برای سازمان‌های بزرگ ایجاد کسب و کارهای جدید یکی از چالش‌های روز است. پس از سال‌ها کوچک کردن و کم کردن هزینه‌ها، سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که به این‌ترتیب نمی‌توانند به موفقیت برسند.

مواجهه با چالش کارآفرینی سازمانی

برای سازمان‌های بزرگ ایجاد کسب و کارهای جدید یکی از چالش‌های روز است. پس از سال‌ها کوچک کردن و کم کردن هزینه‌ها، سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که به این‌ترتیب نمی‌توانند به موفقیت برسند.  

همچنین آنها به این نتیجه رسیده‌اند که با حرکت به کشورهای در حال پیشرفت و غلبه بر رقبا از این طریق، نمی‌توانند رشد سریعی داشته باشند. در نتیجه بلوغ تکنولوژی و سبد محصولات در حال پیر شدن، یک اصل جدید پذیرفته شده است؛ اینکه سازمان‌ها باید کسب و کارهای جدیدی را خلق کرده، پرورش داده و نگهداری کنند. آنها باید توانایی نگاه کردن در دو جهت مختلف را به دست بیاورند. از طرفی به کسب و کار قدیمی‌شان توجه کنند و از طرف دیگر به کسب و کار جدیدشان فکر کنند.
از طرف دیگر خود کارآفرینی سازمانی هم امری پر خطر به شمار می‌آید. کسب و کارهای جدیدی که به این شیوه به وجود می‌آیند، به موانع بسیاری برخورد می‌کنند و تحقیقات نشان می‌دهند که بسیاری از آنها هم شکست می‌خورند. کسب و کارهای جدید به ندرت با کسب و کار و فرهنگ و روندهای پیشین که کاملا جا افتاده‌اند، کنار می‌آیند.
مشکل دو فرهنگی
واضح است که سازمان‌ها طراحی شده‌اند تا موفقیت خودشان را تضمین کنند. در نهایت کسب و کارهای فعلی حجم زیادی از درآمد‌ها را به خود تخصیص می‌دهند. سیستم‌های در حال کار فعلی هستند که با تنظیمات صحیح‌شان تکنولوژی‌ها و مشتریان را مدیریت می‌کنند. محیط کار شفاف است و هدف مدیران هم کارآیی، ثبات و بالاترین میزان رشد تدریجی است، ولی کسب و کارهای جدید کاملا متفاوت هستند و فرهنگ‌هایی کاملا مخصوص به خود دارند، مدل‌های عملیاتی و مالی آنها به ندرت با مدل‌های کسب و کار پیشین همخوانی دارند. در واقع بسیاری از مدل‌های کسب و کار از همان ابتدا تعریف هم نشده‌اند. این مدل‌ها زمانی واضح‌تر می‌شوند که مدیران استراتژی‌های جدیدی را می‌آزمایند و مشتریان جدیدی را دنبال می‌کنند. به دلیل نااطمینانی بالای این کسب و کارها، آنها به محیط تطبیق پذیر سازمانی برای موفقیت نیاز دارند.
ویژگی‌های کسب و کارهای جدید سه چالش عمده را به وجود می‌آورند. اول اینکه کسب و کارهای جدید معمولا داده‌های لازم را ندارند. مخصوصا زمانی که تکنولوژی‌هایی که از آنها استفاده می‌کنند هنوز در بازار جا نیفتاده است. دوم اینکه کسب و کارهای جدید به نو آوری نیاز دارند. نو آوری نیازمند ایده‌های جدید و ایده‌های جدید هم نیازمند آدم‌های مستقل هستند. سومین چالش هم کنار نیامدن کسب‌و‌کار جدید با سیستم‌های قبلی است. مخصوصا برای سیستم‌های بودجه ریزی و مدیریت منابع انسانی. سازمان‌ها ‌ترجیح می‌دهند سرمایه شان را در کسب و کارهای فعلی خودشان که به موفقیت آن ایمان دارند سرمایه‌گذاری کنند تا در بازارهای جدیدی که هیچ چشم اندازی در مورد موفقیت و شکست آن ندارند. به همین دلیل هم کسب و کارهای جدید در سازمان‌های جا افتاده تا مدت‌های طولانی سرمایه مورد نیاز برای کار کردن را به دست نمی‌آورند. بخش‌های منابع انسانی سازمان هم معمولا مایلند مدیرانی را پرورش دهند که با کسب و کارهای فعلی و نیاز‌های آن منطبق باشد. راه‌حل این مشکلات ادامه دادن سرسختانه نیست، بلکه تغییر دادن سیستم‌های موجود به گونه ای است که در مورد کسب و کارهای جدید کمتر به صورت جانبدارانه قضاوت شود.
