تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود.

چالش‌های جانشینی یک مدیر قدرتمند
کفش‌هایی بزرگ برای پوشیدن

تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود.  

احتمالا ماریا همسر جک بسیار ناراحت است و احساس یتیم شدن می‌کند. ولی تنها او و پنج فرزندش نیستند که چنین احساسی دارند. همه گیج به نظر می‌رسیدند. استفانی به عنوان مدیر عاملی که درست قبل از مرگ ناگهانی «جک» به جایگزینی او انتخاب شده بود می‌دانست که افراد زیادی از او پاسخ خواهند خواست.
یک برنامه با یک مجری
افسانه جک خیلی ترسناک به نظر می‌رسید. سازمان اینوستت تا حد زیادی از خلاقیت خود جک به وجود آمده بود. او سازمان را از یک تولیدکننده محلی لوازم جراحی به یکی از مشهورترین تولیدکننده‌های اعضای مصنوعی بدن تبدیل کرده بود. فروش به بیش از 2 میلیارد دلار رسیده بود. جک که پسر یک داروفروش بود، به عنوان فروشنده به سازمان پیوسته بود و کم کم به مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کرده بود.
تحت نظر جک سازمان شهرتی از نوآوری و کیفیت تولید برای خودش ایجاد کرده بود. این موضوع عجیب به نظر می‌رسید چرا که رشته تحصیلی جک در دانشگاه، تاریخ بود و او همیشه می‌گفت که علاقه‌ای به مسائل تکنولوژیکی ندارد. ولی در واقع او از صحبت کردن با جراحان و محققین لذت می‌برد و مهارتی خاص در فهمیدن نیازهای مشتریان داشت. او معمولا با ایده‌های زیادی برای محصولات جدید از سفر بر می‌گشت و مستقیم سراغ مدیر بخش تحقیق و توسعه سازمان می‌رفت و هرگز مدیران دیگر را درگیر ایده‌های جدیدش نمی‌کرد. به همین دلیل هم بازاریابی سازمان هرگز آن‌طور که باید و شاید رشد نکرده بود و بخش تحقیق و توسعه سازمان هم با وجود پیچیدگی تکنولوژیکی هرگز مهارت بازاریابی را نیاموخته بودند.
جک علاوه بر تمرکز کردن بر محصولات جدید، می‌دانست که کیفیت محصولات در صنایع پزشکی بسیار مهم هستند و همیشه بخش تولیدی سازمان را از نزدیک زیر نظر داشت. «فرانک» که مدیر بخش تولیدی سازمان بود و از تویوتا آمده بود، همیشه ایده‌های جدیدی برای دستگاه‌های تولیدی داشت و به پیشرفت سازمان بسیار کمک کرده بود.
ولی در سه سال آخر مدیریت جک، عملکرد سازمان به طرز قابل توجهی ضعیف شده بود و رقبای فراوانی وارد بازار شده بودند. حاشیه سود سازمان کاهش پیدا کرده بود. بدتر اینکه سازمان دیگر نوآور هم نبود و در طول چهار سال اخیر حتی یک محصول تازه هم ایجاد نکرده بود.
استفانی از نظر جک برای جانشینی مناسب نبود. او ترجیح می‌داد که فرانک جانشین او باشد ولی به دلیل افول قابل توجه سود آوری سازمان در چند سال اخیر، مدیریت تصمیم گرفته بودند فردی از خارج از سازمان را جانشین جک کنند. در این میان استفانی به دلیل پیش زمینه تکنولوژیکی‌اش انتخاب شده بود. او دارای مدرک دکترا از دانشگاه استنفورد بود و از دانشگاه MIT هم یک مدرک MBA دریافت کرده بود و سپس در سازمان فاسر که یک سازمان تکنولوژی دارویی بود، در بخش بازاریابی مشغول به کار شده بود. در طول ده سال او سازمان را به سودآوری زیادی رسانده بود.
پیشنهاد شغل جدید دقیقا در زمان مناسبی به استفانی شده بود. او اخیرا از شوهرش طلاق گرفته بود و مایل بود تا جایی که می‌شود از کالیفرنیا دور شود و درگیر یک کار پر دردسر شود. به نظر می‌رسید که اینوستت بهترین شانس ممکن بود. چرا که انگار توانایی نوآوری را به کلی از دست داده بود و نیاز به تغییرات بزرگی داشت. ولی استفانی مطمئن نبود که سازمان بتواند از پس چنین تغییراتی بر بیاید.
