یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران از یک کشمکش طبیعی در همه سازمان‌ها بر می‌خیزد. آدم‌ها در سازمان دور یکدیگر جمع می‌شوند تا کارهایی را که برای انجام شدن نیاز به مجموعه‌ای از ملزومات متفاوت دارند، انجام دهند، ولی این تنوع دانش افراد در سازمان‌ها به جزء بندی سازمان در بخش‌هایی با دانش‌های متفاوت می‌انجامد.

مغرور‌های ناخوشایند، نادان‌های دوست داشتنی و ایجاد شبکه‌های اجتماعی

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران از یک کشمکش طبیعی در همه سازمان‌ها بر می‌خیزد. آدم‌ها در سازمان دور یکدیگر جمع می‌شوند تا کارهایی را که برای انجام شدن نیاز به مجموعه‌ای از ملزومات متفاوت دارند، انجام دهند، ولی این تنوع دانش افراد در سازمان‌ها به جزء بندی سازمان در بخش‌هایی با دانش‌های متفاوت می‌انجامد. 

سوال اینجاست که اطلاعات موجود در بخش‌های مختلف سازمان با وجود اختلاف فرهنگ‌های این بخش‌ها با یکدیگر چگونه به دست افرادی می‌رسند که به این اطلاعات نیاز دارند؟ چگونه افراد واحد‌های مختلف را که همواره برای منابع محدود سازمانی با یکدیگر رقابت می‌کنند، راضی به همکاری کردن با یکدیگر کنیم؟ پاسخ این سوال‌ها نه در بررسی چارت سازمانی که در درک شبکه‌های اجتماعی غیررسمی ‌و چگونگی پیدایش آنها نهفته است.
ما چگونه همکاران خود را انتخاب می‌کنیم؟
زمانی که افراد با اختیار در انتخاب فردی مواجه می‌شوند که باید با او کار کنند، معمولا به دلایل مختلفی فردی را به فرد دیگر ترجیح می‌دهند. برای مثال کلاس در ارتباط بودن با یک کارمند عالی یا امید به اینکه کار کردن با فردی در یک موقعیت خاص به موفقیت شغلی آنها می‌انجامد، ولی در اکثر موارد افراد شرکای کاریشان را با توجه به دو معیار عمده انتخاب می‌کنند. یکی از آنها شایستگی شغلی و دیگری میزان مورد علاقه بودن است. مسلما هر دو این معیار‌ها مهم هستند. آنچه زیاد به آن توجهی نمی‌شود، میزان اهمیت آنها و چگونگی اهمیت داشتن آنها است.
از ترکیب این دو معیار چهار حالت مختلف به وجود می‌آید. مغرور شایسته که بسیار می‌داند، ولی سر و کار داشتن با او بسیار ناخوشایند است. احمق دوست داشتنی که زیاد نمی‌داند، ولی ارتباط داشتن با او خوشایند است. ستاره دوست داشتنی که هم بسیار می‌داند و هم دوست داشتنی است و در نهایت، مغرور به درد نخور که کاملا واضح است که چه کسی است.
مسلما بسیاری از سازمان‌ها سعی می‌کنند افراد ناشایست را در سازمان راه ندهند، ولی در همه سازمان‌ها از همه این افراد وجود دارد. تحقیقات همان طور که انتظار می‌رود نشان داده است که همه می‌خواهند با ستاره دوست داشتنی کار کنند و همه از مغرور به درد نخور فراری هستند، ولی زمانی که بحث به دو نوع کارمند دیگر می‌رسد، موضوع جالب تر می‌شود. مدیران به این انتخاب اینگونه پاسخ می‌دهند که «سر کردن با افراد مغرور باز به گونه‌ای امکان پذیر است، ولی آموزش دادن افراد ناشایست کار چندان ساده ای نیست.»
ولی بر خلاف چیز‌هایی که بسیاری از مدیران در پاسخ به این سوال می‌گویند، تحقیقات نشان می‌دهد که در سازمان‌ها معمولا عکس این حالت اتفاق می‌افتد. احساسات فردی در شکل دادن روابط کاری نسبت به میزان آگاهی نقش مهم‌تری داشتند. برای مثال اگر فردی بسیار ناخوشایند باشد، فارغ از میزان شایستگی او افراد حاضر به کار کردن با او نیستند. در مقابل زمانی که فردی مورد علاقه دیگران باشد، همه به دنبال کوچک‌ترین دانش او می‌گردند.
مسلما در برخی از روابط کاری هم شایستگی مهم تر از خوشایند بودن است؛ ولی چرا بسیاری از افراد برخلاف چیزی که ادعا می‌کنند عمل می‌کنند؟ سوال اینجاست که آیا واقعا انتخاب فرد دوست داشتنی و نادان کاری غیر حرفه‌ای است؟
در برخی مواقع بله. گاهی دانش فرد آگاه به اندازه‌ای اهمیت دارد که کارمندان سعی می‌کنند ناخوشایند بودن او را نادیده بگیرند، ولی در عین حال برای نادیده گرفتن فرد ناخوشایند هم دلایل بسیاری دارد. در برخی مواقع گرفتن اطلاعات ضروری از او تنها به دلیل ناخوشایند و مغرور بودنش غیرممکن می‌شود و اطلاعات هم در بسیاری از مواقع نیاز به راهنمای استفاده ای دارد که برای آموختن آن به برقراری ارتباط بیشتر با منبع اطلاعات نیاز است. علاوه بر این برای آموختن باید بسیاری از نقاط ضعف خود را در معرض دید فرد ناخوشایند قرار دهید، این موضوع مخصوصا زمانی اهمیت می‌یابد که شما نمی‌خواهید تصویر ذهنی او در مورد خودتان خراب شود یا او نقاط ضعفتان را به دیگران بگوید. در مقابل نادان دوست داشتنی، با احتمال بیشتری همه آنچه می‌داند را با میل و رغبت در اختیار شما قرار می‌دهد و نشان دادن نقاط ضعفتان به او هم در آینده شما را دچار مشکل نخواهد کرد.
برخی از افراد مورد علاقه همه هستند. در موارد دیگر دوست داشته شدن نسبی است؛ دوست یک نفر ممکن است به نظر فرد دیگری یک فرد ناخوشایند باشد. این موضوع به این دلیل است که احساسات مثبت ما به افراد نه تنها از خصوصیات ذاتی آنها که از شرایطی که در آن با آنها قرار گرفته‌‌ایم، ناشی می‌شود.
روانشناسان مدت‌ها است می‌دانند که ما افرادی را که شبیه ما باشند، آنها را بشناسیم، آنها هم در مقابل ما را دوست داشته باشند و آنهایی که ذاتا جذاب باشند را دوست داریم. هر کدام از این خاصیت‌ها می‌توانند در شکل گرفتن شبکه‌های غیر رسمی‌تاثیر مثبت یا منفی بگذارند.
تاثیر مثبت: دوست داشتن افرادی که از نظر باورها، علایق، اخلاقیات و غیره شبیه ما هستند، یکی از واقعیت‌های انکارناپذیر است. در نهایت این افراد به ما احساس خوبی می‌دهند، چرا که با تایید کردن علایق و روحیات ما به گونه‌ای به ما مهر تایید می‌زنند، ولی علاوه بر مزیت‌های روانشناسانه کار کردن با افرادی که شبیه ما هستند، مزیت‌های کاری هم دارد. ارزش‌های مشترک، شیوه‌های فکری یکسان و متد‌های ارتباطی مشابه امکان پیشبرد بهتر پروژه‌های کاری را می‌دهند.
علاوه بر این کار کردن با افرادی که شما از قبل می‌شناسید هم مفید است، چرا که با آنها احساس راحتی می‌کنید و حرف یکدیگر را بهتر می‌فهمید. کار کردن با افرادی که به صورت متقابل ما را دوست دارند هم نوعی حلقه مثبت انتقاد پذیر بودن، کمک کننده تر بودن و اعتماد بیشتر را ایجاد می‌کند.
تاثیر منفی: یکی از مهمترین مضرات کار کردن با افراد شبیه خود ایجاد شدن گروه‌هایی است که در آنها تنوع رویکرد کارکنان بسیار محدود است. همکاران متنوع فارغ از سوء‌تفاهم‌ها و کشمکش‌هایی که ایجاد می‌کنند، در کامل کردن کاری می‌توانند به رویکرد‌های بسیار نوآورانه منجر شوند.
حتی گروه‌هایی که اعضایشان شبیه یکدیگر نیستند، ولی به خوبی یکدیگر را می‌شناسند هم به این مشکل برمی‌خورند. افراد معمولا دوست ندارند نظرات فردی را که می‌شناسند و دوست دارند را نقد کنند، حتی زمانی که می‌دانند سخت در اشتباه است.
کار کردن با افرادی که جذاب هستند و در مقابل ما را دوست دارند هم مشکلات خود را دارند، ممکن است این افراد بهترین افراد برای انجام دادن کاری خاص نباشند، ولی تنها به دلیل خوشایند بودن انتخاب شوند یا ممکن است وقت گذراندن با این افراد آنقدر لذت بخش باشد که وقت برای انجام دادن کار‌های لازم به اندازه کافی تخصیص داده نشود.
