آندره با جعبه قرص‌های خواب آور بازی می‌کرد. او فکر کرده بود که در طول پرواز 20 ساعته به ریو دوژانیرو در هواپیما کمبود خوابش را جبران می‌کند. حالا زمان‌ این پرواز بود ولی نور آبی رنگ لپ‌تاپش او را وسوسه می‌کرد.

مزایا و معایب برخورداری زیرمجموعه‌های سازمان از نام مستقل
برند سازمانی: کمک یا مانع؟

پروازی که او امیدوار بود آخرین جلسه مجموعه جلسات شش هفته‌ای باشد که مدیرعامل هتل‌های لیلی پد را مجبور به گشتن کل دنیا کرده بود. ابی گیل، معاون ارشد سازمان در بازاریابی و فروش یک استراتژی محتمل برای آینده برند سازمان را پیشنهاد داده بود.در مقابل آندره فکر می‌کرد که استراتژی فعلی سازمان در‌این مورد هم به اندازه کافی خوب هست. لیلی پد 12 هتل منحصر به فرد را در سراسر دنیا مدیریت می‌کرد. همه‌این هتل‌ها که تحت قرارداد با سازمان بودند، از جزئیات معماری، وسایل زینتی گرانقیمت و دکوراسیون‌هایی که نشانگر فرهنگ محلی بودند، برخوردار بودند.
سازمان کارش را از یک هتل نزدیک سانفرانسیسکو شروع کرده بود؛ زمانی که بنیان‌گذار سازمان بتسی با سرمایه شخصی‌اش شروع به بازسازی‌ این ساختمان و تبدیل آن به یک هتل کرده بود. ‌این هتل‌ها تنها دارای کالاهای لوکسی که زیبا باشد نبودند، بلکه همه‌ آنها طراحی شده بودند که به مذاق مشتریان دشوار پسند خوش بیایند. در مقابل سازمان‌های رقیب رویکرد متفاوتی را نسبت به موضوع انتخاب کرده بودند. به‌این ترتیب که آنها همه هتل‌های زیر مجموعه‌شان را با نامی ‌مشابه و با خدماتی عینا مانند یکدیگر به مشتریان معرفی کرده بودند و ‌این سطح بسیار بالای خدمات در‌این هتل‌ها بود که مزیت رقابتی‌شان به حساب می‌آمد. از هجده ماه پیش که آندره مدیریت سازمان لیلی‌پد را در دست گرفته بود، دو هتل جدید یکی در کالیفرنیا و دیگری در عربستان سعودی به مجموعه هتل‌هایش اضافه شده بود و حالا آندره به برزیل می‌رفت که با یکی از مدیران و صاحبان هتل لا پلازا که به نظرش برای هتل جدید محل خوبی می‌آمد، جلسه‌ای داشته باشد.
مدیران هتل‌های لیلی پد انتظار چنین رشدی را داشتند. آندره ‌این موضوع را از زمانی که به عنوان یکی از مدیران سرمایه‌گذاری یک سازمان آمریکایی شروع به کار با‌ این هتل‌ها کرده بود، فهمیده بود. پس زمانی که مدیر بازاریابی و فروش سازمان گفت که سازمان بسیاری از فرصت‌ها را نادیده می‌گیرد و باید برای آنها فکری کرد، آندره با او موافق نبود. تحقیقات بازاریابی نشان می‌دادند که هر کدام از مشتریان هتل‌های لیلی‌پد به ندرت به سایر هتل‌های سازمان هم سر می‌زدند، چرا که بسیاری از آنها نمی‌دانستند که هتل‌های محبوبشان همه زیرمجموعه یک سازمان مشترک هستند.
حتی برخی از سازمان‌های گردشگری هم از‌این موضوع اظهار بی‌اطلاعی می‌کردند. تنها 5 درصد از کل مشتریانی که سالانه به یک هتل می‌رفتند در بیش از یکی از هتل‌های سازمان اقامت می‌کردند. در مقابل سازمان‌های رقیب که از نام برند مشترک در هتل‌هایشان استفاده کرده بودند، سالانه بین 10 تا 15 درصد بازگشت مشتری را به هتل‌های دیگر مجموعه تجربه می‌کردند. ابی به مدیران سازمان گفته بود که استراتژی فعلی سازمان جلوی دو کار خاص را می‌گیرد. یکی‌ اینکه مشتریان فعلی را خوب پذیرایی کنیم و دیگری آنکه با رقابت کردن با سایر هتل‌های رقیب مشتری‌های جدیدی را به سازمان جذب کنیم.
