اوان، رییس هیات‌مدیره و موسس growing places در حالی که گروه کوچک تور را به سمت اتاق نوزادان 2 هدایت می‌کرد، گفت: «اینجا اتاق کودکان یک ساله است». او آخرین دفعه‌ای را که گروهی را برای بازدید به اینجا آورده بود به خاطر نداشت،

مدیر عاملی که نمی‌توانست مودب باشد

اوان، رییس هیات‌مدیره و موسس growing places در حالی که گروه کوچک تور را به سمت اتاق نوزادان 2 هدایت می‌کرد، گفت: «اینجا اتاق کودکان یک ساله است». او آخرین دفعه‌ای را که گروهی را برای بازدید به اینجا آورده بود به خاطر نداشت، شاید همان هفت سال پیش بود که سازمان را تازه افتتاح کرده بود. این بار ولی اوضاع فرق می‌کرد. او باید با چند میهمان مهم دیدار می‌کرد.  

جودی، معاون مدیر عامل سازمان همه را به داخل هدایت کرد. چهار کودک با عروسک‌ها بازی می‌کردند و روی میز می‌کوبیدند. «اینجا یکی از مراکز پرورش حس لامسه ما است و همان‌طور که می‌بینید، کودکان آن را بسیار دوست دارند.» جودی جعبه خوراکی‌های مخصوص کودکان را از روی کمد برداشت و گفت: «کسی شیرینی می‌خواهد؟»
در پاسخ به این دعوت، یکی از کودکان چهار دست و پا به سمت جودی شروع به حرکت کرد. «باشه آدا، ولی فقط چند تکه.» جودی خندید و به توضیحاتش در مورد فعالیت‌های سازمان ادامه داد. وقتی کارشان در این اتاق تمام شد، اوان فکر کرد که کمی‌ بازی کردن با بچه‌ها قبل از زمان نهار با راب شاید بهترین فعالیت ممکن باشد.
اوان از جودی خواسته بود که این گردش را برای جلب توجه یک حامی‌ مالی برای یک برنامه جدید‌ترتیب دهد. هیات مدیره سازمان مایل بود که برای کودکانی که از خانواده‌های نیازمند هستند، نوعی کمک هزینه در نظر بگیرد و یک حامی‌سازمانی، بهترین روش پرداخت این کمک هزینه به شمار می‌رفت. از میان سازمان‌های در نظر گرفته شده،‌تریوند که یک تولیدکننده غذای نوزادان بود از همه مناسب‌تر به نظر می‌رسید. سازمان می‌خواست این کمک هزینه‌ها را در چند مرکز نگهداری کودکان به صورت روزانه آزمایش کند و در صورت موفقیت، آن را به جاهای دیگر هم گسترش دهد.
دلورس، رییس بخش تولیدی سازمان‌تریوند، به ایده علاقه‌مند شده بود. او حاضر شده بود که با چند تن از همکارانش با سازمان دیداری داشته باشد و از اوان پرسیده بود که آیا می‌تواند گزارشگری را هم به همراه بیاورد؟ این گزارشگر روی مقاله ای در مورد نگهداری از کودکان در جامعه کار می‌کرد. اوان گفته بود: «حتما». دلورس از دیدن کودکان بسیار خوشحال شده بود. او گفته بود: «من تمام زمانم را با این موضوع می‌گذرانم که چه چیزی برای کودکان خوب است، ولی با خود آنها هیچ زمانی سپری نمی‌کنم. بچه‌های من همه بزرگ شده‌اند.»
زمانی که به سمت مرکز دفتر حرکت کردند، اوان صدای راب را شنید و با خودش فکر کرد: «خوب است، به محض اینکه گزارشگر برود، می‌توانیم برویم نهار.»
اوان گروه را به سمت دفترش هدایت کرد. راب به محض ورود به دفتر گفت: «خوب نظرتان چه بود؟» همه به سمت در برگشتند تا راب را ببینند و اوان از فرصت برای گرفتن گرد و خاک میزش استفاده کرد. به نظر می‌رسید که باید بیشتر از اینها در دفترش وقت می‌گذراند، مخصوصا با توجه به این موضوع که راب اواخر به نظارت بیشتری نیاز داشت.
