افراد برای تصمیم‌گیری، از منابع داده موجود در ذهنشان که به آنها مدل‌های ذهنی گفته می‌شود، استفاده می‌کنند.

تلــه تجربــه 

بخش عمده این منبع داده از ارتباطات علی معلولی در محیط به وجود آمده است. مردم زمانی که می‌بینند تصمیماتشان چه نتایجی به دنبال دارد، چیز‌های جدیدی می‌آموزند و در مورد ارتباطات محیطی کشف‌های جدیدی می‌کنند. کشف‌هایی که افراد صورت می‌دهند، یا به عنوان شاهدی از یکی از پیش فرض‌هایشان به آن افزوده می‌شود، یا خودش شکل جدیدی را در ذهنشان ایجاد می‌کنند که تصمیمات بعدی را با توجه به آن بگیرند. به نظر می‌رسد که این رویکرد کاملا علمی‌است.
اینکه افراد بر اساس ارتباطات علی معلولی که در ذهنشان وجود دارد برخی تصمیمات خاص را می‌گیرند، بر اساس آن عمل می‌کنند و سپس نتیجه کارهایشان را می‌بینند که در نهایت منجر به این می‌شود که صحت تصمیم‌شان تایید یا رد شود. مشکل اینجا است که این روند علمی‌تنها در محیط‌های ساده به این شکل انجام می‌شود. محیط‌هایی که در آن کشف روابط علی، کار نسبتا ساده‌ای است. در محیط‌های پیچیده‌تر، این چرخه‌های یاد‌گیری معمولا در هم می‌شکند. تحقیقات نشان می‌دهد که سه نوع پیچیدگی در دنیای واقع وجود دارد که منجر به این در هم شکستن می‌شود.
تفاوت زمانی میان علت و معلول: در دنیای واقع، میان علت و معلول اختلاف زمانی وجود دارد و این اختلاف ممکن است به گونه ای باشد که یافتن ارتباط میان آنها را دشوار کند. برای دیدن اینکه مدیران ارشد با این مورد چگونه روبه‌رو می‌شوند، در تحقیقی از مدیران ارشد خواسته شد که در یک بازی شبیه‌سازی شده شرکت کنند. به این‌ترتیب که آنها یک سازمان برنامه‌نویسی با سایز متوسط را مدیریت می‌کردند که با افزایش خواسته‌های مشتریان بزرگ‌تر می‌شد. مدیران باید هر پروژه جدیدی را که می‌آمد، در یکی از چهار نوع پروژه بر اساس فاصله زمانی لازم برای استخدام کارکنان جدید و چگونگی پیشرفت کار دسته‌بندی می‌کردند. مدیران در فاصله‌های زمانی دو ماهه برای پروژه‌ای که 18 ماه به طول می‌انجامید، کارمند جدید استخدام می‌کردند، سپس توانایی این مدیران برای در دست گرفتن فاصله‌های زمانی را با تصمیمات یک مدیر ضعیف در همین مورد مقایسه کردیم.
فارغ از میزان تاخیر میان فاصله استخدام‌ها تقریبا همه مدیران تصمیمات مشابهی در این زمینه گرفتند. به این معنا که آنها در به حساب آوردن تاخیر میان عمل و نتیجه ناتوان بودند و اینکه مدل‌های ذهنی آنان بر اساس محیط‌های ساده‌ای که در آن بین تصمیمات آنها و نتایج آن تصمیمات تاخیری وجود نداشت بنا گذاشته شده بودند. مسلما میزان این تاخیر هم بسیار مهم بود. هر چه اندازه تاخیر میان عمل و نتیجه در این شبیه‌سازی بیشتر بود، مدیران برای دست و پنجه نرم کردن با آن مشکلات بیشتری داشتند. جالب اینجا است که بسیاری از این مدیران در حالی در زمان بازی در زمان پایانی یک پروژه نیروی جدید استخدام می‌کردند که پس از بازی و در زمان مصاحبه می‌گفتند که یک مدیر خوب هرگز چنین کاری نمی‌کند. در ادامه زمانی که مدیران نتیجه بازی را دیدند، از آنها خواسته شد که پس از مدت زمانی دوباره این بازی را انجام دهند. نتایج جالب بود: اینکه بار دوم هم مدیران همان رفتار دفعه اول را تکرار کردند. به این معنا که حتی زمانی که افراد دانش لازم را در مورد خاصی به دست آورده اند، لزوما یاد نمی‌گیرند که بر اساس آن چگونه عمل کنند.
