در اواخر دهه 80 گلدرات فیزیکدان یهودی، روشی برپایه اهداف و رویه های کار کارخانجات ارائه داد که فلسفه حاکم بر آن با نام تئوری محدودیتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهکارهای اجرایی آن به نام فناوری تولید بهینه، شهرت یافت

 تئورى محدودیتها

چکیده
در اواخر دهه 80 گلدرات فیزیکدان یهودی، روشی برپایه اهداف و رویه های کار کارخانجات ارائه داد که فلسفه حاکم بر آن با نام تئوری محدودیتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهکارهای اجرایی آن به نام فناوری تولید بهینه، شهرت یافت. تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمرکز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی به منظور افزایش مستمر دستیافت کل کارخانجات است، اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با 5 گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوین در فرایند تفکر نامید. فرایند تفکر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری برای حل مسئله، تشخیص و از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورداستفاده مدیران قرار می گیرد. ابزاری که »گلدرات« برای اجرای تئوری محدودیتها ایجاد کرد مشتمل بر 5 درخت منطقی وقوانین حاکم بر آن است.

مقدمه
در اواخر دهه 80 موشه گلدرات فیزیکدان یهودی در کتاب هدف خود برای اولین بار به مفاهیم تئوری محدودیتها پرداخت. ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است، این تئوری مدعی است که به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمرکز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش کارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در این است که فلسفه به موقع بر کاهش موجودیها و حذف اتلافها متمرکز می شود درحالی که تئوری محدودیتها بر محدودیتها و حذف آنها تاکید می کند. تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوین در فرایند تفکر نامید. تئوری محدودیتها از الگوریتمی با 5 گام اساسی استفاده می کند، تئوری محدودیتها و مدیریت محدودیتها قصد دارد که شانس ایجاد یک تغییر نتیجه بخش وموثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی که بر شاخص هزینه عملیاتی تمرکز دارند و یا روش تولید به موقع که توجه خاص بر کاهش موجودیها می کند تمرکز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است. در این مقاله سعی بر آن است تا ضمن بیان تاریخچه ای از تئوری محدودیتها، اصول مفاهیم و تعاریف اولیه آن را بیان کرده و سپس به معرفی و طرح فرایند تئوری محدودیتها و پنج ابزار آن می پردازیم.

گلدرات در سال 1981 مقاله ای تحت عنوان کارخانه نامتوازن منتشر کرد،‌و در مقابله دیگری حسابداری قیمت تمام شده را دشمن شماره یک بهره وری نامید و نگرش جدید به بهره وری کارخانه را مطرح کرد. نرم افزار برای ارائه برنامه زمانبندی براساس تئوری محدودیتها ارائه شده بود ولی چون جزئیات و فلسفه مورداستفاده در آن بیان نشده بود،‌ابهامات فراوانی درمورد این برنامه زمانبندی وجود داشت. وی کتاب 1986 منتشر کرد و سپس در کتاب دیگر خود با عنوان مسابقه به بررسی جزئیات بیشتری از تئوری محدودیتها پرداخت. وی در کتابها و مقالات بعدی خود تاکید خاصی بر تشخیص و مدیریت محدودیتها، خط مشی و سیاستگذاری نسبت به محدودیتهای فیزیکی می کند.

مفاهیم و اصول تئوری محدودیتها

تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. محدودیتها در این تئوری دارای نقش اساسی هستند. محدودیت عبارت است از هر عاملی که کارایی سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیش تعیین شده محدود می کند، در سازمانها و کارخانجات محدودیت را با نام آشنای گلوگاه می شناسند، منبع گلوگاهی منبعی است که ظرفیتش کمتر یا مساوی تقاضای موردانتظار برای آن است، اما گلوگاههای تولیدی تنها محدودیتهای سازمان نیستند.

محدودیتها را می توان به شکل زیر تقسیم بندی کرد:

محدودیتهای منابع داخلی؛
محدودیتهای فروش و بازاریابی؛
محدودیتهای خط مشی و سیاستگذاری.

