زمانی که جلسه هیات مدیره تمام شد، بیل احساس آسودگی کرد.‌این یکی از سنگین‌ترین جلساتی بود که او در طول شش سال مدیر عاملی سازمان فوسیلیر به یاد داشت. ولی‌این موضوع با توجه به موضوع جلسه چندان هم دور از انتظار نبود. بررسی دلایل از دست دادن چیس داینامیکس.

افراد جدید یا کارکنان قدیمی؟

زمانی که جلسه هیات مدیره تمام شد، بیل احساس آسودگی کرد.‌این یکی از سنگین‌ترین جلساتی بود که او در طول شش سال مدیر عاملی سازمان فوسیلیر به یاد داشت. ولی‌این موضوع با توجه به موضوع جلسه چندان هم دور از انتظار نبود. بررسی دلایل از دست دادن چیس داینامیکس. 

این سازمان خدمات نفتی یکی از بزرگ‌ترین و وفادار‌ترین مشتریان سازمان بود. قرارداد بسته شده با آنها بسیار بزرگ بود. یک قرارداد 40 میلیون دلاری برای به روز کردن سیستم امنیتی و ارتباطی سازمان.
النا، مدیر فروش باتجربه سازمان هم در‌ این جلسه چندان عالی به نظر نرسیده بود. زمانی که چند نفر از اعضای هیات مدیره شروع به پرسیدن برخی سوالات سخت از او کردند، او کاملا گیج شده بود.
بازجویی شدن به وسیله فردی مانند زورتیان که بنیانگذار دو سازمان عظیم در سیلسکون ولی بود، واقعا هم ترسناک بود و النا هم به نشستن روی صندلی داغ عادت نداشت. در طول سال‌ها تیم فروش او به خوبی عمل کرده بودند و قبلا هرگز هیچ مشتری بزرگی را از دست نداده بودند.
از دست دادن چیس برای فوسیلیر یک شکست بزرگ بود. فروش سازمان در طول پنج سال ثابت مانده بود. یکی از دلایل ‌این موضوع روند نزولی سرمایه‌گذاری در IT بود. ولی دلیل دیگری که بیل را نگران می‌کرد، از دست دادن حاشیه عملکردی بود که سازمان در مقایسه با رقبایش داشت و‌ اینکه سازمان به تدریج مجبور می‌شد بیش از پیش بر اساس قیمت محصولاتش با دیگران رقابت کند، النا هم در زمان بدی چنین جلسه نفسگیری را تجربه کرده بود. چرا که او اصلی‌ترین کاندیدای داخلی برای جانشینی مارک، معاون مدیر بخش فروش سازمان بود.
النا از تیم فروش در مورد از دست دادن چیس دفاع می‌کرد، ولی زورتیان قانع نمی‌شد. «النا من واقعا نمی‌فهمم‌این اتفاق باتوجه به ‌اینکه ما با چیس نسبت به شرکت Network protect رابطه قوی تری هم داشتیم چطور اتفاق افتاد.» او به رقیبی اشاره داشت که قرارداد با چیس را به دست آورده بود.
«من می‌دانم که پاول مدیر بخش اطلاعاتی سازمان نظر مساعدی نسبت به ما داشت، ولی چیس تصمیم گیری در ‌این مورد را به او واگذار نکرده بود. من می‌دانم که اعضای واحد مالی و بازاریابی، سازمان را به سمت Network protect هدایت کرده بودند؛ چرا که آنها اصلی‌ترین استفاده‌کنندگان ‌این قرارداد در سازمان بودند.
«خوب نمی‌توانستی‌ این را پیش بینی کنی و با بخش‌های بازاریابی و مالی سازمان ارتباط برقرار می‌کردی؟»
«مسلما. ما حتی مشاورانی برای بررسی علایق سازمان چیس استخدام کردیم. پیشنهادی که به چیس داده بودیم، یکی از بلندپروازانه‌ترین پیشنهادات ما بود.»
«پس مشکل چه بود؟»
«به نظرم یکی ‌اینکه Network protect با جمع کردن توانایی‌های خودش و رقبایش راه‌حل بهتری را به چیس ارائه کرده بود و ‌اینکه آنها اصرار داشتند که درگیر پروژه‌های ارتباط با مشتریان و پروژه‌های مالی سازمان شوند. به نظرم ما باید با ‌این واحد‌ها ارتباط بیشتری برقرار می‌کردیم، ولی‌ این کار را نکردیم چون می‌خواستیم پاول فکر نکند که ما او را دور می‌زنیم.»
