همه افراد حق دارند و علاقه مند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند واین مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می کند و آن این است که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر

مدیریت ارزیابی عملکرد و پاسخگویی به شکایات
 
همه افراد حق دارند و علاقه مند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند واین مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می کند و آن این است که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی ترین سرما یه های سازمان به شمار می روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند ، از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی اطلاع هستند چگونه می توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی های گذشته اقدام نمایند؟
در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان ، سازمان یا دست کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می دانند .
▪ دلایل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان بشرح زیر می باشد :
۱) تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
۲) پاسخ به این نیاز کارکنان که" حق دارند از نظرات سازمان در مورد عملکرد خودمطلع باشند ".
۳) شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند .
۴) نیاز سنجی آموزش کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی ها نیاز به آموزش دارند .
۵) امکان بازنگری مشاغل و پستهای سازمانی
● دلایل مخالفت اغلب سازمانها با ارزیابی عملکرد :
اغلب سازمانها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمانها این است که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت سازمان نسبت به عملکرد خود ، رنجیده خاطر شده و این مساله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد . لیکن چنانچه ارزیابی عملکردبجای آنکه برمبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی¬های گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلی سازمان از ارزیابی عملکرد، در جهت تغییر روشهای غیراستاندارد به روشهای مطلوب که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می گردد آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه گیری نخواهند کرد بلکه علی الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظر ایشان باشد) البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسات ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد مینمایند، لیکن استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندار گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در وهله اول، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزارهای کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه گیری خواهند کرد.
● میانگین زمانی ارزیابی عملکرد:
میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دوبار در سال توصیه میگردد چنانچه فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشدممکن است خیلی از مواردیکه میتوانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان این است که ارزیابی های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خار ج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع بندی نتایج ارزیابی های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نایل شد در این صورت میتوان جمع بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند. از سوی دیگر چنانچه در بین دوره های ارزیابی شش ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هریک از کارکنان جدید الاستخدام ( که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد میبایستی بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود.
● معیارهای ارزیابی عملکرد:
۱) جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظائف محوله مطلع بوده اند، به این منظور میبایستی شرح وظائف کارکنان قبلاً و به تناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
۲) نتایج ارزیابی های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تاآنها از خواست ها و سیاستهای سازمان مطلع باشند .
۳) زمان کافی بین ارزیابی های دوره ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
۴) معیارهای کمی (یا شاخصهای مقداری ) به تناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد .
▪ به عنوان مثال :
پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه هایی که تایپ نموده اند . البته این روش (بخش کمی ) نارسایی هایی نیز دارد ، منجمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارش ندارند ،
مثلاٌ : نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی توان شمرد ، هر چند می توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرارداد اما آیا این رویه صحیح است ؟
یا آیا درست است که میزان کارایی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه هایی که وی امضاء کرده است بگذاریم؟
۵) عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی ، قابلیت سازگاری محیطی و توانائیهای فردی ، مسأله ای است که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد این است که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید ؟
▪ نکته :
در تعیین ملاکهای ارزیابی بایستی توجه داشت که هریک از کارکنان و جایگاههای شغلی قابل تغییر هستند و این معیارها بایستی به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هریک از کارکنان قابل تغییر بوده وبه صورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبار داری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید ، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است ، نبایستی بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد ، لذا ارزیاب بایستی اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاههای شغلی داشته باشد ، چرا که در غیر این صورت ممکن است متهم به جانبداری ، منفی نگری یا محافظه کاری گردد .
نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مد نظر داشته باشد که فرد ارزیابی شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است ؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است ؟
۶) اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می توانند به عنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند غیبت ، میزان و تعداد دفعات دیر کرد یا ترک محل کار( زودتر از موعد ) ، مرخصی های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند . البته تأثیر این معیار به خصوص بیشتر می تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد .
روشهای مختلف ارزیابی عملکرد :
روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می باشد :
● روش امتیاز بندی :
در این روش هر یک از ویژگی های موردتوجه و نیاز سازمان ، به ترتیب نوشته شده و جهت هر یک ، امتیاز به خصوص در نظر گرفته می شود . در پایان جلسه ، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می شوند که نشان دهنده سطح موجه کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود . جدول زیر نمونه ای از جدول امتیاز دهی به روش فوق می باشد :
- (A,B,C,D,E) ویژگیهای مورد نظر سازمان
- حضور و غیاب
- کیفیت کار
- کمیت در کار
- سطوح : عالی: A ، خوب : B ، موردانتظار : C ، نیاز به مراقبت و آموزش : D نامطلوب : E
این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان به شمار می رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز این است که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه گیری از آن برای افرادی که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می کند سهل تر خواهد بود .
● روش رتبه بندی مستقیم :
این روش به عنوان ساده ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر حرفه ای ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد . دراین روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان ، به ترتیب در جدولی نوشته می شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هریک از ویژگیها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین میگردد.
عوامل مورد نظر سازمان:
- سطوح عالی ، خوب ، مورد انتظار ، نیاز به آموزش و مراقبت ، نامطلوب
- کیفیت
- کمیت
- حضور و غیاب
روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان :
جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی می شوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی میشوند بهتراست به صورت فهرست وار ، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود .
چنانچه قبلاً هم اشاره شد ، بهتر است پاسخ سوالات یا موارد فهرست شده ، به صورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد در این صورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیابی خواهدبود ، این موارد فهرست وار می توانند مواردی منجمله : روابط سازمانی ، اجتماعی ، ارتباطی ، موارد الزامات قانونی و اظهار نظرهای شخصی کارکنان در محیط کار باشد .