از دو مورد اول تحت عنوان محدودیتهای فیزیکی و از مورد سوم تحت عنوان محــدودیتهای خط مشی و مدیریتی نام برده می شود. شناخت و برطرف کردن محدودیتهای فیزیکی آسانتر از محدودیتهای سیاسی مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض کنیم که سازمانی دارای 2 ماشین است که اولی با ظرفیت 5 واحد و دومی با ظرفیت 3 واحد تولید می کند و فروش نیز باید 4 واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگر در همین سیستم تولیدی فروش روزانه 2 واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما را گرفتار کرده است و اگر طبق نظر مدیریت بین دو ماشین تنها 2 واحد کالای در جریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی که گلوگاهها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهدبود. همان طور که قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.

مفهوم دیگری که باید آن را بیان کرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. گلدرات در کتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را درکنار یکدیگر بیان می کند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل کلی که همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعیتی است که حصول نتیجه ای را تضمین می کند، به عبارت دیگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید. هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی برای حال و آینده است، بنابراین، اتخاذ تصمیمی که سودآوری کوتاه مدت را افزایش داده ولی سودآوری بلندمدت را کاهش می دهد مغایر با هدف اصلی سازمان خواهدبود. بنابراین، اگر شرکتی (سازمانی) سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، راهبری فناوری، مزیت رقابتی و افزایش سهم بازار همگی شرط لازم برای دستیابی به آن هدف خواهندبود.
از آنجایی که رویکرد تئوری محدودیتها رویکرد مالی و پول سازی است، لذا نیازمند شاخصهایی برای ارزیابی خواهدبود. سه شاخص سنتی ارزیابی مالی سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه وجریان نقدی ولی شاخصهای جدید موردنظر تئوری محدودیتها عبارتنداز:

1 - دستیافت: تمامی پول جدیدی که به موجب فروش وارد سازمان می گردد و سازمان از آن سهم می برد؛

2 - موجودی: پولی که سازمان صرف منابع غیراز نیروی انسانی می سازد و نهایتاً آن را تبدیل به دستیافت می کند.

3 - هزینه های عملیاتی: هزینه هایی که سازمان متحمل می شود تا موجودی را به دستیافت تبدیل کند.

در تعریف سنتی، بهره وری، نسبت ارزش خروجیهای ایجاد شده به پول صرف شده در طول پریود، تعریف می شود و ازجنبه دستیافت، مـــوجودی و هزینه های عملیاتی می توان گفت، بهره وری برابر است با نسبت دستیافت به هزینه های عملیاتی. حال این سوال مطرح می گردد که در مسر بهبود مستمر درازمدت، کدام یک از این 3 شاخص استراتژیک باید موردتوجه قرار گیرد. نگرش سنتی و روشهای مرسوم بهبود بهره وری تمرکز بیشتری بر هزینه های عملیاتی داشته و سیستم تولید به موقع تمرکز بیشتری بر کاهش موجودی دارد، ولی تاچه حد می توان موجودی و هزینه های عملیاتی را کاهش داد از جنبه نظری حد پایین این دو شاخص صفر است و از آن کمتر نخواهد شد گرچه عملاً کاهش بیشتر این شاخصها نیازمند صرف تلاش و زمان بیشتری است ولی در مسیر بهبود مستمر دستیافت هیچ مانعی به چشم نمی خورد و بنابراین، در مسیر بهبود مستمر کانون توجه باید بر روی دستیافت باشد، ولی این امر به معنای بی اهمیت بودن موجودی و هزینه های عملیاتی نیست. تمرکز دنیای سنتی روی کاهش هزینه های عملیاتی، به عنوان پارادایم سنتی دنیای هزینه شناخته می شود و تمرکز روی بهبود مستمر دستیافت پارادایم جدیدی را به وجود آورد که گاهی آن را دنیای دستیافت می گویند. (جدول شماره یک)

موانع حرکت به سمت دنیای دستیافت درنگرش سنتی هر بخش از سازمان با شاخصهای خاص خود »شاخصهای محلی« ارزیابی می گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، تولید براساس، تحویل به موقع و کنترل کیفیت بر اساس، نرخ معیوبی، بازگشتی ها و نرخ ضایعات ارزیابی می شود و به همین علت فعالیت هر گروه در سازمان متاثر از روشی است که توسط آن عملکردش موردارزیابی قرار می گیرد و افراد و بخشهای مختلف سازمان، خط مشی ها و اطلاعات را به نحوی تعبیر می کنند که بیشترین منافع را برای آنها داشته باشد. با بررسی شاخصهای محلی می توان گفت که تعداد زیادی شاخصهای متفاوت وجود دارند که دائماً در تضاد با یکدیگرند. برای حل این مشکل می توان همه واحدها را براساس شاخص مشترک ارزیابی کرد. بنابراین، به جای ارزیابی واحدها با شاخصهای سنتی، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهای دستیافت، موجودی و هزینه های عملیاتی اندازه گیری می گردد.