هدف استراتژی جدید هم ‌این بود که مشتریانی را داشته باشند که به هر محلی که سفر می‌کنند، به هتل‌های زیرمجموعه سازمان سر بزنند. تنها هفت ساعت به فرود آمدن در ریودوژانیرو باقی مانده بود، آندره هنوز جعبه قرص‌ها را در دست داشت. ولی فکر کرد که زمان کمتر از آن است که قرص‌ها بتوانند تاثیرشان را بگذارند و علاوه بر‌اینها هنوز کلی کار مانده بود.
زیبایی آرام
در ریودوژانیرو هوا سرد تر از آن بود که آندره انتظارش را داشت، ولی کورتیس، معاون سازمان در آمریکای‌جنوبی اصلا چنین چیزی را حس نمی‌کرد. او و آندره در لابی هتل لا پلازا به انتظار تاکسی بودند که به هتلشان برگردند. آنها تازه جلسه شان با مونتی صاحب ارشد هتل لا پلازا را تمام کرده بودند. او گفته بود که صبر می‌کنم ببینم نظر سایر مدیران چیست ولی فکر می‌کنم شما می‌توانید قرار داد را نهایی در نظر بگیرید.
زمانی که سه سال پیش‌این هتل باز شده بود، در روزنامه‌های محلی سر و صدای زیادی به پا کرده بود؛ چرا که تجربه ماندن در‌این هتل بسیار متفاوت از هتل‌های دیگر بود. ساختمان ‌این هتل دقیقا نزدیک ساحل نبود. اتاق‌ها با یکدیگر از نظر اندازه متفاوت بودند و برخی حتی تلویزیون هم نداشتند. تعداد اندک کارکنان سازمان هم که همگی محلی بودند، به سازمان بسیار وفادار بودند و کارشان را با جان و دل انجام می‌دادند.‌ اینها به مشتریان اطلاعات لازم را هم می‌دادند.
بر خلاف همه سر و صدایی که‌ این هتل در ابتدای تاسیسش به پا کرده بود، الان دیگر زیاد موفق نمی‌شد بین مسافران بین‌المللی خود را بشناساند. «چند سال پیش ما یکی از اسپانسر‌های اصلی کارناوال‌های برزیل بودیم، امسال فقط آنقدر خوش شانس بودیم که بتوانیم برنامه‌های ‌این کارناوال‌ها را داشته باشیم.» مونتی صاحب اصلی هتل ‌این حرف‌ها را زده بود.
او همچنین گفته بود که آنها باید سعی خودشان را بکنند تا نام هتل را دوباره بر سر زبان‌ها بیندازند و ‌اینکه اگرچه می‌توان قیمت‌ها را تا حدودی کاهش داد، ولی نباید ‌این کاهش در حدی باشد که به عملکرد و کارکنان هتل صدمه بزند.
آندره و کورتیس‌این حرف‌ها را در مسیر برگشت چند بار مرور کردند. کورتیس در جریان استراتژی پیشنهادی ابی بود؛ چرا که جلسات را از راه دور و از طریق ویدئو کنفرانس دنبال کرده بود و او کلا با پیشنهاد ابی برای یکسان‌سازی برند موافق بود.
«بحثی نیست که لاپلازا می‌تواند مشتریان بسیاری را به خود جلب کند.‌ این محل انگار ساخته شده است برای مشتریان و مسافرانی که به دنبال هیجان هستند. ولی گاهی مدیرانی که برای جلسه به ‌اینجا می‌آیند به جای‌این چیز‌ها، دنبال دونات‌های خوشمزه با کیک پنیر هستند نه چیز دیگر.» کورتیس ‌اینها را گفت و به آندره چشمک زد. ‌اینها دقیقا حرف‌هایی بود که آندره امروز صبح به او زده بود.
شام با بتسی
سم، مدیر مالی سازمان به آندره و بتسی پیوسته بود که در مورد موضوع جدید سر شام صحبت کنند. همه در یک رستوران ژاپنی جمع شده بودند و با خرچنگ‌ها کلنجار می‌رفتند. صحبت‌ها حول موضوع‌های مختلفی از موتوری که سم می‌خواست به‌رغم مخالفت همسرش بخرد، شروع شد و به بچه‌های آندره رسید که از کالج می‌ترسیدند.
