امروزه بنگاههای اقتصادی کشور در فرایند جهانی شدن و پیوستن به منظومه تجارت جهانی با چالشهای بیشماری مواجه هستند. حضور در بازارهای جهانی وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرایندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمانهایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان و ذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری و ثروت آفرینی بعنوان شاخصهای کلیدی و برتر سازمانی توجه کنند.

اصول و مبانی مدل تعالی ( سرآمدی ) سازمانی EFQM

چکیده
 

مدلهای تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار بعنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به کار گرفته می شوند . با بکارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کنند. مدلهای سرآمدی کسب و کار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی و مفاهیمی را دنبال می کند و چه معیارهایی بر رقبای آنها حاکم هستند؟

امروز اکثر کشورهای دنیا با تکیه براین مدلها جوایزی را درسطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها و کسب و کار در تعالی ، رشد وثروت آفرینی است . مدلهای تعالی با محور قراردادن کیفیت تولید ( کالا یا خدمات ) و مشارکت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب و منافع ذینفعان را فراهم نموده و در عین حال یادگیری فردی و سازمانی را با تکیه بر خلاقیت و نوآوری تشویق و ترویج کنند.

در این مقاله اصول و مبانی مدل تعالی EFQM و وظابف کارکردی هر یک از اجزای مدل توصیف و تشریح می‌گردد.

توضیح :

این مقاله بخشی از پایان‌نامه نویسنده درباره مدل تعالی سازمانی در کارخانجات تعمیرات لوکوموتیو راه آهن است.

کلیدواژه : خودارزیابی ؛ EFQM ؛ تعالی سازمانی ؛ سازمان متعالی ؛ مدل سرآمدی ؛ Excellence Model ؛ جایزه کیفیت

1- مقدمه

دستاوردهای بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر کنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران کننده عرضه وتقاضای نیروی کار،روند نگران کننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در کنار حجم عظیم منابع وامکانات موجود اما بلا استفاده در سطح کشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریک به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است که راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه کشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای که در آن به جای اتخاذ رویکرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال برکارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاکید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی کشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی که آیا سازمانهای صنعتی کشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند که در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یک سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است که موجب شد موسسات اقتصادی کشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر کسب و کار باشند ، سازمانهایی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل کنند.

 در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملکرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی کیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدلهای دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی کسب و کار هستند ولی مدلهای خاص دیگری در کشورهای دیگر توسعه داده شده که از مدلهای فوق الذکر الهام گرفته است.

2- تعریف تعالی سازمانی

مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.

مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان  استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند.  سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .

3- اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین

تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .

تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .

تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .

تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .

• مسئولیت اجتماعی شرکت

تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است .

4- مزایای مدل تعالی سازمانی

1. این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیک و فراگیر برخوردار است .
2. نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واکنش سریع دارد.
3. به نتایج کسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.
4. ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .
5. مشارکت گسترده کارکنان در انجام امور را مد نظر قرار میدهد.
6. نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسائی است .
7. زبان مشترک مدیریت و کارکنان را فراهم میکند.
8. تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بکار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت میگیرد.
9. به منظور  سر آمد کردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.
10. محرکی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.
11. نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12. شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13. ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد

5- تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی

در سال 1950 موسسه OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS  آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر نگرش فراگیر  منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر» در دهه 60 میلادی گردید.

مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .

موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند.

جایزه کیفیت و سرآمدی کاناداCANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD  در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج  در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .

به دنبال مدل مالکوم بالدریج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD  در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.

مدل EFQM  در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .

مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینک یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و         چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .

اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند.

6- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .

این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها  و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

6-1- معیار یک : رهبری ( Leadership )

رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

6-1-1- رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی
• ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی
• بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری
• مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود
• ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.
• تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری
• اولویت بنمدی فعالیت های بهبود
• ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی

6-1-2- مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت میکنند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .
• تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها.
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شناسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ،بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.