اگر سازمان، به عنوان یک سیستم متشکل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهای مختلف، براساس دیدگاه سنتی دنیای هزینه، موردبررسی قرار گیرد، به منظور بهبود عملکرد سیستم، حلقه های متعدد و نه صرفاً ضعیفترین حلقه برای بهبود انتخاب شده و درنتیجه عملکرد کلی سیستم به نسبت تلاش و انرژی صرف شده، بهبود نخواهد یافت، بنابراین، منابع، زمان و تلاش سازمان برای بهبود بر روی ضعیفترین حلقه یامحدودیت سازمان باید صرف شود.

 اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمی با 5 گام اساسی است:

1 - تشخیص محدودیتهای سازمان؛

2 - ارائه طرحی برای بهره برداری کامل از محدودیتهای سازمان و بهبود عملکرد دستیافت، با استفاده از منابع موجود. در این مرحله از روشهای مختلفی چون از بین بردن ظرفیت مازاد در صورت داشتن محدودیت فروش، قراردادن ذخیره موقت پیش از محدودیت و انجام بازرسی و کنترل کیفیت قبل از محدودیت می توان استفاده کرد.
3 - بررسی و اطمینان از اینکه تمام وظایف غیرمحدودیتی اجرای بند 2 را به طور همزمان پشتیبانی می کنند. در این مرحله، می توان از روشهایی چون، بیکار نگه داشتن کارکنان در یک ایستگاه غیرگلوگاهی و یا آموزش تعمیرات و نگهداری به آنها به منظور انجام تعمیرات پیشگیرانه در مواقع بیکاری استفاده کرد؛
4 - بالابردن سطح محدودیت (سطح منابع و امکانات)؛ در این مرحله باید دقت کرد که با تغییر محدودیت، فعالیت کارگاه نیز تغییر می کند و همچنین باید میزان اثربخشی تغییرات را درنظر گرفت.

5 - هنگامی که محدودیت شکسته شد به مرحله 1 بازگردید و مطمئن شوید که همه افراد سازمان نسبت به اینکه اکنون زمان تحقیق به منظور یافتن محدودیت جدید است، آگاهی دارند (اینـــرسی سازمان)، و به عبارت بهتر می توان گفت اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمر است.

همان طور که مشخص است فرایند منطقی بهبود مستمر هیچگونه دشواری و پیچیدگی ندارد و تئوری محدودیتها بسیاری از ابزارهای سنتی، چون طراحی آزمایشها و گروههای کاری را به منظور بهبود مستمر دستیافت کل سازمان از دیدگاه دستیافت درکنار هم به خدمت می گیرد. قاعده های طلایی در تئوری محدودیتها
به جای ظرفیت جریان را بالانس کنید؛

میزان استفاده از یک منبع غیرگلوگاهی توسط محدودیتها تعیین می گردد؛

میزان به کارگیری و فعالیت یک منبع مهم نیست بلکه میزان کار مفید آن اهمیت دارد؛

یک ساعت از دست رفته در گلوگاه به معنای یک ساعت از دست رفته در کل سیستم است؛

یک ساعت صرفه جویی در ایستگاه غیرگلــــوگاهی کمکی به خروجی سیستم نمی کند؛

گلوگاهها خروجی و موجودی سیستم را تعیین می کنند؛

اندازه بهرهای تولیدی و اندازه بهرهای حمل شده لزوماً برابر نیست؛

اندازه بهرهای تولیدی می تواند متغیر باشد؛ با بررسی محدودیتها در سیستم می توان اولویتها را مشخص ساخت؛