سپس بتسی آخرین آمار هتل‌ها را به آنها داد. چیزی بیش از 1500 اتاق که از هر اتاق روزانه تقریبا درآمدی معادل 750$ نصیب سازمان می‌شد و ‌این آماری بود که در چهار سال اخیر تقریبا ثابت مانده بود.
سازمان دو منبع رشد داشت. یکی ‌اینکه تعداد اتاق‌هایش را با خریدن هتل‌های بیشتر افزایش دهد و دیگری ‌اینکه با بهتر کردن خدماتش، در آمدش از اتاق‌های فعلی را بیشتر کند. آندره همیشه از روش اول استفاده کرده بود، ولی بتسی و سم می‌گفتند که سازمان به‌ این ترتیب درآمد‌های بسیاری را که از روش دوم ممکن بود به دست بیاید، نادیده می‌گیرد.
سم ادامه داد که لیلی‌پد نیاز دارد که همه هتل‌هایش را زیر یک نام جمع‌آوری کند. به ‌این ترتیب که نام لیلی‌پد را به اول اسم هتل‌های اضافه کنند و روی همه وسایل هتل‌ها ‌این نام درج شود و کارهایی از‌این قبیل و در نهایت‌ اینکه کارکنان را هم تربیت کنند که کارها را به روش لیلی‌پد انجام دهند. اگر تاکنون ‌اینگونه کار نمی‌کردند.
«کمی ‌سخت به نظر می‌رسد ولی کاملا عملی است.»
بتسی گفت: «ولی با شیوه‌ای که ما‌ این مجموعه را بر پا کردیم بسیار متفاوت است.» او همیشه نقش وکیل مدافع شیطان را در جلسات برعهده می‌گرفت. «همه ما احساسی از هتل‌هایی که لیلی‌پد به دنبالشان می‌رود را داریم. ولی چگونه می‌خواهیم ‌این چیز‌های غیرمحسوس را برای مدیران هر هتل توضیح دهیم؟ در نهایت آنها هستند که باید ‌این تغییرات را پیاده سازی کنند.»
آندره گفت: برند سازمان همانی است که همیشه بوده است. یک سفر منحصر به فرد در یک نقطه خاص از دنیا. هتل‌ها لازم نیست کارهایی که در حال حاضر انجام می‌دهند را تغییر دهند. ما تنها به مشتریانمان کمک می‌کنیم که ‌این نقطه‌ها را به همدیگر وصل کنند. به ‌این ترتیب اگر آنها از یکی از هتل‌های ما خوششان آمد، در‌این صورت با احتمال زیادی به سراغ بقیه هتل‌های ما هم می‌روند.»
«مهم اندازه تغییرات نیست. مهم‌ این است که شما می‌خواهید همه هتل‌ها را یکپارچه کنید و‌ این کار به نظر دقیقا مخالف برند سازمان است. ‌این‌گونه نیست؟ برای مثال مشتریانی که هتل ماریتایم را به دلیل خاص بودنش دوست دارند، شاید زمانی که ببینند که‌این هتل یکی از یک سلسله هتل‌ها است، دیگر به آن نروند و خاص بودن آن به نظرشان زیر سوال برود. علاوه بر‌اینها برخی از مدیران هتل‌های ما، آدم‌های کاملا خودمختاری هستند و دوست ندارند به آنها گفته شود که کارها را چگونه انجام دهند.»
چهار شنبه جلسه‌ای بود که در آن باید تصمیم گرفته می‌شد که‌ آیا سازمان می‌خواهد همه هتل‌ها را زیر عنوان یک برند خاص جمع‌آوری کند یا همه چیز را آنگونه که الان هست بگذارد بماند.
آندره زمانی که به هتل محل جلسه رسید، روزنامه‌ای را روی میز دید که در آن بهترین هتل‌های سال معرفی شده بودند. بسیاری از هتل‌های لیلی‌پد مقام‌های اول جدول را به خود تخصیص داده بودند ولی با نام‌هایی متفاوت و کسی نمی‌دانست که همه ‌این هتل‌ها زیرمجموعه یک سازمان مشترک هستند.
