ماکس، مدیر عامل سازمان سلامتی پاچتری که خودش یک پزشک جراح هم بود، به همراه پاول که رییس هیات مدیره سازمان بود، پس از یک دست بازی اسکواچ کنار زمین بازی نشسته بودند و استراحت می‌کردند. ماکس برای 12 سال مدیر سازمان بود.

بیش از حد جلوتر از تکنولوژی؟ 

سازمانی که بیش از هر چیز از تصاحب سازمان‌های دیگر و ادغام شدن با برخی دیگر به وجود آمده بود و اکنون شامل 11 مرکز بزرگ درمانی بود.
امروز همه مجموعه این سازمان‌ها نزدیک 4000 کارمند داشتند و سالانه میلیون‌ها بیمار را از سراسر ایالت جورجیا درمان می‌کردند. بیمارانی که از سنین مختلف، وضعیت‌های مالی و نژاد‌های متفاوت بودند. ماکس بیش از همه روی کیفیت، سازگاری و ادامه درمان در تمام شبکه تاکید داشت.
آن دو در مورد تعداد رو به کاهش زمین‌های بازی صحبت می‌کردند. پاول پیش بینی کرد که «تا هفته دیگر، حداقل یک زمین بازی دیگر هم بسته می‌شود.» در دید پاول همه تغییرات به صورت ناگهانی اتفاق می‌افتاد. او همچنین مدیرعامل ویندهام‌تراست، بانک بزرگ منطقه بود و یک طرفدار پر و پا قرص استانداردسازی.
زمین‌های بازی تنها موارد رو به نابودی در دنیای ماکس نبودند. اجماع مدیریتی در سازمان سلامت پیچتری هم در مورد اهداف طولانی مدت سازمان و بهترین استراتژی‌های رسیدن به آنها، از دیگر مواردی بود که ماکس آن را رو به نابودی می‌دید. بسیاری از اعضای هیات مدیره از جمله پاول، به ماکس برای دنبال کردن شیوه دیگران در این زمینه فشار می‌آوردند. اینکه همه چیز را استاندارد کند و بعد، از آن استانداردها تبعیت کند. پاول می‌گفت: «تو در هر بیمارستان کارها را به شیوه‌ای متفاوت انجام می‌دهی. از تکنولوژی‌هایی استفاده می‌کنی که از کار کردن آنها مطمئن نیستی و در برخی موارد تنها به دعا متوسل می‌شوی. در حالی که باید از سیستم‌های مشابه و استانداردسازی استفاده کنی.»
این بحثی بود که بین این دو، ماه‌ها جریان داشت. ماکس تا جایی به این حرف‌ها گوش می‌کرد، ولی در نهایت همیشه از تجربه‌اش استفاده می‌کرد. اینکه استاندارد کردن در برخی موارد خوب است؛ ولی برای مثال روش درمان بیماران سرطانی را هرگز نمی‌توان استاندارد کرد. او اعتقاد داشت که در نهایت این توافق بین بیمار و پزشک است که اهمیت دارد نه استانداردهایی که بیمارستان باید از آنها تبعیت کند.
ملکه آفریقایی
چند روز پیش در یکی از بیمارستان‌های سازمان، والیس، یک اشکال در سیستم اطلاعاتی به وجود آمده بود. در زمانی که این اشکال به اطلاع مدیر بخش اطلاعاتی سازمان، کاندنس رسید، او در کنار ماکس بود. به همین دلیل هم ماکس به همراه او به بیمارستان مورد بحث رفت تا از نزدیک شاهد ماجرا باشد.
در طول راه، کاندنس گفت که «من کم‌کم حس آن ملوان در ملکه آفریقایی را دارم. هر روز بخش بیشتری از انرژی من صرف به راه انداختن موتور کشتی می‌شود و ما هر چه بزرگتر می‌شویم، مشکل هم بزرگتر می‌شود.»
در والیس، ماکس، در چهره همه درد را مشاهده می‌کرد. کارکنان بخش فناوری اطلاعات به شدت در تلاش بودند که مشکل ایجاد شده را حل کنند و پزشکان و پرستارانی که در عین چیره دست بودن نیازمند سیستم اطلاعاتی برای انجام کارهایشان بودند، بسیار عصبانی بودند.
