دیگری برای خودش تدارک ببیند از آن استفاده کند. بعد از یک بحران، مدیران هنوز هم باید از تفکر تحلیلی و تاکتیکی استفاده کنند. یک فرد نتیجه گرا بودن در موقعیتی مانند این، از هر زمان دیگری مهم تر است. ولی باید مراقب باشید که قبل از تصمیم‌گیری همه فاکتورها را در نظر می‌گیرید و فقط به اعداد توجه نمی‌کنید. اسمارتن با پاسخ‌های مناسب برای شرایط بحرانی که محدود به سازمان یا صنعت خودش باشند کاملا آشنا است. برای مثال، او پاسخ بسیار مناسبی به دانا راسی می‌دهد زمانی که می‌گوید باید کارها را به سایر دفاتر سازمان منتقل کنند. ولی زمانی که با تهدید جدیدی مواجه می‌شود که نیازمند فکر کردن به ارتباط کاسپا با شهر است، دچار مشکل می‌شود. این موضوع غیر عادی نیست. بسیاری از مدیران مانند اسمارتن بیشتر روی ریسک‌هایی تمرکز می‌کنند که احتمال رخ دادن بالایی دارند. یک حمله تروریستی به شهر ریسکی با احتمال رخ دادن پایین است. ولی اسمارتن برخلاف سایر اعضای تیمش زودتر می‌تواند خودش را جمع و جور کند و شروع به فکر کردن بکند. اگر این سازمان به شهر کمک بکند، مسلما پاداش خواهد گرفت. آنها وفاداری و انگیزه بیشتری را از سمت کارکنانشان تجربه خواهند کرد. در نهایت 23 نفر از این کارکنان ممکن است در میان افرادی باشند که قرار است در مرده خانه قرار بگیرند و مسلما سرمایه‌گذاران هم به این افراد معتبر بیشتر اطمینان خواهند کرد. منبع: HBR

منبع:	دنیای اقتصاد	تاریخ انتشار:	1390-04-29
نویسنده:		مترجم:	سریما نازاریان
چکیده:
یک روز عادی سه‌شنبه بود که مدیرعامل سازمان کاسما، جرالد اسمارتن، در اتاق کنفرانس شیشه‌ای در طبقه بیستم یک ساختمان بلند در بوستون به همراه مدیرانش برای جلسه‌ای عادی گرد هم آمده بودند.
مدیر عامل نباید بترسد! تیم مدیریت در حال بررسی پیچیدگی‌های تصاحب سازمانی چینی به نام هودانگ بودند. او با خودش فکر کرد که ساعت 8:10 است و هنوز سه مساله دیگر برای بررسی در دستور کار جلسه امروز باقی مانده است. سارا هیکس، مدیر مالی سازمان گفت: «من مطمئن نیستم اموال آنها درست ارزش‌گذاری شده باشد. اموال آنها مشخص است ولی...» در همین زمان ناگهان صدای بسیار بلندی به گوش رسید و کف ساختمان لرزید. او و همکاران به یکدیگر نگاه کردند و ناگهان همه به سمت پنجره حمله‌ور شدند. دود سیاه غلیظی از دهانه متروی بوستون خارج می‌شد. ترافیک متوقف شده بود و مردم داشتند به خیابان هجوم می‌آوردند. مشاور سازمان بن لی فریاد زد: «وای خدای من، آتش.» اسمارتن گفت: «یا بدتر!» همین ماه پیش او در جلسه‌ای شرکت کرده بود که شهردار برای بررسی طرح‌های شهرداری برای پاسخگویی به مواقع اضطراری تشکیل داده بود. متخصصین راجع به همه چیز از توفان‌ها و بیماری‌های اپیدمیک و نیز بمب‌گذاری مترو صحبت کرده بودند. به نظر هیچ‌کس باور نمی‌کرد که بوستون یک هدف بزرگ حملات تروریستی باشد. آنها بیشتر در مورد بیماری‌های اپیدمیک و مسیرهای ویژه برف صحبت کرده بودند، ولی شهردار در عین حال گفته بود که او نگران حمله به مقر