درست در مقابل، هتل‌های رقبا هر جای جدول که بودند، خودشان را به صورت روشن به برندی که متعلق به آن بودند، نمایان کرده بودند. آندره با خودش فکر کرد: «ما بهترین سازمان کوچک مدیریت هتل‌ها هستیم که کسی تا حالا اسمش را نشنیده است.»
سوال: آیا هتل‌های لیلی‌پد باید زیر عنوان یک برند مشترک جمع شوند یا بهتر است کارشان را با برند‌های خودشان ادامه دهند؟
منبع: HBR

پاسخ مطالعه موردی :
آندره مدیرعامل سازمان «لیلی‌پد» است. لیلی پد 12 هتل منحصر به فرد را در سراسر دنیا مدیریت می‌کند.  

همه‌این هتل‌ها که تحت قرارداد با سازمان هستند، اما هر یک با توجه به فرهنگ منطقه‌ای که در آن واقع شده‌اند، طراحی و هویت مستقل خود را دارند. در مقابل سازمان‌های رقیب همه هتل‌های زیر مجموعه شان را با نامی‌مشابه و با خدماتی یکسان به مشتریان معرفی می‌کنند.
«ابی گیل» مدیر بازاریابی و فروش سازمان اعتقاد دارد، لیلی پد با رویه فعلی بسیاری از فرصت‌های خود را از دست می‌دهد. تحقیقات بازاریابی نشان می‌دادند که هر کدام از مشتریان هتل‌های لیلی‌پد به ندرت به سایر هتل‌های سازمان هم سر می‌زدند، چرا که بسیاری از آنها نمی‌دانستند که‌ این هتل‌ها زیر مجموعه یک سازمان مشترک هستند. او اعتقاد دارد سازمان باید در‌این مورد استراتژی خود را تغییر دهد. کورتیس معاون سازمان در آمریکای جنوبی و «سم» مدیر مالی نیز با استراتژی جدید موافقند، اما بتسی بنیانگذار سازمان نگران هماهنگی لازم میان هتل‌ها در صورت پیاده‌سازی استراتژی جدید است. سوال پایانی مورد کاوی ‌این بود: ‌آیا هتل‌های لیلی‌پد باید زیر عنوان یک برند مشترک جمع شوند یا بهتر است کارشان را با برند‌های خودشان ادامه دهند؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به ‌این سوال می‌خوانیم:

آندره باید مدیران هتل‌ها را راضی به پذیرفتن استراتژی جدید کند، ولی می‌تواند تنها تا حدی که لازم است این کار را انجام دهد.
اگر اهداف سازمان لیلی‌پد به روز ماندن و ایجاد ارزش در بلند‌مدت است، باید استراتژی برند گذاری که ابی‌گل پیشنهاد داده است را اجرا کنند و به این‌ترتیب یک برند سازمانی یکسان داشته باشند. بزرگ‌ترین دارایی‌های این سازمان مدیریت هتل در حال حاضر، قرارداد‌ها و نام سازمان هستند. با داشتن یک برند قدرتمند سازمانی، لیلی‌پد چیزی فراتر از تنها مجموعه‌ای از هتل‌های اشرافی خواهد بود. یک برند قدرتمند سازمانی می‌تواند برای تجارت فعلی و بالقوه سازمان ارزش بیشتری ایجاد کند. علاوه بر این، سازمان می‌تواند نام هتل‌های
زیرمجموعه‌اش را از اینکه هست معروف‌تر کند، به این‌ترتیب که به مشتریان خدمات مخصوصی ارائه دهد و وسایل مورد نیاز خود را به صورت فله‌ای خریداری کند. همه این مزایا تنها در صورتی قابل دست یافتن هستند که شما یک برند قدرتمند و مشترک سازمانی داشته باشید.
مدیر عامل آندره همین طور باید به یاد داشته باشد که در تمام دنیا هتل‌های فراوانی وجود دارند که از یکدیگر مستقل هستند. به این معنا که سازمان برای قرار داد‌های آتی بازار خوبی برای انتخاب کردن از میان آنها دارد و به این‌ترتیب سازمان می‌تواند در آینده رشد خوبی را به خود ببیند. بسیاری از صاحبان هتل‌هایی که در حال حاضر سازمان با آنها قرارداد دارد، ممکن است مایل نباشند نامی ‌را که در طول سالیان به سختی به دست آورده‌اند، با نام یک سازمان مدیریت هتل تعویض کنند. چرا که در صورتی کارها به آن صورتی که سازمان مدیریتی پیش‌بینی کرده است پیش نرود، آنها مجبور خواهند بود همه کارشان را از اول شروع کنند. در عین حال، نسبت داشتن با یک برند قدرتمند معروف می‌تواند برای هتل آنها ارزش بیشتری به ارمغان بیاورد. این یک بازی برد برد برای مدیران سازمان مدیریت هتل و نیز برای هتلداران است.