اقداماتی برای برقراری تعادل
سازمان‌ها باید از انتخاب کردن این یا آن دوری کنند؛ چرا که به این‌ترتیب تنها فرهنگ‌های سازمانی متضاد را در مقابل هم قرار می‌دهند. بهترین رویکرد ‌ترکیب کردن این دو فرهنگ بدون رفتارهای شدید است. اقدامات برای ایجاد تعادل در سه زمینه باید صورت بگیرند. استراتژی، عملیات و سازمان.
استراتژی را از طریق آزمون و خطا شکل دهید: کسب و کارهای جدید در محیط‌های بسیار مبهم فعالیت می‌کنند. در این محیط‌ها جهت‌ها و راه حل‌ها مشخص نیستند و سازمان باید آنها را مشخص کند. به همین دلیل هم هست که احتمال اینکه سازمان از همان ابتدا نتواند استراتژی‌هایش را به خوبی شکل بدهد، زیاد است. مدیران باید فکر کنند که چه چیزی نتیجه خواهد داد و چه چیزی در شرایط حاضر ناکارآمد خواهد بود و سپس به دنبال راه‌‌هایی برای اثبات راه‌حل‌هایشان باشند.
از مثال‌های کوچک بیاموزید: مثال‌هایی که آنها را بتوانید از نزدیک مشاهده کنید. در محیط‌های مبهم بیشترین میزان یادگیری از ارتباط با برخی مشتری‌های خاص به دست می‌آید؛ نه از تحقیق کردن در مورد تعداد زیادی از مشتری‌ها.
زمینه بازی را محدود کنید. سازمان‌ها به معیار‌هایی نیاز دارند که با استفاده از آنها بتوانند انتخاب‌هایشان را محدود کنند و بر اساس آنها قضاوت کنند که آیا یک تکنولوژی جدید برای سازمان مناسب است یا خیر.
از مدل‌های کوچک برای آزمایش مدل‌های کسب و کارتان استفاده کنید. استفاده از پروتوتایپ‌ها برای سازمان‌ها ضروری هستند. با استفاده از آنها سازمان‌ها می‌توانند از مشتریان‌شان پاسخ‌ها و نظرات آگاهانه در مورد محصولات جدید سازمان بگیرند.
پیشرفت خود را با استفاده از معیارهای غیر مالی بسنجید؛ برای موفقیت کسب و کارهای جدید، برخی اهداف مشخص ضروری هستند. اهدافی که با محیط مبهم کسب و کار جدید همخوانی داشته باشند.
قضاوت کردن را برای مدتی به تاخیر بیندازید. یکی از رایج‌ترین ریسک‌های سازمان‌های جدید این است که این سیستم آزمون و خطا در آنها مدت بسیار طولانی به طول می‌انجامد. مدیریت سازمان‌های جدید باید در مورد اینکه این سیستم آزمون و خطا تا کی ادامه می‌یابد و اینکه در نهایت چه کسی به آن پایان خواهد داد، تصمیم‌گیری کنند.با استفاده از یک ویژگی قدیمی‌و یک ویژگی جدید عمل کنید؛ سازمان‌ها تنها زمانی می‌توانند در شکل دادن یک کسب و کار جدید موفق باشند که بتوانند آن را بر روی نقاط قوت فعلی‌شان استوار کنند. در غیر این صورت با سازمان‌هایی که تازه می‌خواهند کارشان را شروع کنند، هیچ تفاوتی نخواهند داشت. در همین زمان اگر کسب و کارهای جدید بخواهند تنها با استفاده از نقاط قوت سازمان‌های ایجاد کننده شان فعالیت کنند، دوباره کارآیی مهم‌ترین ارزش خواهد شد و سازمان‌های جدید از آزمودن کارهای جدید باز خواهند ماند. حال سوال این است که مدیران چگونه می‌توانند از این افراط و تفریط بپرهیزند؟
در بسیاری از مواقع یک ‌ترکیب هماهنگ از جدید و قدیم بهترین راه‌حل ممکن است. برای مثال فروختن اجناس به همان مشتری‌های قدیمی، به کار گرفتن نیروهای قدیمی ‌در کسب و کار جدید، استفاده از همان کانال‌های توزیع قدیمی ‌و کار کردن با استفاده از روند‌های قدیمی‌به سازمان قدیمی‌و کسب و کار جدید این امکان را خواهد داد که در کنار یکدیگر زندگی کنند. برای اینکه سازمان‌ها از هر دو نوع این توانایی‌ها استفاده کنند، توجه کردن به نکات زیر ضروری است:
کارکنان قدیمی‌را در کسب و کارهای جدید به کار بگیرید؛ سازمان‌ها معمولا‌ ترجیح می‌دهند از کارکنان جدید و جوان و تازه نفس برای کسب‌وکارهای جدید استفاده کنند؛ کارکنانی که در کسب و کار سازمان جدید هستند و آشنایی زیادی با آن ندارند، ولی استفاده کردن از این افراد ایرادهایی هم دارد. مشکلاتی مانند اینکه این افراد نمی‌دانند منابع مورد نیازشان را از کجا می‌توانند به دست بیاورند.