قدم زدن در کنار رودخانه
استفانی آدمی‌بود که به استقبال چالش‌ها می‌رفت. اولین اولویت او دیدار با فرانک بود که بداند آیا می‌تواند با او کار کند یا خیر. آنها نزدیک رودخانه همدیگر را دیدند. فرانک در مورد جایی که استفانی می‌خواست زندگی کند پرسیده بود و او هم گفته بود که در شهر ساکن خواهد شد. سپس فرانک صحبت را به جای جدی رسانده بود و گفته بود: «تو در سازمان مشکلات زیادی داری. ولی من یکی از آنها نیستم. همه من را به عنوان پسر جک می‌بینند و زمانی اینگونه هم بودم. ولی آنقدرها احمق نیستم که نبینم سازمان باید تغییر کند. ما بیش از حد به ایده‌های جک وابسته شده بودیم و او هم باور نداشت که هیچ کدام از افراد سازمان توانایی پروراندن ایده‌های مشابه را دارند. او همیشه برای ایده به سراغ افراد خارج از سازمان می‌رفت و باعث شده بود که این توانایی در سازمان گسترش پیدا نکند.»
استفانی پرسید: «اگر تو جای من بودی، چه کار می‌کردی؟»
«اول اینکه باید ببینیم چرا کارکنان سازمان به چیزی فراتر از دپارتمانی که در آن مشغول به کار هستند فکر نمی‌کنند. افراد در سازمان تنها به فکر بهتر کردن عملکرد واحدشان هستند؛ پس انگیزه زیادی برای پاسخ دادن به نوآوری‌های بخش تحقیق و توسعه ندارند. علاوه بر اینها، آنها به پیش‌بینی‌های آن بخش در مورد توانایی‌های بازار ایمان ندارند. پس چرا وقت و دارایی‌شان را صرف چیزی کنند که به آن باور ندارند؟ وقتی جک ایده‌ای را مطرح می‌کرد، همه از آن استقبال می‌کردند، چرا که او رییس بود، ولی حالا که او رفته است و ما هم به واحد تحقیق و توسعه ایمان نداریم، پس ایده‌های جدید را از کجا بیاوریم؟»
«با جک راجع به این موضوع صحبت کردی؟»
«نه، ولی یک سال پیش ما از یک سازمان مشاوره نامه‌ای دریافت کردیم. آنها برای سازمان پیشنهاد یک ساختاردهی مجدد داده بودند. همه فکر می‌کردند این کار یک دیوانگی محض است و یک ساختاردهی مجدد مشکلات سازمان را حل نخواهد کرد. من خودم هنوز هم فکر می‌کنم که ما نیازمند مشوق‌هایی برای برانگیختن افراد برای فکر کردن در خارج از حدود واحد سازمانی‌شان هستیم. ولی جک متوجه این موضوع نشد و گزارش را هم به فراموشی سپرد.»
بایگانی شده ولی فراموش نشده
او در مورد این گزارش قبلا هم شنیده بود. به همین دلیل بود که عصر همان روز گزارش را از بایگانی سازمان گرفت که آن را مطالعه کند. همان‌طورکه فرانک گفته بود، گزارش شامل پیشنهاداتی برای تغییرات اساسی بود. تصمیمات در خصوص محصولات جدید باید از بخش تحقیق و توسعه گرفته می‌شد و به بخش‌های بین واحدی که به وسیله افراد بخش بازاریابی اداره می‌شد سپرده می‌شد. همان تیم‌ها باید مسوول محصولات جدید از همان دوره‌های ابتدای زندگیش می‌شدند و تیم‌ها هم از افرادی که به محصول جدید نزدیک تر بودند تشکیل می‌شدند.
به خاطر نقش غالب جک در محصولات جدید، شرکت مشاوره گفته بود که بخش بازاریابی فاقد تجربه لازم برای انجام کارهای این‌چنینی بود. در سازمان هم افراد کمی ‌با توانایی‌های فروش و مدیریت وجود داشتند. به همین دلیل هم مشاوران پیشنهاد کرده بودند که یک واحد بازاریابی استراتژیک که مستقیما به مدیر عامل گزارش می‌دهد ایجاد شود. این بخش جدید مسوولیت شناسایی فرصت‌ها را داشت. پیشنهادی مبنی بر اینکه چه کسی به این واحد بپیوندد داده نشده بود و همین موضوع از نقاط ضعف گزارش بود. جیم مدیر بخش فروش، مسلما علاقه‌ای به ترک واحدش نداشت. چراکه او در این شغل تجربه بسیاری داشت و تک تک مشتریان را به خوبی می‌شناخت. ولی مشکل اینجا بود که هیچ‌کس مایل به ترک جایگاهش و رفتن به واحد جدید نبود.