حدس‌های اشتباه: اینکه مدیران در ابتدای کار زمانی که می‌خواهند بر فرض در مورد میزان کارآیی یک فرد یا یک گروه پیش داوری کنند، این حدس‌ها اکثرا اشتباه از آب در می‌آید و معمولا مدیران توانایی افراد را پایین‌تر از آنچه در واقع هست ارزیابی می‌کنند.
پیش‌داوری هدف اولیه: مدیران پروژه‌ها اکثرا کارشان را با اهدافی در مورد قیمت، زمان و فاکتور‌های دیگر شروع می‌کنند. ولی بسیاری از پروژه‌ها با گذشت زمان تغییر اندازه می‌دهند و به این‌ترتیب اهداف اولیه شان تغییر پیدا می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که مگر در زمانی که از مدیران صریحا خواسته شود اهداف اولیه شان را تغییر دهند، مدیران‌ترجیح می‌دهند اهداف اولیه‌ای که برای پروژه گذاشته بودند را دنبال کنند. دیدن اینکه این پیش‌داوری از کجای ذهن افراد نشات می‌گیرد، کار دشواری نیست. تغییر دادن و بازنگری اهداف در بسیاری از سازمان‌ها نوعی شکست به حساب می‌آید و به همین دلیل هم مدیران‌ترجیح می‌دهند به اهدافی که از ابتدا برای خود می‌گذارند، وفادار باقی بمانند. حتی زمانی که این اهداف منجر به نتایج بسیار بد کلی شود و حتی زمانی که مدیران می‌دانند که کار نهایی‌شان بر اساس خروجی کار ارزیابی می‌شود، نه براساس اهدافی که برای آن گذاشته شده است.
نتیجه اینکه مدیران معمولا نمی‌توانند فراتر از مدل‌های ذهنی که در محیط‌های ساده به وجود آمده است یا بر اساس چیز‌هایی که از دیگران آموخته‌اند، تصمیم‌گیری کنند. زمانی که شرایط پیچیده‌تر از آنی می‌شود که مدل‌های ذهنی آنها در آن شکل گرفته است، مدیران معمولا یا پیچیدگی‌ها را ندیده می‌گیرند یا سعی می‌کنند قوانین شهودی ساده‌ای را که تنها برای شرایط ساده مناسب است برای حل کردن آنها استفاده کنند. کاری که آنها انجام نمی‌دهند این است که مدل‌های ذهنی‌شان را بهبود دهند به گونه‌ای
که واقعیت‌های پروژه‌های پیچیده را هم در تصمیم‌گیری‌هایشان در نظر بگیرند. این نتیجه‌گیری برای سازمان‌هایی که همچنان تاکید دارند در حین کار کردن یاد بگیرند، دو درس مهم به همراه دارد.
اول اینکه، پیش زمینه شغلی مدیران فارغ از میزان تاثیرگذار بودن، تاثیر کمی‌ روی توانایی آنها برای مدیریت پروژه‌های پیچیده دارد. بسیاری از سازمان‌ها به تجربه در یافته‌اند که جایگزینی مدیران با تجربه با یکدیگر برای مدیریت پروژه‌های پیچیده تاثیر خاصی به همراه ندارد. فارغ از میزان تجربه این مدیران در مورد پروژه‌های پیچیده، هر دوی این مدیران مدل‌های ذهنی‌شان را که در شرایط بسیار ساده‌تر و معمولا مشابه شکل گرفته است تغییر نمی‌دهند. در برخی از موارد شاید حتی بهتر باشد سازمان‌ها برای مدیریت پروژه‌های پیچیده افرادی را استخدام کنند که هیچ تجربه‌ای در زمینه مشابه نداشته باشند. البته این نکته به این معنا نیست که مدیران مختلف در شرایط یکسان تصمیم‌های مختلفی نمی‌گیرند یا اینکه شرایط در نتیجه ای که یک پروژه به آن می‌رسد سهمی‌ندارد یا اینکه مدیران کمی‌ وجود ندارند که تصمیم‌هایشان در همه شرایط و در مورد همه پروژه‌ها درست است. نکته این است که اکثر مدیران حتی آنهایی که رزومه‌های بسیار سنگینی دارند، نمی‌توانند در همه پروژه‌های پیچیده‌ای که به آنها محول می‌شود به خوبی عمل کنند. حتی زمانی که مدیران کاری را بهتر از کار پیچیده قبلی انجام می‌دهند، در بسیاری از موارد این عملکرد بهتر، ناشی از یادگیری از پروژه پیچیده قبلی نیست.