هر کدام از این هتل‌های مشترک زمانی که زیر چتر یک برند مشترک سازمانی قرار بگیرند، در جذب مسافران بین‌المللی موفق‌تر عمل خواهند کرد. اگر من برای اولین بار به چین سفر می‌کنم، مسلما دوست دارم با فرهنگ جدیدی آشنا شوم، در عین حال، از داشتن مکانی برای اقامت که در آن آسوده باشم و با محیط هم آشنا باشم لذت خواهم برد. زمانی که من در اینترنت نام هتل لاپلازا را می‌بینم که تاکنون حتی اسم آن را نیز نشنیده‌ام، مطمئنا به آن اطمینان نخواهم کرد؛ حتی در صورتی که یک آژانس مسافرتی همه توانش را برای شناساندن زیبایی‌ها و امکانات منحصر به فرد آن هتل به من به کار ببندد. در مقابل، زمانی که یکی از هتل‌های مجموعه هیلتون را ببینم، مسلما آن را‌ترجیح خواهم داد. قابل اطمینان بودن در صنعت هتلداری، یکی از صفات بسیار مهم است.
مدیر عامل در عین حال باید به مشتریانش هم توجه کند. تحقیق در بازار به او درک بهتری از مشتریانش ارائه خواهد داد، هزینه‌هایی که آنها بابت تغییر دادن هتل در هر مسافرت متقبل می‌شوند و نیز شرایطی که بازار هتل در حال حاضر دارد. یکی از مدیران یک گروه از هتل‌ها به نام West Paces شش سال قبل دچار چنین وضعیتی شد: بر اساس افرادی که می‌شناخت، درک عمیقش از مشتریان، رشد در بازار هتل‌های اشرافی و منابع مالی که در اختیار داشت، می‌دانست که امکان ساختن دو برند بسیار قدرتمند در مدت زمان بسیار کوتاهی را دارد (در طول هشت تا ده سال). او هر دوی این برند‌ها را با نام‌های سولیس و کاپلا بر پا کرد. هر کدام از این برند‌ها بر مشتریان پولدار تمرکز کرده بودند، ولی هر کدام از آنها خدمات مختلفی را برای مشتریان ارائه می‌کرد. سولیس بیشتر بر ارائه خدمات عالی به مسافرینی که به صورت گروهی مسافرت می‌کنند تمرکز داشت و کاپلا بیشتر به نیاز‌های فردی هر مشتری تمرکز می‌کرد. نیاز‌هایی مانند‌ترنسفر فرودگاهی یا سفارش گرفتن برای شام و نهار‌های خاص. در مدیریت این دو برند، او همیشه احساس می‌کرد که می‌تواند صفات مناسب بودن و قابل اطمینان بودن را به صورت همزمان به مشتریانش ارائه دهد. به همین‌ترتیب هم لیلی‌پد می‌تواند به کارش در ارائه دادن خدمات مخصوص به هر هتل ادامه دهد، ولی در صورتی که یک استراتژی برند جدید داشته باشد، می‌تواند در میان همه هتل‌های زیر مجموعه‌اش هماهنگی به وجود بیاورد (مواردی از قبیل فشار آب خوب، قلابی در کنار دوش آب در حمام و پریز برقی در نزدیکی میز اتو).
در نهایت اینکه درست است که اندره باید صاحبان هتل‌ها را راضی به پذیرفتن این تغییرات در استراتژی بکند، او می‌تواند این کار را تنها تا اندازه ای که مورد نیاز است انجام دهد و بقیه تصمیمات را به عهده خودشان بگذارد، ولی برای مثال، یکی از این هتلداران استراتژی جدید را دوست ندارد، باید سازمان را ‌ترک کند. مدیر عامل نمی‌تواند خودش را به تصمیمات مدیران هتل‌ها بسپارد.