گاز مایع نزدیک آب است. حالا اسمیت عکس‌هایی را به خاطر می‌آورد که از بمب‌گذاری‌های لندن و مادرید دیده بود. سعی کرد آنها را فراموش کند و گفت: «آتش یا تصادف. مطمئنا تو درست می‌گویی بن.» پشت سر او مدیر بخش بازاریابی سال پرسانو، با کنترل تلویزیون ور می‌رفت که یک کانال خبری را پیدا کند. ولی از آنجایی که خیلی هول شده بود تنها به صورت رندوم دگمه‌های ریموت را فشار می‌داد. در همین زمان هیکس از کنار پنجره به پشت لپ‌تاپش رفته بود و در اینترنت جست‌وجو می‌کرد. «سی ان ان تا حالا تنها گفته است یک حادثه روی داده است. هیچ جزئیاتی هنوز اعلام نشده است.» او از سایتی به سایتی می‌رفت و به دنبال اطلاعات بیشتر بود. مدیر بخش منابع انسانی، جوان کازمارک، نزد اسمارتن نزدیک پنجره رفت و گفت: «الان ساعتی است که همه سر کار می‌آیند. احتمالا برخی از افراد ما هم آنجا هستند. یک سرشماری را شروع می‌کنم. کار دیگری هم هست که بخواهی بکنم؟» اسمارتن بدون پاسخ دادن به او متوجه تلویزیون شد چرا که پرسانو بالاخره موفق شده بود یک کانال خبری را بگیرد. دوربین‌ها آدم‌هایی را نشان می‌دادند که در حال خفگی و با سر و صورتی خونین از تونل بیرون می‌دویدند. بعضی از سخنان گزارشگر به پیچیدگی اوضاع اضافه می‌کرد: «حمله، شیمیایی، تلفات» ولی هنوز هیچ چیز تایید نشده بود. اسمارتن متوجه دانا راسی، مدیر بخش سرمایه‌گذاری سازمان شد که در سمت دیگر اتاق سعی می‌کرد با تلفن صحبت کند. او می‌دانست که او احتمالا دارد با بخش معاملات واقع در دو طبقه پایین‌تر صحبت می‌کند. بازارها در پخش کردن اخبار و مخصوصا اخبار بد، سریع‌تر از رسانه‌ها بودند. اگر این موضوع تنها یک تصادف ساده بود، در این صورت بازار تغییری نمی‌کرد، ولی اگر نرخ‌ها رو به کاهش داشتند، موضوع جدی تر از این حرف‌ها بود. راسی به اسمارتن نگاه کرد و شانه‌هایش را تکان داد. اسمارتن دوباره به کازمارک نگاه کرد و دستور داد: «اشلزینگر کجا است؟ او را به اینجا بیاورید.» در همین زمان اشلزینگر که انگار پشت در منتظر بود، با رنگی پریده وارد اتاق شد. همه حرف زدن را متوقف کردند که به حرف‌های مدیر امنیتی سازمان گوش کنند. «من همین الان با رابطم در پلیس صحبت کردم. یک بمب بوده است. هنوز آثاری از مواد شیمیایی یا رادیو اکتیو کشف نشده است. بسیاری آسیب دیده‌اند و آمار تلفات بسیار بالا است. در ایستگاه شمالی هم یک انفجار دیگر گزارش شده است. یک حمله هماهنگ. این تمام چیزی بود که او توانست به من بگوید.» کازمارک پرسید: «باید ساختمان را تخلیه کنیم؟» و در همین زمان به صفحه لپ تاپ خیره شد که در آن گزارشگری با یک زن گریان که سراپایش گرد و خاک بود مصاحبه می‌کرد. حملات همزمان به دو ایستگاه بزرگ ریلی شهر در زمان اوج ترافیک به معنای صدها قربانی بود. اشلزینگر پاسخ داد: «آنها می‌خواهند که ما در جایمان بمانیم. آن بیرون به اندازه کافی هرج و مرج شده است.» اسمارتن آخرین کلمات شهردار در جلسه یک ماه پیش را به خاطر آورد: «شهر نمی‌تواند همه کارها را انجام دهد. هر