نکته دیگری که باید در نظر داشت این است که پس ازانجام ارزیابی ، کلیه سوابق ارزیابی های غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان ( که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابیهای احتمالی گذشته ، بایستی ضمیمه شده وبصورت یکجا بررسی گردد و نباید فراموش کرد که فرآیند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکا می گردد . نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان این است که قبل از ورود به جلسه ارزیابی ، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان ، موارد فهرست وار ، اظهارنظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد .
ارزیابی عملکرد توسط چه کسانی و در چه مکانی قابل اجرا می باشد :
در اغلب سازمانها ، ارزیابی کارکنان توسط مدیر مستقیم یا سرپرستان کارکنان انجام میگردد چرا که مدیران مستقیم از تناسب نیازها ، باید ها و نبایدها و قابلیتهای مشاغل و جایگاه سازمانی واحد و همچنین نقاظ ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنین از آنجائیکه بطور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه پاداش ، ارتقاء تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر می نمایند ، قطعاً کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزیابی ایشان قایل هستند ، البته این مانع از آن نیست که جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتبار دهی به ارزیابی ، این فرآیند توسط شخص ثالث انجام گیرد . مکان ارزیابی نیز بهتر است در اطاق کنفرانس ، بصورت رودررو انتخاب شده و اختلاف سطحی ( از نطر فیزیکی ) بین ارزیاب و ارزیابی شونده وجود نداشته باشد ، بهتر است مکان برگزاری جلسه ارزیابی ساکت بوده و سایرین نیز نباید مذاکرات جلسه ارزیابی را بشنوند .
زمان مناسب برای برگزاری جلسه ارزیابی در حدود نیم ساعت کافی است . هر چند ارزیابی شونده حق دارد پس از پایان جلسه ارزیابی از نتایج ارزیابی و نظرات ارزیاب در مورد خود مطلع گرددولی بهتر است در طی جلسه و قبل از پایان ارزیابی ، از نظرات ارزیابی مطلع نگردد .
خصوصیات شخصی ارزیاب :
اصل اساسی در اطمینان از صحت ارزیابی ، انتخاب صحیح ارزیاب از نظر خصوصیات شخصی وی می باشد چرا که اگر شخص ارزیاب دچار مشکلات شخصیتی می باشد ، نه تنها صحت ارزیابی مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزیابی منجر به نتیجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد .
ارزیاب نباید به هیچ وجه از به عهده گرفتن مسئولیت اقدامات خود هراس داشته باشد . اگر اشتباهی کرده است ویا در وقوع آن سهیم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافی بدهد ولی در عین حال ابتکار عمل و محوریت جلسه را به عهده بگیرد .
جلب اعتماد وکسب مقبولیت در بین کارکنان بسیار مهم است لذا بایستی از یکجانبه نگری و ورود اتهامات بی مبنا به کارکنان خود داری نمود واز سوی ارزیابی شونده به ارزیاب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات و انکار خودداری می نماید . شخص ارزیاب بایستی بسیار بردبار و با تحمل بوده و اختیار خود را در صورت بروز حساسیت هایی از سوی هر یک از کارکنان از دست ندهد ، چرا که پائین بودن آستانه تحمل ارزیاب یکی از بزرگترین آفات ارزیابی بشمار می رود ، از دیگر خصوصیات بارز ارزیاب راز داری وی می باشد و این نکته باید همیشه در نظر ارزیاب قرار داشته باشد که محتوی و نتیجه و بطور کلی جریان جلسات ارزیابی کاملاً محرمانه می باشدو این نکته نیز باید به اطلاع ارزیابی شونده برسد .
نکاتی که باید در حین تکمیل فرم ارزیابی مد نظر داشت :
۱) همیشه باید در نظر داشت که جلسه ارزیابی عملکرد ، به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهی به نتیجه مطلوب یا نامطلوب ) کارکنان تشکیل شده است . لذا مطلقاً بایستی از اظهار نظر در مورد شخص ارزیابی شونده خودداری گردد واین موضوع موکداً به اطلاع فردفرد کارکنان رسانده شود.
۲) باید از اظهار نظر در مورد شخصیت ارزیابی شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمنی خودداری کرد . چرا که در این صورت کل فرآیند ارزیابی عملکرد مظنون به جانبداری یا منفی نگری خواهد شد به لحاظ محدودیتهای مرتبط با مقررات حکومتی موجود ، بهتراست در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزیابی با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقی سازمان اقدام نمود تابعداً عواقب آن گریبانگیر سازمان نشود ، نهایتاً و دریک جمع بندی می توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتایج جلسه ارزیابی ، بیشتر از معایب آن است ، علی الخصوص که نگهداری این نتایج در پرونده پرسنلی کارکنان می تواند بازخور خوبی را جهت تصمیمات مدیریتی بعدی به سازمان بدهد .
● هدف نهایی از ارزیابی عملکرد :
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان ،مبادله اطلاعات فیمابین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است . به این منظور بایستی در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه گیری از مباحث حرکت شود . همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد .
همچنین در مواردی که ارزیابی شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است ، مورد تشویق قرار گرفته و کم کاریهای وی با تأکید ، به اطلاع وی رسانده شود . اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجوددارد نباید صراحت را فراموش کرد .
تمامی ضعف ها بایستی به وضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز بایستی خودداری کرد . البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راههایی جهت اصلاح و جبران رویه های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشدکه در این صورت بایستی زمانی را جهت انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان ، روشهای جبران گذشته و حرکت به سوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را به عنوان جبران کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد .
پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان به وسیله اهداف و توصیفات خوشایند آّینده ، برای کارکنان بسیار مطلوب واثر بخش است . خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر بخشی آنرا مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می دهد . این روش می تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد، شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد بنفس در وی می شود بطوری که وقتی با عبارات ناخوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می گردد ، وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می نماید کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است ، چنانچه گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یگدیگر مقایسه کرد وبالعکس باید مراقب بود تا به هیچ وجه خطای هریک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود .