در طول تاریخ افراد خود شیفته همیشه برای تشویق افراد و شکل دادن آینده وجود داشته‌اند. زمانی که گروه‌‌های نظامی و سیاسی بر جوامع حکومت می‌کنند، این افرادی مانند ماهاتما گاندی، ناپلئون و روزولت هستند که آینده را رقم زدند.

مدیران خودشیفته: مزایا و معایب

در طول تاریخ افراد خود شیفته همیشه برای تشویق افراد و شکل دادن آینده وجود داشته‌اند. زمانی که گروه‌‌های نظامی و سیاسی بر جوامع حکومت می‌کنند، این افرادی مانند ماهاتما گاندی، ناپلئون و روزولت هستند که آینده را رقم زدند.  

ولی هر از چند گاهی، زمانی که تجارت‌‌ها روی جامعه بسیار تاثیر گذار می‌شوند، سازمان‌‌ها هم به عنوان نوعی موتور اجتماعی، سهم خود از پرورش مدیران خود شیفته را ایفا می‌کند. این موضوع در ابتدای قرن گذشته زمانی که افرادی مانند ادیسون با استفاده از تکنولوژی‌‌های جدید، ساختار صنعت آمریکا را تغییر دادند به وقوع پیوست و به نظر محققین امروز هم دوباره این اتفاق رخ می‌دهد.
ولی فروید معتقد بود که خودشیفتگی جنبه‌های منفی هم دارد. افراد خودشیفته آن طور که فروید بیان می‌کرد، افرادی به صورت احساسی جدا شده از بقیه هستند که به کسی اعتماد نمی‌کنند. اگر احساس خطر کنند، ممکن است به صورت بسیار شدیدی عصبانی شوند. موفقیت‌‌ها ممکن است منجر به مهم‌تر جلوه کردن آنها در نزد خودشان شود. به همین دلیل است که به نظر فروید، افراد خود شیفته سخت‌ترین نوع شخصیتی برای برقراری ارتباط بودند. برای مثال یکی از اعضای هیات‌مدیره سازمان oracle مدیرعامل سازمان را این گونه توصیف می‌کند که: «تنها تفاوت بین خدا و لری این است که خدا فکر نمی‌کند که لری است.» چنین مشاهداتی واقعا متعجب‌کننده هستند. ولی در بسیاری از موارد مشکل‌زا هم هستند. به همین دلیل است که بسیاری فکر می‌کنند که افراد خودشیفته، آدم‌‌های خوبی نیستند.
ولی خود شیفتگی در شرایطی می‌تواند بسیار مفید هم باشد. فروید خودش هم پس از مدتی نظرش را عوض کرد و به این نتیجه رسید که همه ما حدی از خود شیفتگی را داریم. مدیرانی مانند جک ولش، نمونه‌‌هایی از خود شیفته‌‌های بهره ور هستند. آنها استراتژیست‌‌های بزرگی هستند که تصویر بزرگ را می‌بینند و در چالش‌‌های پر خطر تغییر دادن دنیا، معانی جدیدی می‌یابند.
توانایی‌‌های یک مدیر سازمانی خود شیفته
این مدیر‌‌ها همیشه آرزو‌‌های وسوسه‌کننده برای سازمانشان دارند و در عین حال این توانایی را دارند که دنباله رو‌‌ها را به دنبال خود بکشند.
چشم انداز عالی: معمولا زمانی که از افراد خواسته می‌شود که یک مدیر سازمانی را تعریف کنند، تعاریفی مانند «یک فرد با چشم انداز» زیاد به چشم می‌خورد. مدیران خود شیفته بهره ور، معمولا چشم انداز‌‌های خوبی دارند، چرا که توانایی دیدن تصویر کلی از همه چیز را دارند. آنها تحلیل‌گرانی نیستند که بتوانند مشکلات بزرگ را با شکستن به بخش‌‌های کوچک‌تر حل کنند. در عین حال، آنها هرگز سعی نمی‌کنند آینده را پیش‌بینی کنند، بلکه سعی می‌کنند آن را شکل دهند. به عبارتی مدیران سازمانی خودشیفته سعی می‌کنند قوانین را آن گونه که می‌خواهند تغییر دهند.
به دست آوردن دنباله رو‌‌ها: خودشیفته‌‌ها چشم انداز دارند. ولی این موضوع به تنهایی کافی نیست. دیوانه‌‌ها در بیمارستان‌‌های روانی هم چشم انداز دارند. یکی از ساده‌ترین تعاریف مدیر، فردی است که دیگران دنبالش می‌کنند. خود شیفته‌‌ها این توانایی را دارند که دیگران را به دنبال خودشان بکشند و در اکثر قریب به اتفاق مواقع هم این کار را از طریق حرف زدن انجام می‌دهند. آنها به این موضوع اعتقاد دارند که کلمات می‌توانند کوه‌‌ها را به حرکت وادارند و اینکه سخنرانی‌‌های تشویق کننده می‌توانند افراد را تغییر دهند. این گونه مدیران معمولا سخن‌پردازان ماهری هستند و این یکی از خصوصیاتی است که آنها را اینقدر کاریزماتیک می‌کند.
ولی این توانایی یک جنبه پنهان هم دارد. مدیران خود شیفته بسیار وابسته به دنباله‌روهایشان هستند. چرا که آنها نیازمند پرستش و تحسین شدن هستند. حتی زمانی که افراد به صورت مثبت هم در مقابل خود شیفتگی از خود واکنش نشان می‌دهند، باز هم خطراتی وجود دارد. چرا که کاریزما نوعی شمشیر دو لبه است. در عین اینکه یک مدیر خود شیفته به سمت عالی بودن پیش می‌رود، خودش را از محدودیت‌‌ها رها می‌بیند. ایده‌‌ها به خودی خود جریان می‌یابند. او خودش را شکست‌ناپذیر می‌بیند. ولی همین ستایش و پرستشی که مدیران سازمان خود شیفته نیاز دارند، می‌تواند تاثیر فاسد کننده داشته باشد. در عین بهتر شدن، این افراد کمتر و کمتر به نظرات و پیشنهادات دیگران گوش می‌کنند. او‌ترجیح می‌دهد مخالفانش را نادیده بگیرد و به همین دلیل دچار احساس تنهایی می‌شود. موضوعی که در نهایت می‌تواند به فاجعه بینجامد. در دنیای سیاست بیل کلینتون مثال بارز این نوع سر انجام است.
ضعف‌‌های مدیران سازمانی خودشیفته
به‌رغم احساسات مثبتی که کاریزمای این نوع مدیران سازمانی می‌تواند در میان افرادش ایجاد کند، خود شیفته‌‌ها با احساسات خودشان زیاد راحت نیستند. آنها تنها به اطلاعاتی گوش می‌کنند که به دنبالش هستند. آنها از دیگران به سادگی نمی‌آموزند. آنها دوست ندارند به دیگران درس بدهند ولی بسیار علاقه‌مند به القا کردن و سخنرانی هستند. آنها جلسات با زیردستان را در دست می‌گیرند. شاید اصلی‌ترین مشکل این باشد که اشتباهات و خطاهای مدیران خودشیفته با افزایش موفقیت‌‌هایشان بیشتر به چشم می‌آیند.
حساس به انتقاد: از آنجایی که این افراد بسیار حساس هستند، مدیران خود شیفته از هر نوع احساساتی پرهیز می‌کنند. در واقع یکی از بزرگ‌ترین پارادوکس‌‌های قرن کار تیمی ‌و شراکت این است که بهترین مدیر سازمانی در دنیای مدرن، فردی است که از نظر احساسی ایزوله باشد. این نوع مدیران معمولا دیگران را در یک فاصله مشخص از خودشان نگه می‌دارند. آنها هر زمان لازم باشد می‌توانند به دور خودشان دیوارهای محافظ بکشند و از آنجایی که این افراد معمولا با احساسات خودشان مشکل دارند، دوست ندارند دیگران هم احساساتشان را در حضور آنها بیان کنند.
در واقع حتی خود شیفته‌‌های بهره‌ور هم در مقابل انتقاد بسیار حساس هستند. این افراد به صورت غیرقابل باوری نازک نارنجی هستند. به همین دلیل هم این مدیران ترجیح می‌دهند ندانند که دیگران در مورد خودشان چه فکری می‌کنند مگر اینکه مشکل بزرگی وجود داشته باشد. آنها نمی‌توانند مخالفت را تحمل کنند. در واقع آنها در مقابل کارکنانی که در مقابلشان می‌ایستند و نظرات مخالف خود را ابراز می‌کنند، می‌توانند بسیار خشن باشند. برای مثال استیو جابز در حضور همه، زیردستانش را مسخره می‌کند. به همین دلیل در عین اینکه این مدیران ادعا می‌کنند که به دنبال کار تیمی‌هستند، چیزی که در واقع نیازمند آن هستند، گروهی از افراد تاییدکننده است.