زورتیان در ادامه جلسه که تا نیم ساعت بعد ادامه داشت، دیگر چیزی نگفت، ولی بیل می‌دانست که فکرهای زیادی در سرش دارد. به همین دلیل وقتی که چند روز بعد تماس گرفت و از او دعوت کرد که همدیگر را ببینند، بیل چندان تعجب نکرد.
تندتر کردن تغییرات
بیل و زورتیان با وجود تفاوت‌های بسیاری که با یکدیگر داشتند، دوستان بسیار خوبی بودند. زورتیان که یک نابغه خلاق بود که طراحی‌های محصولاتش صنعت الکترونیک را دگرگون کرده بود، شخصیتی شعله مانند داشت. در 62 سالگی چهارمین ازدواجش را سپری می‌کرد و شش فرزند داشت.
بیل 52 ساله بود. هنوز هم در کنار همسر اولش زندگی می‌کرد و دو فرزند داشت. بنیانگذاران سازمان در اوایل دهه 90 زمانی که فروش سازمان رو به رشد بود، او را به عنوان معاون مالی استخدام کرده بودند. بیل سازمان را بخش بندی کرده بود که هر بخش به یک دسته خاص از محصولات تخصیص داشت. به دلیل فرهنگ انضباط و مسوولیت‌پذیری‌ای که او در سازمان رواج داده بود، آنها به مدت یک دهه یک رشد رو به فزونی را تجربه کرده بودند. سازمان به یک رهبر صنعتی تبدیل شده بود و در حال حاضر درآمد سالانه 6 بیلیون دلار و 10000 کارمند داشت.
با وجود ‌اینکه بسیاری فکر می‌کردند زورتیان یک خودشیفته منفور است، بیل هوش درخشان و توصیه‌های دوستانه او را تحسین می‌کرد. آنها شش سال پیش با یکدیگر دوست شده بودند، دقیقا زمانی که بیل به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا یافته بود.
زورتیان گفت: «خوب کارها برای جایگزینی مارک چطور پیش می‌رود؟»
بیل چند ماه پیش زمانی که مارک گفته بود مایل است که بازنشسته شود، چندان تعجب نکرده بود. او تنها 56 سال داشت. او مبارزه‌ای که دو سال پیش با سرطان داشت را بهانه قرار داده بود، ولی بیل می‌دانست که تغییر یافتن استراتژی سازمان از فروش محصولات برجسته و عالی به سمت ارائه راه‌حل‌های فروش هم در ‌این تصمیم بی‌تاثیر نبوده است. مارک از همان ابتدا به خوب بودن ‌این رویکرد شک داشت. او عقیده داشت که شاید دلیل اصلی فروش ثابت شرکت از دست دادن عملکرد مناسب بخش محصول بود.
زورتیان به بیل یادآوری کرد که هر دوی آنها رفتن مارک را به عنوان فرصتی برای شتاب دادن به فرآیند تغییر استراتژی سازمان دیده بودند. بیل گفت: «شاید ما وسعت تغییرات مورد نیاز را دست کم گرفته‌ایم. بسیاری از مشتریان ما مدیران IT هستند که هنوز هم تنها برای مشکلاتی که دارند به دنبال محصولات مناسب می‌گردند و نه به دنبال راه حل‌های کلی. شاید هنوز زمان مناسب تغییر استراتژی فرا نرسیده است.»
استراتژی جدید، نیازهای جدید
دادن راه‌حل به مشتری‌ها، نیازمند تغییرات فراوانی بود. بخش تحقیقات سازمان به‌این نتیجه رسیده بود که تعداد زیادی از مشتریان حاضرند با پرداختن هزینه بالاتر راه‌حل‌های کلی را به جای محصولات مجزا خریداری کنند، ولی دو چالش عمده وجود داشت.‌ایجاد رابطه با مدیرانی فراتر از حوزه IT و یکپارچه کردن محصولات و نیروهای کاری سازمان.
هنوز هم سازمان همان ساختاری را داشت که بیل در بدو ورودش ‌ایجاد کرده بود. سازمان از سه بخش عمده محصولات مرکز داده، محصولات شبکه و خدمات تشکیل شده بود. تنها یک بخش جدید به نام خدمات حرفه‌ای به سازمان افزوده شده بود که یک بخش مشاوره‌ای بود که مشتریان جهانی کلیدی داشت. 60 نفر از کارکنانش از سایر بخش‌ها به آن منتقل شده بودند و 40 نفر هم نیروی کار جدید از خارج سازمان استخدام شده بودند. کار افراد در این بخش این بود که ببینند، محصولات سازمان چگونه به مشکلات تجاری مربوط می‌شوند و تلاش می‌کردند با نیروی فروش و بخش‌های تولیدی رابطه داشته باشند.