6-1-3- رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات
• برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها
• برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره
• مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی
• ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی

6-1-4- رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکنان بطور شخصی
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد میکنند و پاسخگوی آنان هستند.
• کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگیزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود
• قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.
• ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات

6-1-5- رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی
• شناسایی تحولات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن
• رهبری ایجاد برنامه های تحول
• ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول
• مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول
• اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان
• تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان
• حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول
• اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده

6-2- معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )

سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند

6-2-1- خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینفعان است.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعیین بازارها و بخشیهایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می کند.
• شناسایی، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات فعلی و آینده ذینفعان شامل مشتریان،کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران
• شناسایی ، درک و پیش بینی توسعه وضعیت بازار شامل فعالیتهای رقبا.

6-2-2- خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• تجزیه و تحلیل خروجی حاطل از شخص های عملکرد داخلی
• تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیتهای یادگیری
• تجزیه و تحلیل تصویر بیرونی سازمان و داده های مرتبط با آگاهی از نام تجاری
• تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و بهترین سازمانها در همان رده.
• تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با شایستگی های محوری شرکاء تجاری بالفعل و بالقوه
• تجزیه وتحلیل داده های کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعی ، زیست محیطی ، ایمنی و قانونی.
• تجزیه و تحلیل داده های اثرات و محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها.
• شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و آماری جمعیت شناسی.
• تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تعیین تأثیر تکنولوژی و مدل های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان.

5-2-3- خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد ، بازنگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی سازگار با مأموریت و آرمان سازمانی و مفاهیم تعالی
• ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان
• ارزیابی ریسکها و شناسایی راههای مقابله با آنها
• شناسایی مزیتهای رقابتی حال و آینده
• شناسایی نیازها و قابلیتهای محوری برای شراکتها و پیمان ها به منظور تحقق خط مشی و استراتژی
• تاکید مجدد بر حضور در بازارهای فعلی و یا نیاز به تغییر در رویکرد بازار.
• همسو کردن استراتژی سازمان با شرکاء تجاری و هم پیمانان.
• شناسایی عوامل بحرانی موفقیت
• همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با شرکاء تجاری
• ارزیابی تناسب و اثر بخشی و خط مشی و استراتژی

6-2-4- خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• شناسایی ، طراحی و تفهسم چارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز ، به منظور تحقق خط مشی و استراتژی سازمان.
• تفهیم خط مشی و استراتژی به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها از آن.
• همسو کردن ، اولویت بندی ،توافق ، جاری سازی و تفهیم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پیگیری دستاوردها.
• ایجاد مکانیزم های گزارش دهی گسترده در تمام سازمان به منظور پیگیری مراحل پیشرفت.

6-3- معیار سه : کارکنان( People )

سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود .

6-3-1- منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.

این اجزاء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی
• مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه ریزی های منابع انسانی
• همسو کردن برنامه های منابع انسانی با خط مشی ، استراتژی ، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندهای کلیدی
• مدیریت استخدام، توسعه راه کاره شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری
• ترویج و اطمینان از وجود عدالت در تمامی شرایط استخدام شامل خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه ها به منظور ایجاد فرصتهای برابر.
• استفاده از نظر سنجی کارکنان و سایر روشهای دریافت بازخور جچهت بهبود خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه های منابع انسانی
• استفاده از روشهای نوآورانه سازمانی به منظور بهبود روشهای انجام مار مانند: سازماندهی مجدد زنجیره تأمین و کار تیمی منعطف.

6-3-2- دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود.

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• شناسایی، دسته بندی و انطباق  دانش و شایستگی های کارکنان با نیزهای سازمان
• ایجاد ، توسعه و استفاده از برنامه های آموزشی و توسعه جهت اطمینان از انطباق کارکنان با قابلیتهای مورد نیاز سازمان در حال و آینده.
• توسعه هدایت و آموزش کلیه افراد به منظور کمک به تحقیق و دستیابی به تمامی توانایی های بالقوه خود.
• طراحی و ترویج فرصتهای یادگیری فردی ، تیمی و سازمانی
• توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری.
• توسعه مهارتهای کار تیمی
• همسو کردن اهداف فردی و تیمی با مقاصد سازمان
• بازنگری و به روز نمودن اهداف فردی و تیمی
• ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان

6-3-3- کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می شوند.