دلورس گفت: «دوست داشتنی بود.»
«چی دوست داشتنی بود؟» راب لبخند می‌زد، ولی معلوم بود که می‌خواهد همه جزئیات را بداند.
«معلم‌ها. من فکر می‌کردم همه شان بچه باشند، ولی اکثرا جا افتاده و با تجربه بودند.»
«خوب ما به آنها پول می‌دهیم. دیگر چه؟»
اوان امیدوار بود راب لحن صدایش را کمی‌ دوستانه‌تر کند، ولی با شناختی که از او داشت، این موضوع بعید به نظر می‌رسید. با اینکه راب ایده‌های خوبی برای سازمان ایجاد می‌کرد و سازمان رشد اخیرش را مدیون او بود، او در ارتباط با دیگران اصلا سیاست رفتاری نداشت.
«اتاق‌های شیردهی هم خیلی خوب بودند.» دلورس درست می‌گفت. این هم یکی دیگر از ایده‌های ناب راب بود. سازمان برای بیش از 60 سازمان در آمریکا خدمات نگهداری کودکان در محل ارائه می‌داد. با توجه به اینکه مادران شاغل پس از بازگشتن به سر کارشان دیگر فرصت نمی‌کردند به کودکانشان شیر بدهند، راب فکر کرده بود که برقراری مراکزی در محل کار مادران که در زمان استراحتشان بتوانند به نوزادانشان شیر بدهند، بسیار خوب خواهد بود. این موضوع عالی جواب داده بود. سازمان‌های مشتری خوشحال بودند که می‌توانند این موضوع را به عنوان نوعی مزیت نسبت به سازمان‌های دیگر به کارکنانشان ارائه دهند.
راب گفت: «مادران این ایده را دوست دارند. ولی بعضی از بچه‌ها دیگر بیش از حد مراقبت می‌شوند. وقتی یکی اینقدر بزرگ شده است که نوشابه بخواهد، دیگر زمان تعطیل کردن مراقبت است.» اوان فکر کرد شوخی می‌کنی. دلورس تنها از راب تعریف کرده بود. آخر این چه جوابی بود که او می‌داد؟ به نظر می‌رسید که دلورس ناراحت نشده است. او گفت که اوان و راب را با ماشین خودش به رستوران می‌برد و اوان فکر کرد که خودش جلو بنشیند، شاید اگر راب در صندلی عقب می‌بود، کمتر پرت و پلا می‌گفت.
گزارشگر در کنار در ایستاده بود و بی‌سر و صدا نت برمی‌داشت.

وقت تمیز کاری
صبح روز بعد به محض اینکه اوان به سر کار رسید، جودی را دید که با ناراحتی گفت: «روزنامه سنتینل حرف‌های دیروز راب در مورد شیردهی نوزادان را چاپ کرده است.»
اوان گفت: «وای گزارشگر دیروز.»
«در حرف‌های گفته شده هیچ اجحافی نشده است. ولی فکر می‌کنم اگر حرف پخش نشود، اوضاع آنقدر‌ها هم بد نیست. من با سردبیر قراری گذاشته‌ام که اوضاع را کمی‌ماست مالی کنم.»
«اگر دیدی وضعیت بد می‌شود، شاید بهتر باشد سازمان یک عذرخواهی رسمی ‌بکند. ولی ما می‌توانیم از پسش برآییم.»
بعد از اینکه جودی رفت، اوان به یک پیاده روی کوتاه رفت. زمانی را به خاطر آورد که سازمان به اصرار او راب را استخدام کرده بود. در آن زمان او خودش مدیر عامل بود و سازمان مشکلات زیادی داشت. راب برای زمانی نزدیک ده سال مدیر عامل یک سازمان کوچک بیمه بود و سازمان را از هیچ به رشد چشمگیری رسانده بود. او همیشه به دنبال اهداف جدیدتر بود. او با تجربه بود، آرام و قرار نداشت و هرگز خوشحال‌تر از زمانی نبود که چند کار دشوار و مختلف را با هم انجام می‌داد. به نظر می‌رسید که او رهبر مناسب برای سازمان در آن شرایط باشد.