مشاوران فکر می‌کردند که افراد باید برای نوآور بودن بر انگیخته شوند و اعضای تیم‌ها تنها از روی گزارش‌های مالی و میزان فروش هر محصول پاداش بگیرند. آنها همچنین پیشنهاد استخدام مشاوری را داده بودند که با واحد منابع انسانی کار کند و روی برنامه‌های مناسب آموزشی برای نوآوری افراد در سازمان تمرکز کند.
ولی در نهایت این پیشنهاد آخر بود که گزارش را به بایگانی فرستاده بود. اینکه مدیریت بیش از حد در چرخه محصولات جدید درگیر می‌شود و اینکه آنها تنها باید استراتژی‌ها را شکل می‌دادند. جک به حرف‌های مشاوران کوچک ترین اهمیتی نداده بود، ولی آیا استفانی باید می‌داد؟
سازمان یا شغل؟
استفانی این سوال را از «تدی»، یکی از دوستان مشاورش که در این سال‌ها بسیار به او ایمان آورده بود پرسید. آنها در یک رستوران یکدیگر را ملاقات کردند. تدی با ایده سازمان دهی مجدد چندان موافق نبود. «تو آدم‌های لازم برای این کار را نداری. حداقل پنج سال طول می‌کشد. اگر جک می‌خواست، می‌توانست آن را اجرا کند، ولی تو هنوز نمی‌توانی. تو باید قبل از به دست آوردن این توانایی چند موفقیت در زمینه محصولات جدید به دست آوری.»
«اگر من ایده جدیدی نداشته باشم چه؟ یا اگر ایده داشته باشم، ولی موفق نباشد؟»
«ببین استفانی، این ریسکی است که باید قبول کنی. هیات مدیره از تو محصول جدید می‌خواهد. برای همین هم تو را که زمینه مهندسی داری استخدام کرده است. اگر می‌خواست به حرف مشاوران گوش کند، می‌رفت و یک متخصص سازمان دهی مجدد را جای تو استخدام می‌کرد. قوی‌ترین توانایی‌های تو تکنولوژی و بازاریابی هستند و به همین دلیل هم تو بهترین آدم برای شناسایی فرصت‌های جدید هستی. در این زمینه «فرانک» بر خلاف چیزی که می‌گوید، بزرگ‌ترین مشکلت خواهد بود. چرا که در نهایت تو شغل را به دست آورده‌ای و او نیاورده است. افراد دیگر کم‌کم در مقابل تو سر فرود می‌آورند و آنهایی هم که نیاورند، آنقدر پیرند که به‌زودی بازنشسته خواهند شد. تنها راه حل تو تکرار شیوه مدیریتی جک است. حتی اگر این کار به معنای شیوه مدیریتی از بالا به پایینی باشد که تو عادت به کار کردن با آن را نداری.»
در همین موقع برخی دوستان به جمع آنها پیوستند و صحبتشان قطع شد. استفانی به فکر فرو رفت. از طرفی همه حرف‌های «تدی» درست بود. یک سازمان دهی مجدد، ریسک‌های بسیاری را به همراه داشت. فرهنگ عدم همکاری سازمان هم کار کردن ماتریس‌های بین واحدی را دشوار می‌ساخت. این سوال هم هنوز بود که چه کسی باید واحد بازاریابی جدید را اداره می‌کرد؟ همان طور که تدی گفته بود، ممکن بود قبل از اینکه این کارها جواب بدهد، او شغلش را از دست بدهد و به این ترتیب اگر سازمان زنده می‌ماند، این مدیر عامل بعدی بود که اعتبار کارهای استفانی را به دست می‌آورد.