بــــه کاربستن و فعال کردن منبع به معنی بهره برداری از آن نیست؛

فعال کردن ماشین یعنی استفاده از آن در بخشی از فرایند است، اما بهره برداری از ماشین به این معنی است که در بخشهایی از فرایند شرکت کند که به دستیافت تبدیل شود.اندازه دستــــه های تولیدی در ایستگاههای مختلف نباید یکسـان باشد. اگر زمان تنظیم و راه اندازی زیاد باشد، اندازه دسته های تولیدی در ایستگاههای گلوگاهی باید بزرگتر از ایستگاههای غیرگلوگاهی باشد چرا که به زمان راه اندازی کمتری نیاز خواهیم داشت، ولی اگر زمـــان انتظار در صف زیاد بود باید اندازه دسته های تولیدی را کمتر گرفت؛

ظرفیت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛

مجموع بهینه محلی برابر با بهینه کل نیست؛

در مدیریت تغییرات و حل مشکلات، تفکر سیستمی بر تفکر تحلیلی ارجحیت دارد؛

سیستم مانند زنجیری است که ضعیفترین حلقه آن، قابلیتهای سیستم را محدود می کند؛

اکثر معلولهای نامطلوب سیستم از تعداد اندکی علت اصلی، تاثیر می گیرد و در درازمدت باید به حذف علتهای اصلی مشکل بپردازیم؛

ایده ها، راه حل نیستند. (به عمل کار برآید نه به حرف)؛

اینرسی بزرگترین دشمن بهبود مستمر است. (تنبلی محدودیت اساسی است)؛

شناسایی و حذف محدودیتهای فیزیکی نسبتاً ساده است ولی تعیین و حذف محدودیتهای سیاستگذاری و خط مشی معمولاً مشکل است؛

دانستن آنچه در سیستم نیازمند تغییر است، احتیاج به اطلاع کامل از واقعیتهای جاری و سیستم، هدف سیستم و اندازه و جهت تغییر بین دو حالت دارد؛

فرایند بهبود مستمر نیازمند، به روزآوری و حفظ اثربخشی راه حلهاست.

فرایند تفکر در تئوری محدودیتها

گلدرات از دهه 90 به بعد توجه خود را به محدودیتهای سیاستگذاری و خط مشی متمرکز و مخاطبان خود را به فرایند تفکر جدیدی آشنا کرد که برپایه پنج ابزار منطقی بنا نهاده شده بود. این فرایند تفکر به علت قابلیت انعطاف با مسائل کیفی و هماهنگی طبیعی با وابستگی درونی اجزا که خاصیت لاینفک همه سیستم ها است در اغلب شرکتها اعم از خدماتی و تولیدی مفید و موثر واقع گردید. این فرایند تفکر به عنوان ابزاری برای حل مسئله، تشخیص و از بین بردن محدودیتهای سیاستگذاری، ذهنیت موجود و راههای سنتی، مورداستفاده مدیران قرار می گیرد.

ابزارهای موردنیاز برای کاربرد تئوری محدودیتها

ابزارهایی که گلدرات برای کاربرد تئوری محدودیتها ایجاد کرد، عبارت از پنج درخت منطقی و قوانین حاکم بر آنهاست که عبارتند از: درخت واقعیتهای جاری، نمودار رفع ناسازگاری؛ درخت واقعیت آتی، درخت پیش نیاز و درخت انتقال به همراه قواعدی که طبقه های شرط مجاز نامیده می شود. آشنایی با نحوه به کارگیری آنها در کاربرد تئوری محدودیتها، نقش موثری خواهد داشت.

1 - درخت واقعیتهای جاری: ابزاری برای تحلیل مسئله و بررسی وضعیت جاری با منطق علت و معلولی است. پس از بررسی وضعیت فعلی، به تعداد محـــدودی علت اصلی و ریشه ای دست پیدا می کنیم.

2 - نمودار رفع ناسازگاری: این نمودارمی تواند به عنوان موتوری خلاق برای ایجاد راه حلهای نو و بنیادین برای مشکلات عمل کند و مبتنی بر این عقیده است که مشکلات اصلی و مزمن سازمان به دلیل برخی از ناسازگاریها و تضادهای زیربنایی و نهفته که راه حل مستقیم و مشخص برای آنها امکان پذیر نیست، به وجود می آیند.

3 - درخت واقعیتهای آتی: این مرحله با دو هدف عمده به وجود می آید، نخست صحت مطلوب بودن نتیجه حاصل از تغییر و دوم بررسی اثرات نامطلوب احتمالی جدید و تلاش در جلوگیری از ایجاد و گسترش آنها.