در عین حال ماکس از افرادی بود که به تکنولوژی علاقه مند بود. او از اولین طرفداران پزشکی از راه دور بود. او به سادگی قانع شده بود که نگه داشتن مدارک بیماران در کامپیوتر، دسترسی به آنها را نسبت به زمانی که فایل هر بیماری یک فرد خاص در دست یک پزشک و در یک دفتر باشد، بسیار ساده‌تر می‌کند. ولی در نهایت این اواخر تنها چیزی که او از کاندنس می‌شنید، زمان و انرژی فراوانی بود که صرف بر پا نگه داشتن این سیستم‌ها می‌شد. او در والیس با مشکل به صورت رو در رو برخورد کرد.
خوشبختانه این یک مورد به خیر گذشت و بیماری در این میان آسیب ندید، ولی ماکس قانع شد که هر چه زودتر باید کاری انجام شود. این ملکه آفریقایی به سمت آبشار در حرکت بود.
دارو فرق دارد
روز بعد از بازی، ماکس در جلسه‌ای با کاندنس و تام که مدیر مالی سازمان بود، شرکت کرد. ماکس می‌خواست بداند که طراحی مجدد و همگون‌سازی نرم افزارهای مورد استفاده در همه بیمارستان‌ها، چقدر خرج به همراه داشت. او کمی‌ عصبی بود. مسلما اعدادی که با آنها مواجه بودند ‌ترس هم لازم داشت.
او گاهی به کار پاول حسادت می‌کرد. نه بیماری، نه بیمارستانی، همه چیز را به راحتی می‌توان استاندارد کرد و جان کسی هم به خطر نمی‌افتد. ادغام کردن بیمارستان‌ها معمولا به شکست ختم می‌شد. سیستم‌ها با یکدیگر سازگار نمی‌شدند. تا زمانی که پیچتری اولین ادغام خود را انجام داد. دو ادغام اولیه‌ای که در نهایت به 11 مرکز گسترش یافتند که هر کدام فرهنگ و سیستم فناوری اطلاعاتی منحصر به خود را داشتند.
کاندنس پیشنهاد یک همگون سازی نرم‌افزاری کلی را داده بود. تغییری که بسیار پر هزینه بود. تام گفت: «بسته به شرایط خاص، اعدادی که می‌بینی، ممکن است دو تا سه برابر شوند. این موضوع به سیستم‌های مشاوره بستگی دارد به زمانی که طول می‌کشد و اینکه تغییر دادن روند انجام کارهای فعلی چقدر طول می‌کشد، آموزش افراد به سیستم جدید چقدر سخت است و حل کردن مشکلات پس از پیاده سازی نرم افزار چقدر به طول می‌انجامند.»
کاندنس گفت: «ولی خبر خوب این است که این کارها در نهایت جواب می‌دهد. در نهایت ما در تمام مراکز یک سیستم یکپارچه خواهیم داشت.»
ماکس گفت: «خوب تام. همه اینها چقدر هزینه خواهد داشت؟
«پانصد میلیون تا یک میلیارد دلار که در پنج تا هفت سال تقسیم می‌شوند.»
«ولی ممکن است بیشتر هم بشود؟»
«ممکن است، ولی من فکر می‌کنم که یک میلیارد سقف مناسبی برای آن باشد.»
یک اخطار همه جانبه
یک عصر در چند هفته بعد که روز تولد پسر ده ساله ماکس بود و او با عجله به سوی در می‌رفت که برود و کیک را از شیرینی فروشی تحویل بگیرد، کاندنس جلوی راه او را گرفت تا در مورد موضوعی با او صحبت کند.
«همان‌طور که می‌دانی، ما سعی کرده‌ایم وارد حوزه SOA شویم. من فکر می‌کنم که این صنعت هنوز چند سالی تا تکمیل شدن فاصله دارد، ولی شاید کمی ‌ریسک پذیری در این میان بد نباشد.»
ماکس این تکنولوژی را تا حدی متوجه می‌شد. طبقه بندی نرم افزار به بخشی واحد‌های کوچک که مستقل از یکدیگر عمل می‌کنند و می‌توانند هزینه‌های آینده را با امکان استفاده مجدد از کدهای نوشته شده، به صورت قابل ملاحظه‌ای کمتر کنند.