و واقعا هم بود. او در همان ابتدا ایده دادن خدمات به سازمان‌های مشتری در محل را ارائه داده بود. او همیشه می‌دانست مشتری‌ها چه می‌خواهند، حتی اگر تحقیقات خلاف این موضوع را نشان می‌دادند. با ایده‌های او برای نصب دوربین در اتاق‌های نوزادان سازمان برای خدماتی که هیچ هزینه‌ای برایش نداشت، از هر خانواده ماهانه 50 دلار سود می‌برد.
حتی قبل از استخدامش هم می‌دانستند که او کمی‌بیش از حد در حرف زدن بی ملاحظه است و فکر کرده بودند که حالا حداکثر از چند خط قرمز عبور می‌کند. حرفی که دیروز به دلورس زده بود، اولین حرف ناراحت کننده اش نبود. او با همه همین گونه صحبت می‌کرد. تا جایی که اوان از او خواسته بود که به دیدن یک مشاور برود و او در عین مسخره کردن این ایده آن را پذیرفته بود. ولی بعد از حرف‌های دیروز، اوان نمی‌دانست که مشاوره چقدر روی راب تاثیر داشته است.
انتخاب راب یک ریسک حساب شده بود، ولی آیا او حد را گذرانده بود؟

اگر نمی‌توانی حرف خوبی بزنی...
اوان با آلکس که یکی از اعضای هیات مدیره بود، قبل از جلسه دیداری‌ترتیب داد. ده روز از داستان روزنامه سنتینل گذشته بود ولی راب در این مدت ساکت نشده بود و چند روز پیش در یک کنفرانس با اعضای سازمان گفته بود که معلم‌های استخدامی‌سازمان باید تنبلی را کنار بگذارند و کمی ‌بیشتر از قبل کار کنند. این حرف هم بی جواب نمانده بود. 50 نفر از با تجربه‌ترین معلمان تهدید کرده بودند که استعفا خواهند داد، کارکنان همه عصبانی بودند که بعد از آن همه زحمتی که کشیده بودند، مدیر عامل اینگونه از آنها تشکر کرده بود.
اوان به یاد داشت که بعد از آمدن راب به سازمان چه تغییرات بزرگی در سازمان رخ داده بود. اوضاع به سرعت زیادی رو به بهبود رفته بود، کاری که او خودش در زمان مدیرعاملی‌اش نتوانسته بود انجام دهد. او به یاد می‌آورد که در آن زمان جلسات فراوانی را تنها به نظرات و احساسات کارکنان تخصیص می‌دادند، ولی پس از آمدن راب به سازمان، این جلسات همگی پایان یافته بودند و کارکنان زمان بیشتری را برای کار کردن به دست آورده بودند.
اوان از آلکس پرسید: «از هیات مدیره چه خبر؟»
«می‌توان گفت به دو دسته تقسیم شده‌اند. گروهی می‌گویند با توجه به اینکه سهام سازمان پس از حرف‌های اخیر راب به شدت نزول کرده است، زمان کنار گذاشتن او فرا رسیده است و گروهی دیگر می‌گویند که سهام دوباره به حالت اولیه خودش بر می‌گردد و باید به این موضوع توجه کنیم که اگر به خاطر راب نبود، سازمان اصلا سهامی‌نداشت که قیمت آن کم یا زیاد شود. بحث اینجا است که او اصلا حرف زدن با ملایمت بلد نیست و وقتی تا حالا نتوانسته است خوب رفتار کند، چرا از این به بعد خوب رفتار کند؟»
اوان از آلکس تشکر کرد و به فکر فرو رفت. راب به یاد می‌آورد که قبل از آمدن راب به سازمان، هر فصل به راحتی می‌توانست فصل پایانی سازمان باشد، ولی با آمدن راب سازمان روی پا ایستاده بود. ولی بحث اینجا بود که امروز بسیاری از معلمانی که به آنها توهین شده بود، در صورتی که راب معذرت‌خواهی نمی‌کرد، استعفا می‌دادند. همه در هیات مدیره به اوان احترام می‌گذاشتند و به قضاوتش ایمان داشتند. آنها در جلسه حرف خودشان را می‌زدند ولی در نهایت نظر اوان را می‌پذیرفتند.