ولی استفانی در مورد مشاوره تد زیاد هم مطمئن نبود. تجربه به او می‌گفت که افراد سازمان باید خودشان توانایی نوآوری را به دست می‌آوردند. واضح بود که سازمان خودش توانایی نوآوری نداشت ولی آیا او نباید این را تغییر می‌داد؟ آیا یک مدیر عامل نباید به دراز مدت توجه داشته باشد؟ یا اینکه او باید فقط به خودش توجه می‌کرد؟
فرانک گفته بود مشکل از انگیزه است. افراد به انگیزه نیاز دارند. پس چرا پاداش‌های بیشتری برای نوآوری در نظر گرفته نشود؟ به این ترتیب و با کمک مدیریت قوی، او می‌توانست سازمان را از این وضع نجات دهد. کدام راه بهتر بود؟
سوال: استفانی چه باید بکند؟ یک ساختاردهی مجدد یا ادامه روند مدیریت قوی جک در سازمان؟
منبع: HBR

پاسخ موردکاوی:

«جک» مدیرعامل کاریزماتیک اینوستت چند روز پیش درگذشت. وی که مدیری قدرتمند بود و شیوه مدیریتی از بالا به پایین را در سازمان پیاده کرده بود توانسته بود سازمان را در عرض چند سال به یکی از تولیدکنندگان اعضای مصنوعی بدن تبدیل کند.
 اما اتکای بیش از حد سازمان به ایده‌های جک باعث شده بخش‌های تحقیق و توسعه و بازاریابی سازمان پیشرفت چندانی نداشته باشند. جک ، «فرانک» را بیش از هر کس دیگری برای جانشینی خود مناسب می دید؛ اما به دلیل کاهش قابل توجه سود سازمان در سال‌های اخیر هیات مدیره تصمیم به استخدام فردی از خارج از سازمان گرفته است. فرد پیشنهادی آنها برای قبول این سمت استفانی است که فردی با پیش زمینه تکنولوژیک است. فرانک به استفانی گفته که یکی از اساسی‌ترین مشکلات سازمان نبود ارتباط میان بخش‌های مختلف آن است. او با استفانی از گزارشی که چند سال پیش توسط یک شرکت مشاوره تهیه شده بود صحبت کرد. این گزارش یک تغییر ساختاری در سازمان را پیشنهاد می‌کرد. استفانی به ایجاد چنین تغییراتی تمایل دارد؛ اما «تدی» دوست او که مشاوری قابل اعتماد است، او را از این کار بر حذر می‌دارد. چرا که به عقیده او، استفانی افراد لازم را برای ایجاد این تغییر در اختیار ندارد. سوال مطرح شده در انتهای مورد کاوی این بود: استفانی چه باید بکند؟ یک ساختاردهی مجدد یا ادامه روند مدیریت قوی جک در سازمان؟
***
تدی به استفانی می‌گوید که باید شیوه مدیریتی قدرتمند جک را تقلید کند. این نصیحت او را به شکست می‌کشاند.
مرگ «جک» یک نقطه عطف برای سازمان اینوستت است. حتی اگر او نمرده بود، زمان خارج کردن سازمان از دستان او یا حداقل منتقل کردن او به جایگاهی که در آن، وی تصمیم گیرنده در مورد همه مسائل نباشد، رسیده بود. مدیر عاملان کاریزماتیکی مانند جک برای سازمان‌های کوچک می‌توانند بسیار موثر باشند، ولی برای سازمان‌های بزرگ، زیاد خوب نیستند. حتی قبل از مرگ جک هم سازمان به تغییراتی نیاز داشت. محصولات جدید در سازمان وجود نداشت و وضعیت مالی سازمان چندان خوشایند نبود.
تدی، مشاور عملیاتی به استفانی می‌گوید که او باید همان شیوه رهبری جک را در پیش بگیرد که بتواند موفق شود. این توصیه او را به شکست خواهد رساند. او رهبر یک سازمان تازه تاسیس نیست، بلکه مدیر عامل یک سازمان بزرگ و شناخته شده است. گزارش مشاوران چیزی نیست که استفانی در کوتاه مدت روی آن تمرکز کند. با توجه به وضعیت مالی نابسامان سازمان، گرفتن اختیار معرفی محصولات جدید از دست مدیر عامل و مدیران ارشد و انتقال آن به برخی مدیران میانی (که گزارش، توصیه به انجام دادن آن می‌کند) تصمیم چندان عاقلانه‌ای نیست. مدیریت میانی فعلی سازمان برای چنین مسوولیت‌هایی آماده نیست و مدت‌ها طول می‌کشد تا افراد تازه استخدام شده بتوانند به سرعت لازم برای کار کردن در سازمان برسند. بنابراین مدیریت ارشد سازمان باید مسوولیت این کار را تا چند سال آینده و زمانی که وضعیت مالی سازمان دوباره بهبود پیدا کند، بر عهده گیرد و در عین حال به ارتقا دادن، استخدام کردن و تربیت رهبرانی برای نسل آینده سازمان بپردازند که بتوانند این کار را در آینده ادامه دهند. آماده کردن و انتخاب آن تیم، باید از اولویت‌های کاری استفانی باشد. فرانک یکی از قوی‌ترین بازیکنان استفانی است و به نظر می‌رسد زمانی که می‌گوید نمی‌خواهد برای استفانی مشکل ایجاد کند، کاملا درست می‌گوید. او باید یکی از نقاط کلیدی این تغییرات باشد. جیم می‌خواهد بازنشسته شود، ولی از او باید خواهش کرد که یک سال دیگر هم در سازمان بماند و واحدش را قوی‌تر کند و در عین حال ارتباطاتی که با مشتریان دارد را به مدیر جایگزین خود منتقل کند.
