دن، مدیر عامل سازمان نوتروریم به تصمیم گیری مشارکتی در سازمان اعتقاد دارد. اما مجموعه‌ای از تصمیمات نادرست که به‌تازگی در سازمان گرفته شده، مدیران را به این فکر انداخته که آیا به راستی شیوه تصمیم گیری در نوتروریم بهینه است.

تصمیمات اشتباه

دن، مدیر عامل سازمان نوتروریم به تصمیم گیری مشارکتی در سازمان اعتقاد دارد. اما مجموعه‌ای از تصمیمات نادرست که به‌تازگی در سازمان گرفته شده، مدیران را به این فکر انداخته که آیا به راستی شیوه تصمیم گیری در نوتروریم بهینه است.  

گیبسون که به عنوان مشاور برای بررسی فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان کار می‌کند، اعتقاد دارد که شیوه تصمیم‌گیری سازمان در مواردی که با عدم اطمینان نسبتا بالایی همراه است، مطلوب نیست. به همین منظور دن گروهی متشکل از آنا رییس بخش ویتامین، ند و سینتیا را مامور بررسی روند تصمیم گیری در سازمان کرده است. سوال انتهایی موردکاوی این بود: روند تصمیم‌گیری مناسب در نوتروریم چیست؟ در زیر پاسخ کارشناسان را می خوانیم.
بحران تصمیم‌گیری در سازمان نوعی موهبت پیچیده شده در پوشش مصیبت است؛ چرا که به دن فرصت برقرار کردن برخی روند‌های مدیریتی در سازمان را می‌دهد و در میان کارکنان اعتماد می‌آفریند.
این سوال که روند مناسب تصمیم‌گیری در سازمان چیست، سوال دیگری را ایجاد می‌کند که روند مناسب تصمیم‌گیری برای دن چه روندی است. دن می‌خواهد که نسبت به رییس قبلی‌اش مدیر بهتری باشد و تلاش کرده است در سازمان فرهنگی را جا بیندازد که خوب بودن را به کارکنانش بیاموزد. در عین اینکه بسیاری از اهدافی که او مد نظر دارد برای شروع بسیار مناسب هستند، نبود هماهنگی و سازگاری در رویکرد دن به مدیریت و تصمیم‌گیری، اعتماد سازمانی را تضعیف می‌کند. برای تیم‌ها که هسته‌های اصلی اجرای کارها در سازمان هستند، کار کردن در شرایطی که ناسازگاری و عدم ثبات اینقدر بالا است، بسیار دشوار است.
بحث را با شیوه مدیریتی دن شروع می‌کنیم. در مورد خرید سهام نادرست، او یک قضاوت ضعیف، یک رفتار غیرحرفه‌ای و ناتوانی دیدن واقعیات را به نمایش گذاشت. علاوه بر در نظر نگرفتن احتیاط‌های معمول تجاری، دن همچنین نوعی فیلتر ذهنی در خود ایجاد کرد که مانع شنیدن نظرات مخالف شد.
در مورد جمع کردن محصول از بازار، موضوع فرق می‌کند. اگر به موضوع از دید تصمیم‌گیری نگاه کنیم، دن در این مورد کاملا منطقی عمل کرده است. سازمان با دو سناریو مواجه بود: یا شارژ اپ جدید علت مسمومیت بیماران بوده است یا نبوده است. به همین ترتیب سازمان هم دو کار می‌توانست بکند؛ محصول را از بازار جمع کند یا نکند. اگر محصول سمی‌شناخته می‌شد، در این صورت نگه داشتن آن در بازار به معنای نابودی سازمان بود؛ البته در صورتی که کسی علیه سازمان شکایت می‌کرد. مدیریت نمی‌توانست چنین ریسکی را بپذیرد، چرا که احتمال مسموم بودن محصول وجود داشت و زمان کافی برای تحقیقات بیشتر وجود نداشت. اصرار دن بر گوش دادن حرف مردم و درخواست جمع‌آوری محصول، عاقلانه بود. ولی رویکرد ناسازگار دن به این رویدادها، اقتدار و قدرت تصمیم‌گیری او را زیر سوال می‌برد. خوشبختانه، تنها چند تغییر کوچک برای بهبود وضعیت لازم است. اول اینکه او باید با قرار دادن برخی قوانین، روند مدیریتی که پیاده سازی آنها آسان است و همه هم آنها را درک می‌کنند، رهبری قدرتمند خود را به نمایش بگذارد (مخصوصا در مورد سرمایه‌گذاری، تصمیمات خرید سازمان‌های دیگر و همکاری کردن با آنها، توزیع محصولات جدید و مدیریت ریسک).
برای مثال در مورد تصمیمات خرید و تصاحب شرکت‌ها، این تصمیمات باید بر اساس معیارهایی مانند زمینه‌های استراتژیک و عملیاتی این تصاحب‌ها و یک استراتژی شفاف پایان دادن به این تصاحب‌ها گرفته شوند. قوانین شفاف باعث می‌شوند که مدیران نتوانند به زیر دستانشان زور بگویند، نتوانند تنها چیزهایی که می‌خواهند را بشنوند و ریسک‌ها را نادیده بگیرند. آنها در عین حال برای برقراری اعتماد در سازمان تلاش می‌کنند، چرا که مردم می‌دانند که چه انتظاراتی داشته باشند و چه مسوولیتی بر عهده دارند.
در عین حال پیشنهاد می‌شود که دن از یک مربی بسیار ماهر برای آموختن یک شیوه سازگار مدیریتی استفاده کند تا بتواند در مدیریت تیمش یک نقش فعال تر را بر عهده بگیرد. یک مربی می‌تواند به دن کمک کند که افرادش را بهتر پرورش دهد. برای مثال، واضح است که نورا بیشتر از اینکه اهل حرف زدن باشد، یک مدیر عملگرا است. پس دن باید از او برای انجام دادن کارهای عملی استفاده کند تا اینکه او را عضو تیم‌های تصمیم‌گیری کند. برای مثال کارهایی مانند دادن کنترل یک کارخانه به او به این ترتیب که او بتواند توانایی‌هایش را افزایش دهد. او همچنین باید به مدیرانش نشان دهد که از آنها چه انتظاری می‌رود، مخصوصا در مورد رفتار‌های تیمی. او می‌تواند استیو را به دلیل مهارت‌های تحقیق و توسعه‌اش ستایش کند، ولی باید در عین حال بداند که این تنها یکی از رویکردهای ممکن است و اینکه او حتی زمانی که با برخی تصمیمات اتخاذ شده موافق نیست، باید یکی از اعضای تیم باقی بماند.
همان‌طور که رمان‌نویس سوئیسی، ماکس فریچ، می‌گوید: «یک بحران یک شرایط پربار است، تنها باید چاشنی فاجعه را از آن حذف کرد.» بحران تصمیم‌گیری در سازمان، یک موهبت بزرگ است که در پوششی از مصیبت پیچیده شده است، چرا که به دن این شانس را می‌دهد که برخی قوانین مدیریتی را در سازمان برقرار کند و دن می‌تواند در تیم مدیریتی‌اش ایجاد اعتماد کند؛ به این ترتیب که برای آنها به عنوان یک نمونه عمل کند و تمایلات و اهدافش را به صورت شفاف به اطلاع دیگران برساند. برای رسیدن به اینها، او دقیقا در مسیر درست قرار دارد و همان کارهایی را می‌کند که برای بهبود روند تصمیم‌گیری در سازمان لازم است، انجام شوند.
منبع: HBR