«نکته مثبت این است که این تکنولوژی به ما چالاکی زیادی می‌دهد. به سادگی می‌توان سیستم‌ها را تغییر داد. می‌توان آن را در اندازه‌های کوچک آزمود و به سادگی به سیستم‌های بزرگتر تعمیم داد و چیزی که در این میان باید به خاطرت بماند این است که با استفاده از این سیستم ما می‌توانیم تنها چیزهایی که می‌خواهیم را استاندارد کنیم. مشکل اینجاست که بازار این سیستم هنوز بالغ نشده است. ما شاید در این میان قربانی شیب شدید یادگیری فروشندگان این سیستم‌ها شویم.»
در راه، ماکس در مورد حرف‌های کاندنس فکر می‌کرد. مسلما تغییر دادن همه چیز با هم برای استاندارد کردن، خیلی شبیه یک کار غیرممکن بود، ولی در عین حال استفاده از استانداردسازی انتخابی هم ممکن بود یک آشفته بازار بزرگ به وجود بیاورد که در نهایت واقعا چیزی بیشتر از وضعیت فعلی هم همراه نداشته باشد.
یک جلسه مهم
کاندنس پیشنهاداتی را که برای تغییر دادن سیستم‌های IT بیمارستان‌ها ممکن بود به سمع و نظر حاضران در جلسه رساند. او گفت: «هیچ‌کدام از راه‌حل‌ها عالی نیستند.» دو روز پیش در یک جلسه دیگر، او هزینه‌های هر سیستم را به اطلاع افراد رسانده بود. در آن زمان بود که افراد به حرف‌های تام در مورد استانداردسازی انتخابی توجه کرده بودند. اینکه برخی موارد در همه بیمارستان‌ها استاندارد باشد و در برخی موارد دیگر پزشکان به صلاحدید خودشان عمل کنند. ماکس گفته بود: «فرض کنید ما قانونی بگذاریم که همه افراد این ساختمان به یک شکل لباس بپوشند. سوال اینجا است که این استاندارد چه فایده‌ای برای ما خواهد داشت؟»
ماکس فکر می‌کرد که به هر قیمتی که شده باید انعطاف پذیری سازمان را حفظ کرد که بیمارستان‌ها بتوانند به تغییرات مداوم پاسخگو باشند. ماکس پرسید که آیا هیچ بیمارستان دیگری هم از این سیستم SOA استفاده می‌کند یا خیر.
«تا آن‌جایی که من می‌دانم، خیر. این یکی از دلایلی است که فروشندگان مایل به کار کردن با ما هستند تا بتوانند در صنایع مربوط به سلامت هم اعتبار به دست بیاورند. به همین دلیل هم با ما در مورد قیمت کنار می‌آیند، ولی از طرف دیگر ما موش آزمایشگاهی خواهیم بود.»
ماکس به حرف‌های کاندنس گوش می‌کرد. او می‌گفت: «به همین دلیل هم پیش بینی کردن هزینه‌ها و اینکه سرویسی که در نهایت از کار در می‌آید چقدر مطابق نیاز ما است، کار سختی به نظر می‌رسد. SOA در طولانی مدت کم‌هزینه‌تر از سیستم یکپارچه سازی کلی خواهد بود، ولی ما هیچ داده‌ای از رقبا نداریم که این موضوع را تایید یا تکذیب کند. بنابراین شاید در نهایت هزینه هر دو سیستم یکسان در بیاید.»
ماکس امیدوار بود که کاندنس به SOA کمی خوشبین از سیستم دیگر باشد. او کم کم داشت آرزو می‌کرد که هرگز اسم این سیستم را نمی‌شنید. او پرسید: «پس چرا الان کسی ریسک می‌کند که سراغ این سیستم برود؟»
«من فکر می‌کنم که SOA مسیر فناوری اطلاعات در آینده است. پس می‌توانی تصور کنی که در من در مورد خرج کردن کلی پول روی سیستمی‌که می‌دانم به زودی از چرخه IT خارج می‌شود چه احساسی دارم. این چیزی نیست که من مایل به انتخابش باشم. ولی راستش نمی‌توانم منطق آن را هم ببینم، چرا که این تکنولوژی چیزی است که آینده آن هنوز پیش‌بینی ناپذیر است.»
سوال: پیچتری مشکل زیر ساختی فناوری اطلاعاتش را چگونه باید حل کند؟
منبع: HBR