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• تشویق و حمایت و مشارکت فردی  و تیمی در فعالیتهای بهبود
• تشویق وحمایت از مشارکت کارکنان ب عنوان مثال از طریق حضور در کنفرانسهای داخلی ، مراسم و پروژه های اجتماعی
• ایجاد فرصتهای ترغیب کننده مشارکت و حمایت از رفتارهای نوآورانه و خلاقانه
• آموزش مدیران به منظور ایجاد، توسعه و استقرار خطوط توانمندسازی کارکنان در انجام فعالیتهایشان
• تشویق کارکنان به کار با یکدیگر به صورت تیمی

6-3-4- کارکنان و سازمان گفتگو دارند

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• شناسایی نیازهای ارتباطی
• ایجاد و توسعه خط مشی ، استراتژی وبرنامه های ارتباطات بر اساس نیازهای ارتباطی
• ایجاد ، توسعه و استفاده از کانالهخای ارتباطی بالا به پایین ، به بالا و افقی
• شناسایی و اطمینان از فرصتهای تبادل تجارب و دانش

6-3-5- به کارکنان پاداش داده می شود، مورد تقدیر قرار می گیرند و به آنها توجه می شود.

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• همسو کردن پرداختها، آرایش مجدد، تعدیل نیرو و سایر امور استخدامی با خط مشی و استراتژی
• تقدیر از کارکنان به منظور حفظ مشارکت و توانمندسازی آنها
• ارتقاء آگاهی ها و مشارکت در امور بهداشتی ، ایمنی ، زیست محیطی و مسائل مرتبط با مسئولیتهای اجتماعی
• تعیین سطوح مزایا از قبیل برنامه های بازنشستگی ، مراقبتهای بهداشتی از کودکان
• شناسایی و توجه و تمایز و تفاوت در زمینه های فرهنگی به منظور ترویج فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی
• فرآهم آوردن منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده نموده و در برخی موارد از این الزامات فراتر رود.

6-4- معیار چهار : شرکای تجاری و منافع  ( Partnership & Resources )

سازمانهای متعالی مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه هایشان برنامه ریزی و مدییت می کنند

6-4-1- شراکت های بیرونی ، مدریت می شود

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• شناسایی فرصتهای کلیدی برای شراکت های سازمانی و. اجتماعی در راستای خط مشی، استراتژی و مأموریت سازمان
• ساختار دهی شراکت و روابط با تأمین کنندگان به منظور ایجاد و حداکثر نمودن ارزش
• شکل دهی شراکت های زنجیره تأمین  به منظور ایجاد ارزش افزوئه برای مشتریان
• شناسایی و همتراز کردن شایستگی های محور همکاران تجاری و حمایت از توسعه های دو جانبه اطمینان از سازگاری فرهنگی و. تبادل دانش با سازمانهای همکار
• ایجاد و حمایت از تفکر نوآور و اخلاق از طریق بکارگیری شراکت ها
• ایجاد هم افزایی در کار با یکدیگر جهت بهبود فرآینها و ایجاد ارزش در زنجیره مشتری / تأمین کننده

6-4-2- منابع مالی ، مدیریت می شود.

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد توسعه و استقرار استراتژی ها و فرآیندهای مالی به منظور استفاده از منابع مالی در حمایت از خط مشی و استراتژی کلان
• طراحی سیستم برنامه ریزی و گزارش دهی به منظور جاری سازی انتظارات مالی ذینفعان در گسترده سازمان
• تعیین و استقرار مکانیزم های گزارش دهی
• ارزیابی میزان سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نامشهود
• بکارگیری پارامترها و مکانیزم های مالی به منظور اطمینان از کارایی و اثر بخشی ساختار تخصصی منابع
• ایجاد توسعه و معرفیر مکتدولوژی های مدیریت ریسک منابع مالی در کلیه سطوح متناسب سازمان
• برقراری و استقرار فرآیندهای محوری اداره سازمان در کلیه سطوح متناسب

6-4-3- ساختمانها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود

و این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد و توسعه استراتژی به منظور مدیریت ساختمانها ، تجهیزات و مواد در حمایت از خط مشی و استراتژی سازمان
• مدیریت نگهداری و استفاده از دارایی ها در جهت بهبود عملکرد آنها در کل چرخه عمر
• مدیریت امنیت دارایی
• اندازه گیری و مدیریت هر گونه تأثیر زیان آور و دارایی ها سازمان بر روی جامعه و کارکنان( از جمله مسائل ارگونومی، بهداشت و ایمنی )
• استفاده از منابع به صورت مناسب و سازگار با محیط زیست در طول چرخه یک محصول
• بهینه کردن موجودی های مواد
• بهینه کردن استفده از خئدمات عمومی( مثل تلفن، برق و ...)
• کاهش و بازیافت ضایعات
• حداقل سازی هر گونه تأثیر زیان آور ناشی از محصولات و فرآیندهای تولید و خدمات
• بهینه کردن کاربرد حمل و نقل