بنابر این هدف ایجاد تعادل بین نیروی دوست داشتن و در عین حال دوری جستن از مضرات آن است. سه راه حل عمده برای این کار وجود دارد که ما در اینجا تنها به یکی از آنها می‌پردازیم. این سه راه حل عبارتند از: تا آنجایی که ممکن است، در روابط ضروری، عامل خوشایند بودن را اضافه کنید. دوم اینکه افرادی که همه دوست دارند را به گونه ای در سازمان‌ها قرار دهید که میان واحد‌های مختلف همانند پل عمل کنند و سوم اینکه روی افراد ناخوشایند کار کنید.
ایجاد شرایط خوشایند
آشنایی را گسترش دهید: برای انجام دادن این کار می‌توان فرآیندهای کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که افراد برای انجام دادنشان مجبور به برقراری ارتباط با دیگران شوند یا می‌توان فضای کاری را به گونه‌ای طراحی کرد که هر کس در کنار همکارانش به کار کردن بپردازد.
تعریف مجدد تشابه: می‌توان تشابه را در مواردی که خودش به صورت طبیعی شانش ایجاد شدن ندارد، به وجود آورد. مثلا با «افراد کالای ایکس» نامیدن افرادی که برای یک محصول مشترک کار می‌کنند به جای «واحد بازاریابی» و «واحد تحقیق» می‌توان به آنها احساس آشنایی و نزدیکی داد.
محکم کردن ارتباط‌ها: گاهی اعتماد کردن به دیگران بر خلاف تلاش‌هایی که صورت می‌گیرد، بسیار دشوار می‌شود. در این شرایط می‌توان با تحت فشار گذاشتن افرادی که به یکدیگر اطمینان ندارند برای به موقع تحویل دادن پروژه ای خاص در آنها احساس اطمینان به وجود آورد.
نقطه اتصال ‌قرار دادن فرد مورد علاقه
افرادی که همه دوستشان دارند، می‌توانند فاصله موجود میان گروه‌های مختلف را کمتر کرده و پر کنند. گروه‌هایی که شاید در غیاب این افراد با یکدیگر ارتباط برقرار نکنند.
این افراد را شناسایی کنید: مدیران بسیاری هستند که از نقش ضروری چنین افرادی در پر کردن فاصله‌های سازمانی آگاهی دارند، ولی آنهایی که در صدد شناسایی این افراد بر می‌آیند، بسیار کم هستند. یکی از روش‌های شناسایی آنها توسط مدیران، استفاده از ارزیابی‌های 360 درجه است. یک روش رسمی‌تر دیگر استفاده از تحلیل شبکه‌های اجتماعی با سوال‌های طراحی شده برای شناسایی افراد مورد علاقه همگی است.
از آنها مراقبت کنید: حواستان باشد که به دلایل کوچک (مثل تعدیل نیرو) او را از کار برکنار نکنید. کنار گذاشتن او به هر دلیلی می‌تواند برای شما بسیار گران تمام شود.
آنها را به صورت استراتژیک موقعیت‌دهی کنید: برای حداکثر استفاده بردن از استعداد‌های چنین افرادی، آنها را باید در موقعیت‌هایی قرار دهید که به سادگی با افراد زیادی در ارتباط باشند.
روی افراد ناخوشایند کار کنید
بهره‌وری او را ارزیابی مجدد کنید. مسلما بهره‌وری فردی چنین افرادی بالا است. ولی در بالا بردن بهره‌وری سازمان چقدر نقش دارند؟ آیا با کار کردن در سازمان برای آن ارزش افزوده ایجاد می‌کنند؟
به رفتار خوب پاداش بدهید و رفتار بد را تنبیه کنید. اگر او برای سازمان فردی حیاتی است، سعی کنید به تدریج او را به کسی تبدیل کنید که تا حدودی خوشایند باشد. تغییر رفتار افراد بالغ کار ساده ای نیست، ولی غیر ممکن هم نیست.
او را به فردی اجتماعی تبدیل کنید و هدایت گر او باشید. سعی کنید به او با دیگران خوب بودن را آموزش دهید.
تغییر موقعیت: در بسیاری از موارد برای افرادی که نمی‌توانند به فردی دوست داشتنی تبدیل شوند و در عین حال توانایی‌هایشان برای سازمان ضروری است، موقعیت مناسبی وجود دارد. او را به آن موقعیت انتقال دهید.
منبع: HBR