سوال: آیا اوان باید سعی کند اعضا را متقاعد به نگه داشتن راب کند، یا او هم باید در مقابل راب که یک مدیرعامل خلاق و در عین حال بی‌ادب است، بایستد؟
منبع: HBR

پاسخ به موردکاوی هفته گذشته
«راب» مدیر عامل growing places از زمان پیوستن به سازمان، تغییرات مثبت بسیاری در شرکت ایجاد کرده و خلاقیت او موقعیت سازمان را بهبود بخشیده است.
 

«اوان» که اکنون رییس هیات مدیره شرکت است و پیش از راب مدیر عامل بود همواره از راب حمایت کرده و حتی استخدام راب به اصرار او انجام شده. با وجود این ویژگی‌های مثبت، راب اخلاق تندی دارد و گفته‌های او اغلب موجب آزردگی افراد می‌شود. در کنفرانس اخیری که هیات مدیره با اعضای سازمان داشت، راب گفته بود که معلم‌های استخدامی‌سازمان باید تنبلی را کنار گذاشته و کمی‌بیشتر از قبل کار کنند. در پی آن 50 نفر از باتجربه‌ترین معلمان نیز تهدید کرده‌اند که در صورتی که راب از آنها عذر‌خواهی نکند استعفا خواهند داد. سوال پایانی موردکاوی این بود: آیا وان باید سعی کند اعضا را متقاعد به نگه داشتن راب کند، یا او هم باید در مقابل راب که یک مدیر عامل خلاق و در عین حال بی‌ادب است، بایستد. در زیر پاسخ کارشناسان را به این پرسش می‌خوانیم.

نظرات خوب بیان نشده راب ممکن است حاوی برخی رویکرد‌های ارزشمند در مورد استراتژی سازمانی باشند که باید از این میان استخراج شده و مورد استفاده قرار بگیرند.
مورد راب مورد زیاد غیرمعمولی نیست. اگر همه مدیران ترکیبی از نقاط قوت و ضعف نبودند، در این صورت مشاوران مدیران همه بیکار می‌شدند. اولین قدم حل کردن این مورد این است که ببینیم آیا راب توانایی درک نقاط ضعف خودش را دارد یا نه؟ این ارزیابی ممکن است شامل برخی آزمون و خطاها باشد. همان زمان که یک مشاور یا همکار ممکن است به این نتیجه برسد که راب هرگز مشکل را نخواهد پذیرفت، همکار دیگری ممکن است توانایی نفوذ در سپر دفاعی راب را داشته باشد و به او کمک کند که ببیند مشکلاتی برای حل کردن وجود دارند.
اگر معلوم شود که راب می‌تواند از این موقعیت جان سالم به در ببرد، چند رویکرد وجود دارند که همگی هم چیزهایی بیشتر از تغییر رفتار راب را نیاز دارند. تجربه نشان داده است که همه مدیران درجه اول در دنیای تجارت یا سیاست، به شرکای قابل اعتمادی نیاز دارند که قادر باشند نقاط ضعف آنها را بپوشانند و توانمندی‌های آنها را بزرگ‌تر کنند. در مورد راب، چنین شرکایی نه تنها باید وظیفه ساکت کردن او را در موارد لزوم بر عهده بگیرند که باید با پوشاندن نقطه ضعف او، در جاهایی که صحبت کردن سرنوشت‌ساز است، خودشان مسوولیت حرف زدن را برعهده بگیرند.