برخی اهداف در دسترس تر هم در این میان وجود دارند. رهبران کاریزماتیکی مانند «جک» معمولا در حذف محصولاتی که در نتیجه ایده‌های آنها شکل گرفته‌اند، مشکل دارند. مدیریت ارشد می‌تواند با حذف برخی خطوط تولید ناکارآمد و سرمایه‌گذاری پول آن در خطوط تولید مفید سازمان، یک تغییر ناگهانی در وضعیت مالی سازمان ایجاد کند.
در طولانی مدت مسلما یک تغییر ساختار برای سازمان مورد نیاز خواهد بود. استفانی باید فرهنگ سازمان را به گونه‌ای تغییر دهد که مدیران سطح پایین‌تر هم بتوانند در معرفی و تولید محصولات جدید مسوولیت بیشتری بر عهده گیرند. در حال حاضر افراد در سازمان زیاد با یکدیگر صحبت نمی‌کنند و از مدیران سطح پایین هم انتظار نمی‌رود که برای محصولات جدید ایده بدهند. درست کردن آن، نیازمند همان ساختار ماتریسی خواهد بود که مشاوران سازمان پیشنهاد آن را داده بودند. چنین ساختارهایی در نگاه اول پیچیده به نظر می‌رسند ولی تجربه نشان داده است که به خوبی کار می‌کنند. در واقع اگر شما مدیری در یک سازمان بزرگ باشید، در این صورت برای موفق شدن به کمک و حمایت افراد بسیاری نیاز پیدا خواهید کرد و به این ترتیب حتی اگر ساختار رسمی سازمان هم یک ساختار ماتریسی نباشد، شما در واقع در یک ماتریس کار می‌کنید.اگر من در جایگاه استفانی بودم، فعلا خودم را درگیر پیشنهاداتی که مشاوران داده بودند، نمی‌کردم. ولی به صورت غیر رسمی و در خارج از سازمان با آنها ملاقات می‌کردم. از آنها می‌خواستم که قدم به قدم گزارششان را برای من توضیح دهند. مشاوران بیش از آنچه در گزارش‌ها می‌نویسند می‌دانند. آنها می‌توانند به استفانی بگویند که چه افرادی در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند و چه افرادی از آنها حمایت می‌کنند. من فکر می‌کنم که همه آنهایی که خواسته‌اند گزارش مسکوت بماند و بایگانی شود، از این تغییرات حمایت خواهد کرد. در آن زمان اظهار نظر کردن و حمایت از این تغییرات برای آنها به نوعی خود کشی سیاسی محسوب می شده است. اطلاعاتی که مشاوران به استفانی می‌دهند، در رهبری تغییر ساختار نهایی به صورت کارآ به او کمک خواهند کرد و پیاده‌سازی این تغییرات آن قدرها هم که «تدی» پیش‌بینی می‌کند، طول نخواهد کشید. در موتورولا که یک سازمان 36 میلیارد دلاری است، پیاده‌سازی این تغییرات چیزی معادل دو سال زمان برد.استفانی هر کاری که می‌کند، باید حمایت اعضای هیات مدیره را داشته باشد. «تدی» توجه او را به افراد نادرستی در سازمان جلب کرده است. مشکل اصلی احتمالا توسط هیات مدیره به وجود خواهد آمد که با جک موافق و هم راستا بوده‌اند. اگر او نتواند حمایت اعضای هیات مدیره را برای انجام دادن آنچه خودش می‌خواهد به دست بیاورد، دچار مشکلات جدی خواهد شد.
منبع: HBR