4 - درخت پیش نیاز: این مرحله چگونگی انجام تغییر را در اختیار ما قرار می دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملی تصمیم اتخاذشده کمک می کند، این ابزار موانع را تعیین کرده و بهترین راه حل را ارائه می نماید، علاوه بر آن توالی عملیات ضروری برای انجام مراحل را نیز مشخص می کند.

5 - درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجرای مراحل به این وسیله صورت می گیرد و نقشه جزئی تری از مسیر به سمت مقصد است و چگونگی انجام تغییر را مشخص می سازد.

طبقات شرطهای مجاز

پس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهای مجاز برای بررسی دقیق و بازنگری کلی آن استفاده می شود. این طبقات شامل 8 قاعده زیر است که هر درخت با توجه به آن تهیه می شود:

1 - شفافیت؛ 2 - برقراری اصل علیت؛ 3 - وجود داشتن موجودیت؛ 4 - عدم کفایت علت؛ 5 - علتهای دیگر؛ 6 - علت و معلول معکوس؛ 7 - وجـــود معلول پیش بینی شده؛ 8 - توضیح واضحات.

هریک از ابزارهای پنج گانه گلدرات به صورت مجزا یا مجموعه ای از آنها به صورت جامع به عنوان فرایند تفکر،مورداستفاده قرار می گیرد.

فرایند تئوری محدودیتها مرکب از ابزارهای منطقی است و مهمترین تفاوت آن با تحلیل مسئله به روش سنتی، قواعد منطقی است که قابل قبول بودن هر اتصال درهریک از درختها را کنترل می کند.

زمانبندی ریسمان هماهنگی ذخیره موقت

هر برنامه تولیدی قابل اجرا بایستی باتوجه به عوامل فروش، ظرفیت و محدودیتهای مواد میسر گردد. سیستم پشتیبانی ریسمان هماهنگی ذخیره موقت یک مکانیسم محدود برای متوازن ساختن جریان در کل سیستم است. ریسمان هماهنگی ذخیره موقت جریان مواد را در کل کارخانه کنترل می کند، این برنامه نیازمند مشخص ساختن تمامی محدودیتهای سیستم است زیرا محدودیتها، برنامه زمانبندی و کنترل منابع کارخانه را جهت دهی می کنند. در ریسمان هماهنگی ذخیره موقت (DRUM BUFFER ROPE = DBRهر نقطه ای در جریـــــان مواد که در آن زمانبندی ریز و جزیی تری برای تداوم کنترل موردنیاز باشد، نقطه ترخیص زمانبندی گویند، چهار گروه از نقاط ترخیص زمانبندی عبارتند از، نقاط ترخیص موادخام، منابع با ظرفیت محدود، نقاط مونتاژ (نقاط همگرایی) و نقاط واگرایی (نقاطی که موادخام به چندین محصول پردازش می شود). کنترل فشرده در نقاط ترخیص زمانبندی، نیاز به کنترل دقیق در تمامی نقاط جریان مواد را از میان می برد. گرچه کلیات مفهوم ریسمان هماهنگی ذخیره موقت بسیار ساده و قابل فهم است، اما جزئیات برنامه زمانبندی و نرم افزارهایی که براساس آن ایجاد شده بودند، تا سالها منتشر نشده بود.

ضروریات ریسمان هماهنگی ذخیره موقت

1- بسط و توسعه برنامه زمانبندی اصلی تولید با درنظرگرفتن منابع با ظرفیت محدود؛

2- محافظت از دستیافت کارخانه در برابر نوسانات آماری با استفاده از ذخیره موقت در موقعیتهای بحرانی. مدیریت ذخیره موقت، وظیفه محافظت به موقع از منابع با ظرفیت محدود را در مقابل هر نوع توقف برعهده دارد.

در ریسمان هماهنگی ذخیره موقت از سه نوع ذخیره موقت (BUFFER) استفاده می گردد:

الف - ذخیره موقت محدودیت: این ذخیره موقت به منظـــــور حمایت از زمانبندی برنامه ریزی شده محدودیت درجلوی منابع با ظرفیت محدود (گلوگاهها) قرار داده می شود؛

ب - ذخیره موقت مونتاژ: این ذخیره موقت شامل قطعاتی است که با قطعات موجود در منابع با ظرفیت محدود، مونتاژ می شوند.