نظر کارکنان قدیمی‌را در مورد کسب و کار جدید تغییر دهید و به آنها نشان دهید که کسب و کار جدید خیلی بهتر از آن چیزی است که آنها فکر می‌کنند.در جهت پرورش برخی از توانایی‌هایتان گام بردارید؛ ولی در عین حال به دنبال برخی توانایی‌های جدید هم باشید.
برای تصمیم‌های سرنوشت ساز، مسوولیت‌ها را توزیع کنید. از آنجایی که کسب و کارهای جدید‌ترجیح می‌دهند در مورد کارهایشان تمام مسوولیت را به عهده بگیرند، این کار کمی‌سخت خواهد بود.کسب و کارهای جدید و قدیمی‌را در عین نگه داشتن استقلال هر کدام با یکدیگر یکپارچه کنید. یک کسب و کار جدید همواره در تلاش است که برای خودش هویت مستقلی از سازمان ایجاد کننده‌اش به وجود آورد و در مسیر این تلاش کسب و کار جدید به برخی کمک‌ها از سازمان والد نیاز دارد. این کمک‌ها می‌توانند به شکل حمایت، حمایت مالی و برخی شکل‌های دیگر کمک از مدیران قدیمی ‌سازمان والد بروز یابند. معمولا سازمان‌ها یکی از مدیران قدیمی‌خود را مامور می‌کنند که کسب و کار جدید را به راه بیندازند و کمک‌های لازم را به آنها بدهند. این رهبر جدید سعی می‌کند با کسب و کار جدید به عنوان چیزی متفاوت از کارهای قبلیش برخورد کند و کنترل‌های معمول را روی آن نداشته باشد.
البته نکته اینجاست که استقلال بیش از حد هم برای سازمان مشکل آفرین می‌شود. یادگیری سازمانی در سازمان جدید رخ نمی‌دهد. در برخی زمان‌ها کسب و کارهای جدید کارهایی می‌کنند که نتایج آنها باید به جاهای دیگر سازمان قدیمی‌هم گسترش بیابد؛ ولی اگر این کسب و کارها از سازمان قدیمی‌فاصله زیادی داشته باشند، در این صورت ایده‌های جدید که توسط کسب و کار جدید ایجاد شده‌اند هرگز به سازمان قدیمی‌نخواهند رسید و به زودی به فراموشی سپرده خواهند شد.
به همین دلیل هم یکپارچه سازی بهترین راه‌حل ممکن در این زمان‌ها است. چالش موجود این است که تعادل بین استقلال و یکپارچگی برقرار شود. در این زمان‌ها باید نکات زیر را به خاطر داشت.اسپانسرهای سازمانی و عملیاتی به کسب و کار جدید تخصیص دهید. اسپانسر‌های سازمانی برای کسب و کار جدید، اعتبار به همراه می‌آورند. در حالی که اسپانسرهای عملیاتی که افرادی از کسب و کارهای خاص و گروه‌های خاص هستند، هوش سازمانی را گسترش می‌دهند و در سازمان پذیرش به وجود می‌آورند.برای انتقال سازمان به دیگران، معیار تعیین کنید. بسیاری از کسب و کارهای جدید‌ترجیح می‌دهند زیر چتر حمایتی سازمان باقی بمانند. چرا که در آنجا از حمایت‌ها و اجازه‌های سازمان والد استفاده می‌کنند. برای دادن استقلال به سازمان باید معیار تعیین کرد. این که چه زمانی برای استقلال یافتن سازمان مناسب است را باید با استفاده از برخی معیار‌های عددی مانند میزان در آمد یا سود آوری مشخص کرد.
از سیستم‌های سازمانی هیبرید (مرکب)استفاده کنید. سازمان‌ها همچنین می‌توانند تعادل بین هویت و یکپارچگی را از طریق ساختار سازمانی به دست بیاورند. ساختارهایی که در آنها ارتباطات رسمی‌و غیررسمی‌با یکدیگر‌ ترکیب می‌شوند.