ولی هنوز نیروی فروش مسوول ارتباط با مشتریان بود. مشاوران سازمان گفته بودند که واحد فروش برای‌ایفای نقش جدید چه تغییراتی باید بکند. در گذشته افراد بر اساس نتایج فردی حقوق می‌گرفتند. ولی در شیوه جدید، کل تیم ارائه دهنده راه حل با هم ارزیابی می‌شدند. مدیران مسوول هم برای هماهنگ کردن تلاش‌های تیمی ‌و برای ‌ایجاد رابطه با افرادی خارج از بخش‌های IT سازمان‌های دیگر پاداش می‌گرفتند.
سازمان در گذشته افراد بخش فروش را با توجه به توانایی‌های محصولات و نه بر اساس مشکلاتی که مشتری با آنها مواجه می‌شد، آموزش می‌داد که البته‌این آموزش‌ها پس از سال‌ها شکل گرفته بود. در دنیای جدید افراد بخش فروش باید سبدی از محصولات را از بین همه محصولات پیشنهادی سازمان و سازمان‌های دیگر، انتخاب می‌کردند.
بیل امیدوار بود که واحد جدید سازمان و بخش فروش تغییر یافته، پیشگامان استراتژی جدید خواهند بود، ولی در 12 ماه اخیر مشکلاتی ظاهر شده بود. واحدی که مارک مسوول اداره آن بود در‌این راستا پیشرفت کمی‌ از خود نشان داده بودند و مسوول واحد جدید هم از حمایت نکردن بخش‌های محصول و خدمات و‌ اینکه بخش فروش واحد جدید را به عنوان رقیبی برای خودش می‌داند، شکایت داشت.
تنها افراد النا بودند که به خوبی عمل می‌کردند که آنها هم عقیده داشتند به دلیل مدیریت النا توانسته‌اند ‌این کار را بکنند. او اعضای تیمش را متقاعد کرده بود که «استراتژی جدید تنها راه برگشتن به مسیر رشد است.»
ارزیابی ریسک
زورتیان گفت: «در مورد افرادی که ممکن است جای مارک را بگیرند چه کار کرده‌ای؟»
بیل گفت: «به فردی به نام جان رسیده‌ام که بسیار با استعداد است. سی سالش است و جاهای زیادی کار کرده است. ولی در مورد سازمان و محصولات ما اطلاعات زیادی ندارد و سازمان ما جای ساده‌ای برای کارکنان جدید به شمار نمی‌آید. می‌ترسم او نتواند جایگاه خود در سازمان را به خوبی پیدا کند.»
«بزرگ‌ترین ریسک موجود ‌اینرسی و کاری نکردن است.‌ آیا به نظرت النا واقعا توانایی لازم برای مدیریت بخش فروش جدید را دارد؟»
یک تحول گرا
بیل ده روز پیش با جان مصاحبه کرده بود. او گفته بود که سازمان نیازمند‌ این راه‌حل‌های جدید است. «امروزه سازمان‌ها دیگر به فکر گیگابایت‌های اضافی نیستند، بلکه ترجیح می‌دهند راه‌حل‌هایی را بخرند که به آنها نشان دهد که چگونه رشد کنند، به نیازهای وال‌استریت پاسخ گویند و... آنها می‌خواهند که شما نیازهایشان را بدانید.»
او سپس از استراتژی قبلی سازمان انتقاد کرده بود. «به نظر می‌رسد که شما نیازمند فردی هستید که سازمان را دگرگون کند. به همین دلیل هم در خارج سازمان به دنبال فرد مزبور می‌گردید. من در سازمان خودمان هم همین کار را کردم. مشتریانمان از ما راه‌حل‌های جدیدی می‌خواستند و واحدهای موجود هم جوابگو نبودند. پس من همه مدیران فروش را تغییر دادم و برای عملکرد بخش قوانین جدیدی گذاشتم. در سال‌های اول بسیاری از نیروی فروش کارشان را ترک کردند، ولی در نهایت نتیجه کار عالی شد. همیشه تغییرات را باید به سرعت قبل از ‌اینکه کسی زمان مقابله پیدا کند، انجام داد.»