ما معمولا برای مشکلاتی که سازمان را هم درگیر خود می‌کنند، به دنبال راه حل‌های تکنیکی می‌گردیم. برای مثال سعی می‌کنیم مشاوری را استخدام کنیم که مشکل را حل کند؛ درست مثل اینکه مدیر ما یک نرم‌افزار مشکل‌دار است. خیلی کم اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها بتوانند مدیرانی مناسب برای همه شرایط پیدا کنند؛ ولی مشاوران این توانایی را دارند که به مدیران در کم کردن مشکلاتشان در رهبری سازمانی که در دست دارند، کمک کنند.
اوان باید بداند مشکلی که به وجود آمده است، نشان می‌دهد که راب توانسته است یکی از مشکلات ریشه‌ای سازمان را به خوبی شناسایی کند؛ ولی نتوانسته است آن را به خوبی حل کند. بله، درست است. راب در ارتباطاتش با بقیه مشکل دارد؛ ولی نظرات راب که به خوبی ارائه نمی‌شوند، ممکن است دیدگاه‌های بسیار ارزشمندی در استراتژی سازمان داشته باشند. دیدگاه‌هایی که باید مورد آزمایش قرار بگیرند.
برای مثال، این شوخی نصفه نیمه او مبنی بر اینکه معلمان باید کار خودشان را بهتر انجام دهند، شاید او در واقع دارد یکی از ضعف‌های فرهنگ سازمانی را به نمایش می‌گذارد. اگر هدف سازمان در واقع حذف کردن مشکلاتی است که به دلیل عملکرد راب به وقوع پیوسته است، در این صورت ممکن است برخی دلایل مشکلات سازمان نادیده گرفته شوند و در ادامه توانایی کمک کردن به راب برای مدیریت مشکلات ریشه‌ای سازمان به صورت کارآ، زیر سوال خواهد رفت.
همین امر در مورد حرف راب درباره شیر و نوشابه هم صدق می‌کند. مسلما چنین حرفی بسیاری را ناراحت می‌کند و برای این شرایط به خوبی آماده نشده است (اگرچه ممکن است شما بپرسید که یعنی افراد این قدر فاقد شوخ طبعی هستند؟) ولی فریاد‌های ناراحتی زنان همه نشان دهنده احساسات متناقض آنها در مورد توانایی‌شان در شیر دادن به فرزندان در دنیای پر سرعت امروزی است. چیزی که در نظر نه چندان به‌جای راب پنهان شده است، این است که شاید سرویس جدیدی در این میان لازم باشد. سرویسی که فارغ از درآمدزا بودن یا نبودن آن، سازمان‌های در حال رشد باید ارائه کنند. کلاس‌ها یا گروه‌های بحثی که در آن والدین باتجربه، تجارب خود را با والدین بی تجربه به اشتراک می‌گذارند و والدین جوان‌تر توانایی پرسیدن سوال‌های خودشان در مورد نگرانی‌ها و مشکلاتشان را می‌یابند. حتی شاید سوالاتی از این قبیل که تا چه زمانی باید به بچه‌ها شیر داده شود و از چه زمانی آنها می‌توانند از غذاهای دیگر تغذیه شوند یا اینکه تا چه زمانی باید به بچه‌ها اجازه داد که در تخت خواب شما بخوابند.
راب باید روی توانایی‌های ارتباطی‌اش کار کند؛ ولی یک مذاکره کننده بسیار توانا که توانایی‌های ارتباط پر سیاست با دیگران را دارد، ممکن است همه مسائل سازمانی را به هم بزند و حتی برخی مشکلات جدید هم به وجود بیاورد. یک مشاور خوب نه تنها به راب کمک می‌کند که ضعف‌هایش را مدیریت کند، بلکه به او این توانایی را می‌دهد که برخی دیدگاه‌های خود را که در حرف‌های نیشدارش نهفته است، استخراج کند و آنها را به ایده‌هایی در مورد محصولات و خدمات جدید تبدیل کند.
کسی که در این میان واقعا به کمک نیاز دارد، اوان است تا بتواند با قدرت با راب برخورد کند و او را مجبور به پذیرفتن مشکلات مذاکره‌ای‌اش بکند؛ چرا که به نظر می‌رسد که اوان خودش ملایم‌تر از این است که با راب برخورد تندی بکند.
منبع: HBR