ج - ذخیره موقت حمل: این نوع ذخیره موقت به منظور حمایت از تحویل به موقع کالا به مشتـــــریان، در انتهای خط تولید قرار داده می شود.

ذخیره موقت، موجودی را در نقاط استراتژیک قرار می دهد تا از قطع نشدن جریان در منابع با ظرفیت محدود مراقبت کند. همچنین باعث می شود کــــه به دستیافت برنامه ریزی شده رسیده و کالاها به موقع به مشتری انتقال داده شوند. هدف اصلی از نگهداری ذخیره موقت، این است که جریان هماهنگ و منطقی داخل سیستم به سبب نوسانات آماری متوقف نشود. مقدار ذخیره موقت متناسب با مقدار وقفه های موردانتظار در منابع قبلی معین می شود.

3 - پیوند نرخ تولید برای منابع با ظرفیت محدود به هر منبع غیرمحدودیتی. این پیوند تمام منابع غیرمحدودیتی را برای فرستادن به موقع مواد و قطعات به منابع با ظرفیت محدود با یکدیگر هماهنگ می سازد. جریان محصولات زمانبندی شده در منابع با ظرفیت محدود، برنامه زمانبندی اصلی تولید را برای کل سیستم معین می کند.

دسته های پردازشی در منابع غیرگلوگاهی می توانند، کوچکتر از بسته های پردازشی در ایستگاهی دارای محدودیت ظرفیت باشند، زیرا در منابع غیرگلوگاهی زمانی برای به تعویق افتادن کارها دردسترس است، بنابراین، منابع غیرگلوگاهی با تغییر در بسته های پردازشی و ارســــــالی در خدمت منابع گلوگاهی قرار می گیرند.

تئوری محدودیتها و برنامه ریزی خطی

هدف تئوری محدودیتها در زمینه های تولیدی علاوه بر پیداکردن گلوگاهها، مشخص کردن ترکیب محصولات به منظور به حداکثر رساندن سود است. در صورتی که تنها یک محدودیت در سیستم وجود داشته باشد، جواب تئوری محدودیتهـــــا با جواب به دست آمده از برنامه ریزی خطی یکسان است، ولی اگر چندین محدودیت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده از این تئوری بهینه نیست، لذا تئوری محدودیتها برای فرار از این مشکل، چرخه تکراری شکستن محدودیت و پیداکردن محدودیتهای جدید را تا زمانی که همه محدودیتها ارضا شوند ادامه می دهد تا جوابی که به دست می آورد نزدیک به جواب بهینه به دست آمده از روش برنامه ریزی خطی باشد.

نتیجه گیری

تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیک نوینی در فرایند تفکر نامید. ارائه تئوری محدودیتها وتمرکز آن بر روی دستیافت سازمان، پارادایم جدیدی ایجاد کرد که سبب تغییــــر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وری و راهکارهای بهبود آن گردید و شانس اعمال یک تغییر موثر و نتیجه بخش را افزایش داد. نگرش به سازمان از دیدگاه تئوری محدودیتها، موجب تعادل در جریان مواد در کل سیستم تولیدی شده و چرخه تکراری آن به شکسته شدن و پیدا کردن محدودیتهای جدید در سیستم منجر شده و ویژگی بهبود مستمر آن موجب رسیدن به دستیافت بهینه برای کل سازمان می گردد. از آنجایی که گلوگاهها ظرفیت حقیقی کارخانه را معین می کنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهدبود. نخستین سود اساسی تئوری محدودیتها، جهت یابی اش به سوی خروجی کلی سیستم است نه روی ترکیبهایی که ممکن است تاثیر کم و یا هیچ تاثیری بر روی عملکرد کلی سیستم داشته باشند.

منابع و ماخذ:

1 - GOLDRATT ELYAHU M. “THEORY OF CONSTRAINTS”. NEW YORK, NORTH RIVER PRESS, 1990.
2 - GOLDRATT ELYAHU M. “AN UNBALANCED PLANT’. PROCEEDINGS OF 23th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1981.
3 - GOLDRATT, ELYAHU M, “COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMEY’, PROCEEDINGS OF 20th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1983.
4 - GOLDRATT ELYAHU AND COX, JEFF, “THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT’, NORTH RIVER PRESS, 1983.