6-4-4- فناوری مدریت می شود:

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد و توسعه استراتژی جهت مدیریت و فناوری به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت کند.
• شناسایی و ارزیابی فناوری های جایگزین و نو در راستای خط مشی و استراتژی و اثر آنها بر روی کسب و کار جامعه
• مدیریت سرمایه گذاری در فن آوری شامل شناسایی و جایگزینی فناوریهای منسوخ
• بکارانداختن و بهره برداری کامل از فناوریهای نوآورانه و سازگار با محیط( صرفه جویی در انرژی و منابع ، حداقل کردن ضایعات و آلودگی ها ، ترغیب به بازیافت و استفاده مجدد)
• استفده از فناوریهای ارتباطات و اطلاعات در حمایت و بهبود عملیاتهای مؤثر سازمان
• استفاده از فتاوری در حمایت از بهبود.

6-4-5- اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود

این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:

• ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت اطلاعات و دانش به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت نماید.
• شناسایی نیازهای اطلاعاتی و دانش سازمان
• جمع آوری ، ساختاردهی و مدیریت اطلاعات و دانش در حایت از خط مشی و استراتژی
• ایجاد دسترسی مطلوب برای استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها
• بهره گیری ازفناوری اطلاعات درحمایت ازارتباطات درون سازمانی ومدیریت دانش و اطلاعات
• تضمین و بهبود اعتبار ، یکپارچگی و امنیت اطلاعات
• پرورش ، توسعه و حفاظتن مناسب از دارایی های فکری انحصاری جهت پیشینه سازی ارزش برای مشتری
• جستجو جهت دستیابی ، افزایش و استفاده از دانش به صورت مؤثر
• ایجاد تفکر خلاق و نوآور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش مرتبط

6-5- معیار پنج : فرآیندها ( Processes )

سازمانهای متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند .

6-5-1- فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• طراحی فرآیند های سازمان ، شامل فرآیندهای کلیدی مورد میاز برای تحقق خط مشی و استراتژی
• شناسایی ذینفعان فرآیندها و مدیریت مسائل مشترک در درون سازمان و با شرکای بیرونی ، به منظور مدیریت و مؤثر فرآینهای به هم مرتبط.
• برقراری سیستم مدیریت فرآیندها.
• به کارگیری استانداردهای سیستمی به منظور پوشش سیستمهایی مانند سیستمهای مدیریت کیفیت ، سیستم های زیست محیطی و سیستم های ایمنی و بهداشت شغلی در مدیریت فرآیند.
• بکارگیری شاخص های فرآیند و تعیین اهداف عملکرد.
• بازنگری اثر بخشی چارچوب فرآیندها در تحقق خط مشی و استراتژی.

6-5-2- فرآیند ها در صورت نیاز با استفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش زاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان بهبود می یابند.

می تواند شامل نکات زیر باشد:

• شناسایی و اولویت بندی فرصتهای بهبود و سایر تغییرات اعم از تغییرات تدریجی و جهشی.
• استفاده از نتایج عملکردی و ادراکی و اطلاعات به دست امده از فهعالیتهای یادگیری به منظور اولویت ها و اهداف بهبود و روشهای بهبود یافته عملیاتی
• ترغیب و به ظهور رساندن استعدادهای خلاق و نوآور کارکنان، مشتریان و شرکای تجاری در بهبودهای تدریجی
• کشف و به کار گیری طراحی های جدید فرآیند، فلسفه های عملیاتی و فناوری های توانمندساز.
• برقراری روشهای مناسب برای استقرار تغییرات.
• اجرای آزمایشی و کنترل استقرار فرآیندهای جدید یا تغییر یافته.
• مطلع تمامی ذینفعان مرتبط از تغییرات فرآیندها
• اطمینان از آموزش کارکنان برای اجرای فرآیندهای جدید یا تغییر یافته ، قبل از استقرار آنها.
• اطمینان از دستیابی تغییرات فرآیند به نتایج پیش بینی شده