شنوندگان ضعیف: یکی از نتایج حساس بودن به انتقاد این است که این گونه مدیران معمولا زمانی که احساس خطر کنند یا حس کنند که کسی به آنها حمله کرده است، گوش کردن را متوقف می‌کنند. آنها معمولا اعتقاد دارند که با گوش کردن به افراد به جایی که هستند نرسیده‌اند. چرا که بسیاری از موفقیت‌‌های آنها زمانی به وقوع پیوسته است که همه با کاری که مد نظر آنها بوده است، مخالف بوده‌اند. ولی موفقیت نباید بهانه‌ای برای گوش نکردن مدیران خودشیفته باشد.
فقدان یکدلی: همیشه این دید وجود دارد که یک مدیر عالی باید یک فرد یکدل با دیگران باشد. ولی مدیران خودشیفته معمولا این توانایی را ندارند و جالب اینجا است که این فقدان تاثیری در توانایی‌‌های برقراری ارتباطشان با دیگران نگذاشته است. در واقع این فقدان در شرایط تغییرات اساسی می‌تواند یک نقطه قوت هم تلقی شود. این گونه مدیران می‌توانند تصمیماتی برای خرید و فروش سازمان‌‌ها بگیرند و به سادگی می‌توانند تعدیل نیرو کنند. به همین دلیل هم این‌گونه مدیران معمولا در بین کارکنانشان زیاد محبوب نیستند. آنها نمی‌خواهند تغییر کنند و تا زمانی که موفق هستند هم نیازی به تغییر نمی‌بینند. شاید آنها نیاز برخی آموزش‌‌ها را برای مدیرانشان ببینند ولی برای خودشان نه.
این نوع مدیران نوعی هوش اجتماعی دارند. آنها معمولا می‌دانند که کدام یک از کارکنانشان تماما به آنها تعلق دارند و اینکه روی چه افرادی می‌توانند حساب کنند. آنها می‌توانند بی‌رحمانه از افراد، سوءاستفاده کنند. آنها معمولا غیرقابل دوست داشتن هستند. ولی توانایی‌‌های آنها بسیار مورد نیاز است به همین دلیل هم افراد، مایل به تحمل کردن این نوع مدیران هستند.
تنفر از mentoring : فقدان یکدلی و استقلال بیش از اندازه باعث می‌شود که مدیران نتوانند به سادگی دیگران را آموزش دهند یا خودشان آموزش ببینند. آنها به ندرت چیزی را آموزش می‌دهند و زمانی هم که این کار را می‌کنند، انتظار دارند که شاگردانشان به آینه‌ای از خودشان تبدیل شوند. مدیران خودشیفته خودشان هم از کلاس‌‌های آموزشی استفاده نمی‌کنند. برخی از آنها موفق می‌شوند دوستان قابل اعتمادی پیدا کنند که از آنها بیاموزند. ولی اکثر آنها معلمینی را‌ترجیح می‌دهند که بتوانند کنترل کنند. اگرچه مدیران خودشیفته با دیگران به سادگی رابطه برقرار می‌کنند، نمی‌توانند خودشان را در روابط نزدیک با دیگران تصور کنند و به همین دلیل هم از آموزش گرفتن فراری هستند.
تشنگی سیری‌ناپذیر برای رقابت کردن: مدیران خودشیفته در دنبال کردن خواسته‌‌هایشان کوچک‌ترین مکثی نمی‌کنند. بازی برای آنها آزمونی از توانایی بقای آنها به شمار می‌رود. مسلما همه مدیران موفق می‌خواهند برنده باشند، ولی مدیران خود شیفته هرگز وجدانشان را به عنوان مانعی در مقابلشان نمی‌بینند. سازمان‌‌های تحت امر این افراد معمولا دچار نوعی رقابت بسیار شدید هستند. میل شدید آنها به برنده شدن، به همراه امکان به دست آوردن شکوه و جلال و خطر انقراض است. این مدیران همه چیز را نوعی خطر می‌پندارند.
منبع: HBR