دومین نتیجه‌گیری، نتیجه اولی است. اگر این نکته که شما چه کسی را سر کار بگذارید در نتیجه پروژه تاثیری ایجاد نکند، در این صورت مدیران خوب عمل نکردن در این مورد و نتیجه نامطلوب پروژ‌ه‌ها را نه به تصمیمات خودشان که به شرایطی مانند خواسته‌های واحد مالی یا برنامه‌ریزی بسیار خوشبینانه اولیه نسبت می‌دهند. زمانی که چنین شرایطی ایجاد می‌شود، مدیران معمولا برای مشکلات عملکردشان به دنبال راهکار‌های اشتباهی می‌روند. کاری که در نهایت ممکن است به فاجعه ختم شود.
درست کردن سیکل یادگیری از تجربه
با وجود همه مشکلاتی که گفته شد، چند قدم ساده که سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها تصمیم‌گیری‌های مدیرانشان را در شرایط پیچیده بهبود بخشند، وجود دارد. برخی از این قدم‌ها ناکارآیی سیکل یاد‌گیری از تجربه را قبول می‌کنند و به دنبال روش‌های دیگر یاد‌گیری می‌روند. برخی دیگر از این قدم‌ها به دنبال راهکار‌هایی برای بهبود سیکل یادگیری از تجربه هستند.
بازخور‌دهای شناختی بیشتری بدهید: محیط‌های پروژه پر از بازخورد هستند که معمولا از طریق گزارش‌ها به دست مدیران می‌رسند. ولی در محیط‌هایی که ارتباطات علی، مبهم هستند، بازخورد نتیجه معمولا روش مناسبی برای کشف علت‌های رخ دادن یک مشکل خاص نیست. چیزی که مدیران نیاز دارند، بیشتر بازخوردی در مورد ارتباط میان فاکتور‌های مهم پروژه همزمان با پیش رفتن پروژه است که به این بازخورد‌ها بازخورد‌های شناختی گفته می‌شود.
به مدیران ابزارهای تصمیم‌گیری مدل محور و راهنما بدهید: مدیرانی که در شرایط پیچیده یک پروژه قرار می‌گیرند، تنها به کمک قدرت ذهنی خود نمی‌توانند همه تصمیم‌های لازم را به خوبی اخذ کنند. به همین دلیل هم نیاز به کمک ابزارهایی دارند که مدل‌های رسمی‌را با شهود درهم می‌آمیزند و به این‌ترتیب به مدیران در روند تصمیم‌گیری کمک می‌رسانند.
ابزارهای پیش‌بینی‌تان را بر اساس پروژه انتخاب کنید: ابزار‌هایی که سازمان‌ها برای کمک به روند‌های تصمیم‌گیری در مورد پروژه‌های پیچیده استفاده می‌کنند، باید بر اساس ابعاد و اندازه‌های هر پروژه انتخاب شوند. بسیاری از سازمان‌ها ولی به سادگی تنها ابزار مورد نیاز تصمیم‌گیری برای پروژه‌های خاص خودشان را از محیط‌ها و سازمان‌های دیگر به عاریت می‌گیرند.
اهدافی برای رفتار، نه برای عملکرد: یکی دیگر از ضعف‌های ابزار‌های ارزیابی، این است که نتایجی که آنها می‌دهند، معمولا بر پایه اندازه محصول است. موضوعی که در زمان برنامه‌ریزی آگاهی از آن امکان ندارد. به همین دلیل هم ارزیابی‌های اولیه معمولا دقیق نیستند و در صورتی که از آنها استفاده شود، ممکن است نتایج نامناسبی برای پروژه ایجاد کنند.
از شبیه ساز‌های پروژه استفاده کنید: بدیهی است که پروژه‌های در حال اجرا شرایط خوبی برای یاد‌گیری ایجاد نمی‌کنند. ولی امکان ساختن شرایط شبیه‌سازی شده که مدیریت آنها به گونه‌ای که میزان پیچیدگی آنها به یاد‌گیری صدمه نزند، وجود دارد. زمانی که از این نرم‌افزار‌های شبیه‌سازی استفاده می‌شود، مدیران معمولا عملکرد بسیار بهتری در شرایط واقعی از خود نشان می‌دهند.
منبع: HBR