«البته سازمان شما از‌اینجا بسیار کوچک‌تر است و ما هم در میان کارکنانمان افراد بسیار خوبی داریم. شاید بهتر باشد که قبل از‌ایجاد انقلاب کمی‌ با محیط سازمان و کارکنان آشنا شوی.»
یک سوپر استار محلی
بیل با اسپوکس در مورد النا و جان صحبت کرد. او اسپوکس را از سازمان قبلی خودش استخدام کرده بود و به نظراتش اطمینان داشت. «درست است، جان می‌تواند اوضاع را دگرگون کند، ولی سوال‌این است که به النا چگونه باید شانس جدیدی داد؟ او لیاقتش را دارد.»
النای 40 ساله در اوایل دهه 90 به سازمان آمده بود و کم‌کم به سمت فعلی‌اش ارتقا یافته بود. موفقیت تیم او به افسانه تبدیل شده بود و او هرگز ‌این موفقیت‌ها را تنها به خودش نسبت نداده بود. برای همین افرادش او را دوست داشتند، ولی زمان محاسبه نتایج او هرگز کوتاه نمی‌آمد.
اسپوکس گفت: «شاید او بتواند کارهایی که مارک انجام نداد را انجام دهد و به یاد داشته باشیم که برخی از مهم‌ترین مشتریان ما از ایجاد ارتباط او مشتری شده‌اند.»
«ولی همه‌این روابط با مدیران IT است. سوال دیگری که هست ‌این است که آیا النا می‌تواند تصمیم‌گیری‌های سخت پیش رو را انجام دهد؟ همه افراد بخش فروش نمی‌توانند طبق معیارهای جدید عمل کنند. النا مدیر خوبی است، ولی آیا استراتژیست خوبی هم هست؟»
سوال: بیل برای برگرداندن سازمان به مسیر رشد چه کاری باید انجام دهد؟
منبع: HBR

مورد کاوی
افراد جدید یا کارکنان قدیمی؟

سریما نازاریان
پاسخ به موردکاوی هفته گذشته
بیل مدیر عامل شرکت فوسیلیر از چندی پیش تصمیم به تغییر استراتژی سازمان گرفته است.

مارک معاون مدیر فروش سابق سازمان که به استراتژی جدید اعتقاد چندانی ندارد، در پی این تصمیم بیماری خود را بهانه کرد و استعفا داد. در حالی که در ماه‌های اخیر شرکت زیان‌هایی از جمله از دست دادن چیس داینامیکس یکی از مشتریان مهم خود را تجربه کرده است، انتخاب درست مدیر فروش جدید برای بازگشتن به روند رشد قبلی از اهمیت زیادی برخوردار است. یکی از نامزد های این جایگاه ، النا از کارکنان فعلی سازمان است. دیگر گزینه ممکن استخدام فردی از بیرون سازمان است. سوال پایانی مورد کاوی این بود: بیل برای برگرداندن سازمان به مسیر رشد چه کاری باید انجام دهد؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به این سوال می خوانیم.
به نظر هیچ کدام از النا و جان صلاحیت لازم برای طراحی و اجرای استراتژی‌های چند کانالی را ندارند.
این موضوع که از بین النا و جان کدامیک معاون مناسب مدیر عامل برای سازمان هستند، سوالی نیست که مدیر عامل و اعضای هیات مدیره در حال حاضر با آن رو به رو هستند. آنها در ابتدا باید مسائل مهم‌تری در مورد رهبری، استراتژی و بازار سازمان را حل کنند. بیل و اعضای هیات مدیره در یک دام بزرگ سازمان‌های تکنولوژیک افتاده اند: پاسخ دادن به یک فشار رو به رشد قیمتی و این جمع بندی که برای افزودن ارزش به تولیداتشان باید شروع به فروختن راه حل‌های کلی کنند، ولی در بازار‌های توسعه یافته همه مشتری‌ها به دنبال راه حل نیستند.