کدام از شما‌ها نقش مهمی‌برای انجام دادن دارید.» در آن زمان این حرف‌ها مسخره به نظر رسیده بود، ولی اسمارتن الان مفهوم آنها را درک می‌کرد. «اشلزینگر به رابطت بگو که ما می‌خواهیم بدانیم چطور می‌توانیم کمک کنیم. در همین زمان اینجا باید هماهنگ شویم. بخش منابع انسانی دارد سرشماری انجام می‌دهد. ما را در جریان بگذارید.» اسمارتن کم کم حس می‌کرد که دارد بر اوضاع مسلط می‌شود. اشلزینگر گفت: «آنها می‌خواهند ما لابی وکافه تریا را در اختیارشان بگذاریم.» «هر غذایی که داریم را در اختیارشان بگذارید. ما به قربانیان کمک می‌کنیم.» «در واقع آنها فضای ما را به عنوان یک بخش درمانی و مرده خانه موقت می‌خواهند. در واقع او چند دقیقه بعد دوباره تماس می‌گیرد که پاسخ ما را بشنود.» اسمارتن به چهره رنگ پریده یکی از مدیرانش نگاه کرد. مطمئن بود که قیافه خودش هم بهتر از آن نیست. او در سقوط‌های بازار، سازمان را مدیریت کرده بود. او می‌دانست که اوضاع در دستان معامله گر‌های مرتب بود و اینکه ترس بدترین دشمن بود. او سعی کرد کنترلش را به دست بگیرد و از اعضای تیم خواست که سر جاهایشان دور میز برگردند. او با حالتی منتظر به راسی نگاه کرد. راسی با آه بلندی گفت: «شاخص‌های وال استریت به صورت قابل توجهی کاهش یافته‌اند. فکر می‌کنم که باید هر چه زودتر بخش بزرگی از فعالیت‌ها را به شعبه‌های نیویورک و شیکاگو منتقل کنیم.» اسمارتن تایید کرد. این یک تصمیم ساده بود. آنها این کار را در مواقع اضطراری بارها تمرین کرده بودند. حمله‌ای به وال استریت می‌توانست بازار را تعطیل کند، ولی حمله‌ای در بوستون این کار را نمی‌کرد. سازمان باید برای پاسخگویی به مشتریانش به فعالیت ادامه می‌داد. شعبه بوستون ارزهای خارجی را مدیریت می‌کرد و شعب دیگر اگرچه آنقدر حرفه‌ای نبودند، ولی می‌توانستند کار آن را انجام دهند. ولی آنها هرگز تمرین نکرده بودند که طبقه اولشان مرده خانه شود. کازمارک گفت: «می‌خواهی به پلیس چه جوابی بدهی؟ ما می‌خواهیم کمک کنیم، نه؟» صدایش کمی ‌ترسیده به نظر می‌رسید. اسمارتن به مشاورش نگاه کرد و گفت: «بن، مساله‌ای هست؟» «من نمی‌خواهم بی‌احساس به نظر برسم، ولی من مسوول مراقبت از سازمان هستم. اگر ما فضایمان را در اختیار آنها قرار دهیم شاید مشمول مسوولیت‌های بسیاری شویم. احتمالا قانون از ما حمایت می‌کند، ولی که می‌داند زمانی که دکترها وارد و خارج ساختمان می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟ حتی اگر کسی روی غذایی که ما می‌دهیم بالا بیاورد، می‌توانند از ما شکایت کنند. دارایی‌های ما فارغ از اینکه چه اتفاقی بیفتد آسیب می‌بینند. البته اگر آنها منابع ما را به زور بخواهند، مسوولیت همه چیز به عهده شهر خواهد بود. می‌خواهم از فردی با تجربه‌تر راهنمایی بگیرم.» اشلزینگر گفت: «من حرفهایت را می‌فهمم. ولی ما وقت نداریم که درخواست کنیم مسوولیت را از شانه‌های ما بردارند یا از فرد دیگری نظر بخواهیم. ما باید هر چه زودتر پاسخ بله یا خیر بدهیم.» اسمارتن گفت: «بن، اگر آنها بپرسند و ما بگوییم نه چی می‌شود؟» «از نظر قانونی ما باید واضح صحبت کنیم.» اسمارتن با تامل گفت: «از نظر اخلاقی داستان شکل دیگری دارد. اگر کسی به خاطر اینکه ما نخواستیم وسایل با ارزش ایتالیایی ما خراب شود بمیرد، چه احساسی به ما دست می‌دهد؟» پرسانو با مخالفت گفت: «اگر اسم و لوگوی ما تا ابد در کنار این بمب‌گذاری در گزارش‌ها، ویدئو‌ها و ویکی پدیا باقی بماند چه احساسی می‌کنیم؟ سرمایه‌گذاران ممکن است که برای اینکه آدم‌های خوبی بودیم و در موقع بحران کمک کردیم از ما تشکر کنند، ولی در عین حال ممکن است که از سرمایه‌گذاری کردن در سازمانی که نامش بمب‌گذاری را به خاطر می‌آورد خودداری کنند.» او به دیگران نگاه کرد که واکنش‌های آنها را در مقابل حرف‌هایش بسنجد و ادامه داد: «کازمارک، اگر ما این درخواست را رد کنیم کسی متوجه نمی‌شود. و حتی اگر کسی هم بفهمد، دلایل کاری واضحی برای این مخالفت ما وجود دارد. تو باید به تاثیر این کار روی آدم‌هایی که اینجا کار می‌کنند یا می‌خواهند در آینده این کار را بکنند فکر کنی. هیچ کس نمی‌خواهد هر روز از یک مرده خانه عبور کند.» کازمارک سرش را از روی لپ تاپش بلند کرد و گفت: «کسی هم نمی‌خواهد در سازمان کار کند که در زمان بحران کارکنان و جامعه را نادیده گرفت. 23 نفر از کارکنان ما گم شده‌اند. من می‌گویم اگر پلیس یا بخش اورژانس این فضا را از ما خواست آن را به آنها بدهیم و همه کاری برای کمک کردن به آنها بکنیم.» هیکس در این میان گفت: «شاخص لندن 22 درصد سقوط کرده است و به نظر هم نمی‌آید که بخواهد توقف کند. من نمی‌خواهم بی‌عاطفه به نظر برسم ولی پرسانو حق دارد. ما باید به سهامدارانمان هم فکر کنیم. درست است که ما می‌خواهیم کار اخلاقی را انجام دهیم، ولی باید منافع طولانی مدت سازمان و سرمایه‌گذارانمان را هم در نظر داشته باشیم. در این اطراف ساختمان‌های بسیاری هست که می‌توان از آنها استفاده کرد. این کار می‌تواند لابی را چند روز اشغال کند و خدا می‌داند که دیگر کسی از آن کافه تریا استفاده نخواهد کرد و اگر ما تنها یک درخواست از یک مشتری بزرگ را از دست بدهیم...» کازمارک در مقابل گفت: «سه نفر از آن 23 نفر از افراد تو هستند هیکس.» اسمارتن کنار پنجره ایستاد. دود زیادی آن بیرون دیده می‌شد. قلبش می‌گفت درهای ساختمان را باز کند ولی در ذهنش می‌دانست که اینجا خانه او نیست. اینجا سازمانی است که او را استخدام کرده است و انتظار دارد که از دارایی‌هایش محافظت کند. تلفن اشلزینگر زنگ زد و او در حالی که گوشی را بر می‌داشت به اسمارتن نگاه می‌کرد. ساعت 8:19 بود به او تنها نه دقیقه وقت تصمیم‌گیری داده شده بود. سوال: اسمارتن چگونه باید بین نیازهای سازمان کاسپا و نیازهای جامعه تعادل برقرار کند؟ منبع: HBR پاسخ مطالعه موردی: در تونل نزدیک سازمان کاسپا ناگهان یک بمب گذاری تروریستی انجام می‌شود که افراد بسیاری در آن کشته و زخمی‌می‌شوند. شهرداری از سازمان درخواست می‌کند که طبقه همکفش را در اختیار آنها بگذارد که از آن به عنوان یک بیمارستان و مرده خانه موقت استفاده کنند. 23 نفر از کارکنان خود سازمان هم شاید در میان آسیب‌دیدگان و کشته شده‌ها باشند. اگر سازمان این درخواست را اجابت کند، ممکن است دچار مشکلاتی مانند ناتوانی در پاسخگویی مناسب به مشتریان و از دست دادن همیشگی آن طبقه شود. اسمارتن مدیر عامل سازمان، چه تصمیمی‌باید بگیرد؟ اخلاقی عمل کردن در یک شرایط بحرانی مسلما روی نتیجه نهایی تاثیر دارد. در این کیس ممکن است این کار کل سازمان را نجات دهد. من کاملا دشواری تصمیم گیری تحت فشار شدید را درک می‌کنم. نگاه‌های احساسی و واقع بینانه بسیاری که از سمت افراد مختلف در این شرایط می‌بینیم، کاملا قابل درک است، مسلما این ماجرا جنبه‌های بسیاری دارد. جدا کردن نگرانی‌های مربوط به کسب و کار از دغدغه‌های اجتماعی یا نگرانی‌های اخلاقی واقعا امکان پذیر نیست. بهترین کار این است که تا آنجا که می‌شود واقعیات زیادی را جمع کرد، از افرادی که به قضاوتشان اطمینان دارید نظر بخواهید و در نهایت بهترین تصمیم ممکن را بگیرید. در این مورد من به شهر اجازه می‌دادم که از لابی ساختمان استفاده کنند. مسلما این کار نقاط منفی هم دارد. جابه جا شدن از محلی که به آن عادت کرده‌اید، مسلما هزینه‌های روانی و نیز مالی بسیاری دارد. اشتباه کردن در یک معامله، اتفاق کمی ‌نیست و در عین حال کم شدن انگیزه کارکنان هم اتفاق کمی‌ نیست. در همین زمان، یک تصمیم انسان دوستانه می‌تواند انگیزه کارکنان را به صورت نمایی افزایش دهد. در یک سازمان آمریکایی که پس از حوادث 11 سپتامبر افراد بسیاری را از دست داده بود، کاری که کارمندان کردند، این بود که مجلس بزرگداشتی برای افرادی که از دست داده بودند برگزار کردند و در عین حال به خانواده آن افراد هم سر زدند. در هر مجلس ترحیمی‌ حداقل یکی از شرکای سازمان شرکت کرد و آنها تماس‌های تلفنی بسیاری با خانواده‌هایی داشتند که فردی را از دست داده بودند و بارها به دیدن آنها رفتند و برایشان دعا کردند. این سازمان به اعضای خانواده کارکنانی که در این حادثه کشته شده بودند، تا پایان سال 2001 حقوق کامل آن فرد را دادند و نیز به آنها پس از آن سال حقوق بازنشستگی معادل حقوق بهترین سال کاری آن فرد را پرداخت کردند. به خانواده‌ها بیمه‌های درمانی حداقل پنج ساله اعطا شد. این سازمان به اندازه‌ای موفق شد که حتی امروز هم هنوز این بیمه درمانی برای این خانواده‌ها ادامه پیدا کرده است. این سازمان سعی کرد که بهترین کار ممکن را انجام دهد. تاثیرات مثبت و بلند مدت یک تصمیم انسان دوستانه در شرایط بحرانی، نقاط منفی کوتاه مدت آن را در سایه قرار می‌دهد. این اقدام به سازمان کمک می‌کند که خودش را جلا دهد و در سازمان فرهنگ خیر خواهی ایجاد کند که در شرایط سخت و تاریک آینده به سازمان کمک می‌کند. اخلاقی عمل کردن در یک شرایط بحرانی مسلما روی نتیجه نهایی تاثیر دارد. در این مورد ممکن است این کار کل سازمان را نجات دهد. به عنوان فردی که همیشه درآمد ثابتی داشته است، من یک فرد عدد گرا