اولین قدمی‌که فوسیلیر باید بر دارد، انجام یک تحقیق بازار است. سازمان باید مشتریانش را بر اساس اینکه چه چیزی می‌خواهند و چگونه می‌خواهند آن را به دست بیاورند طبقه‌بندی کند و سپس کانال‌های فروشش را بر اساس آن جهت‌دهی کند. درست است، برخی از مشتریان به دنبال فروشنده‌ای هستند که برای ایجاد راه حل‌های کلی محصولات خود را با خدمات ارائه شده توسط سایر سازمان‌ها‌ترکیب کند و نتیجه نهایی هم به‌صورت کلی قابل پیاده سازی باشد. برای خدمت‌رسانی به این مشتریان سازمان به نیروی فروش بر مبنای راه‌حل نیاز دارد که با سازمان مشاور ارتباط تنگاتنگ داشته باشد. ولی مساله اینجاست که بسیاری از مشتریان به دنبال این گونه راه‌حل‌ها نیستند. در بازارهای توسعه یافته مشتریان در سر هم کردن راه‌حل‌های مخصوص خودشان کاملا ورزیده شده‌اند. آنها به نیروی کار با مهارت بالاتر نیاز ندارند. بلکه بیشتر می‌خواهند محصولات را ارزان‌تر و ساده‌تر به دست بیاورند. برای این‌گونه مشتریان سازمان باید هزینه‌های فرآیند فروش را کاهش دهد و خرید محصولاتش را از طریق اینترنت، فروش تلفنی یا کانال‌های غیرمستقیم همانند فروشنده‌ها و توزیع‌کنندگان با ارزش افزوده ساده‌تر کند.
در هدایت تلاش‌های سازمان برای بخش‌بندی بازار و مهندسی مجدد کانال‌های فروش، باید فردی را استخدام کرد که تجربه ساختن کانال‌های چندگانه در بازار‌های بالغ را داشته باشد. این فرد باید معاون مدیر بخش فروش و بازاریابی باشد و باید با بخش‌های فروش هماهنگ باشد. به نظر النا و جان صلاحیت طراحی و پیاده سازی استراتژی چنین کانال چندگانه‌ای را ندارند. احتمالا در سازمان فروش جدید، برای النا هنوز جا هست. او در مدل‌های فروش مستقیم مهارت دارد و می‌داند که یک سازمان فروش مستقیم را چگونه هدایت کند.
جان در سازمان جایی ندارد. او مسلما تغییرات بزرگی در سازمان به وجود خواهد آورد، ولی در کنار همین کار بسیاری از افراد توانا را از صحنه کنار خواهد زد و ممکن است در فرآیند این تغییرات، سازمان را به ورطه نابودی بکشاند. علاوه بر این او اینقدر خوددار نبود که حتی جلسه اول مصاحبه کاریش را هم بدون توهین کردن به مدیر عامل به پایان برساند. در صورتی که او نتواند با بیل به خوبی کار کند، چگونه خواهد توانست در سازمان تغییرات استراتژیک ایجاد کند؟
علاوه بر تحلیل بازار، بخش بندی مشتریان و بازنگری استراتژی، بیل و تیم مدیریتی‌اش برای هدایت تغییرات به این بزرگی کارهای بسیاری برای انجام دادن دارند. به عنوان مصداقی از این گفته می‌توان مقاومت داخلی ایجاد شده در مقابل گروه مشاور و نبود همکاری میان بخش‌های تولید را مثال زد. تغییر سازمانی با ایجاد دلایل اجباری برای تغییر و گفتن در مورد آن به اعضای سازمان توسط مدیران رده بالای سازمان ایجاد می‌شود. بدون دلایل اجباری سازمانی‌ها با تغییر مخالفت می‌کنند. بیل و اعضای تیمش هنوز استراتژی جدید را به افراد خودشان نفروخته اند. موضوعی که به همان اندازه اهمیت دارد، این است که بیل باید ساختار قدرت را به گونه ای تغییر دهد که راه‌حل‌ها را به مشتریان با ارزش افزوده بفروشد. بخش‌های تولیدی سازمان انعطاف قیمت گذاری لازم را به فروشنده‌های راه حل نداده اند. این موضوع چیزی نیست که یک سازمان فروشنده بتواند به تنهایی از پس آن بر بیاید.
اگر بیل بازار را بهتر نفهمد، استراتژی را اصلاح نکند و تغییرات را با قدرت تمام اعمال نکند، در این صورت دیگر این موضوع که او چه کسی را به عنوان معاون مدیر بخش فروش آینده سازمان انتخاب خواهد کرد، هیچ اهمیتی نخواهد داشت. رقبایی که محصولات خود را با قیمت پایین‌تری ارائه می‌کنند در بخش ارزان بازار موفق‌تر خواهند بود و رقبای سازمان‌یافته‌تر که می‌توانند راه‌های پیشنهادیشان را با سرعت بیشتری اجرا کنند، سازمان را در بازارهای گران‌قیمت‌تر شکست خواهند داد. در این صورت نه تنها معاون مدیر بخش فروش شکست می‌خورد که کل سازمان هم به همین سرنوشت دچار می‌شود.
منبع: HBR