هستم. ولی نکته اینجا است که کسب‌وکار تنها در مورد اعداد نیست. اگر توانایی کاسپا برای معامله کردن با باز کردن درهایش به روی زخمی‌ها زیر سوال می‌رفت، در این صورت سازمان دیگری برای کمک کردن داوطلب می‌شد. دینامیک‌های رقابتی زمانی که تراژدی‌ای مانند این روی می‌دهند تغییر می‌کنند. کمی ‌بعد از حادثه 11 سپتامبر برخی از رقبای یک سازمان آمریکایی که دفتر اصلی‌اش در یکی از ساختمان‌های تخریب شده مرکز تجارت جهانی بود، درآمدشان از برخی تراکنش‌ها را با آن سازمان تقسیم کردند؛ تراکنش‌هایی که آن سازمان در واقع نقشی در آن کارها نداشت. Bank Of America فضایی را در اختیار سازمان قرار داد که سازمان در ماه‌های اولیه تا زمانی که بتواند دفتر دیگری برای خودش تدارک ببیند از آن استفاده کند. بعد از یک بحران، مدیران هنوز هم باید از تفکر تحلیلی و تاکتیکی استفاده کنند. یک فرد نتیجه گرا بودن در موقعیتی مانند این، از هر زمان دیگری مهم تر است. ولی باید مراقب باشید که قبل از تصمیم‌گیری همه فاکتورها را در نظر می‌گیرید و فقط به اعداد توجه نمی‌کنید. اسمارتن با پاسخ‌های مناسب برای شرایط بحرانی که محدود به سازمان یا صنعت خودش باشند کاملا آشنا است. برای مثال، او پاسخ بسیار مناسبی به دانا راسی می‌دهد زمانی که می‌گوید باید کارها را به سایر دفاتر سازمان منتقل کنند. ولی زمانی که با تهدید جدیدی مواجه می‌شود که نیازمند فکر کردن به ارتباط کاسپا با شهر است، دچار مشکل می‌شود. این موضوع غیر عادی نیست. بسیاری از مدیران مانند اسمارتن بیشتر روی ریسک‌هایی تمرکز می‌کنند که احتمال رخ دادن بالایی دارند. یک حمله تروریستی به شهر ریسکی با احتمال رخ دادن پایین است. ولی اسمارتن برخلاف سایر اعضای تیمش زودتر می‌تواند خودش را جمع و جور کند و شروع به فکر کردن بکند. اگر این سازمان به شهر کمک بکند، مسلما پاداش خواهد گرفت. آنها وفاداری و انگیزه بیشتری را از سمت کارکنانشان تجربه خواهند کرد. در نهایت 23 نفر از این کارکنان ممکن است در میان افرادی باشند که قرار است در مرده خانه قرار بگیرند و مسلما سرمایه‌گذاران هم به این افراد معتبر بیشتر اطمینان خواهند کرد. منبع: HBR

دسته بندی اطلاعات

مدیر عامل نباید بترسد!

مشخصات ثبت اطلاعات

مدیریت رازنامه

نظرات و پیشنهادات

سلام،وقت بخیر زمانی که لیست تعدیل حقوق تهیه می گردد و حقوق و عیدی از مالیات معاف می گردند در سیستم حسابداری چطور باید مالیات حقوق را کسر کرد متشکرم

سلام ، وقت بخیر نحوه سند زدن پرداختی بیمه تامین اجتماعی به چه صورته ؟ بدون این که تو لیست حقوق و دستمزد بیام ه صورت جداگانه چطوری ثبت بزنم؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

سلام و وقت بخیر برای استارت آپ ها و کسب و کارهای الکترونیک آیا معافیت مالیاتی وجود دارد؟ در صورت تایید، نحوه استفاده از معافیت چگونه است؟

با سلام خدمت استاد محترم برای آموزش کارکنان در دوره آموزشی اکسل در حسابداری میخواستم ببینم چطوری باید با شما هماهنگی کنیم. با تشکر