اکثر مدیران زمانی که با نیاز به تغییرات بزرگ مواجه می‌شوند، ابتدا استراتژی سازمان را بازنویسی می‌کنند و در ادامه کارکنان، هزینه‌ها و فرآیند‌ها را تغییر می‌دهند، سعی می‌کنند کارکنان را تغییر دهند و انگیزه‌های آنها را با استراتژی جدید سازمان تطبیق دهند و در پایان کار هم آنهایی را که موفق نشده‌اند یا نخواسته‌اند با تغییرات کنار بیایند، از سازمان بیرون می‌کنند.

ایجاد تغییر از طریق متقاعد کردن

اکثر مدیران زمانی که با نیاز به تغییرات بزرگ مواجه می‌شوند، ابتدا استراتژی سازمان را بازنویسی می‌کنند و در ادامه کارکنان، هزینه‌ها و فرآیند‌ها را تغییر می‌دهند، سعی می‌کنند کارکنان را تغییر دهند و انگیزه‌های آنها را با استراتژی جدید سازمان تطبیق دهند و در پایان کار هم آنهایی را که موفق نشده‌اند یا نخواسته‌اند با تغییرات کنار بیایند، از سازمان بیرون می‌کنند. 

سپس با صبر و حوصله منتظر بهتر شدن عملکرد سازمان می‌مانند اما در نهایت به صورت مفتضحانه‌ای ناامید می‌شوند. به دلایل خاصی این بهبود عملکرد به این سادگی‌ها به دست نمی‌آید.
چرا تغییر اینقدر دشوار است؟ اول اینکه بسیاری از افراد مایل به تغییر عادات خود نیستند. هر چیزی که در گذشته کار می‌کرد، حتما به اندازه کافی خوب بوده است و آنها در غیاب تهدید‌های بزرگ همیشه کارها را به همان صورتی که قبلا انجام می‌دادند، اجرا خواهند کرد. علاوه بر این در زمان‌هایی که سازمانی تغییر مدیران را پشت سر هم تجربه کرده است، مقاومت افزایش هم می‌یابد. شایعه‌های ناامیدکننده و ناشی از عدم اطمینانی که در سازمان به وجود می‌آیند، محیطی را ایجاد می‌کند که کارکنان به صورت اتوماتیک شروع به فکر کردن به این موضوع می‌کنند که مدیر جدید هم هیچ فرقی با قبلی‌ها ندارد و تنها وضعیت را از چیزی که هست بدتر می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهند که برای اینکه تغییری خوب جواب دهد، رهبران باید تعدادی کمپ‌های متقاعد سازی برگزار کنند، کمپ‌هایی که هفته‌ها یا ماه‌ها قبل از به وقوع پیوستن تغییر برگزار می‌شوند.
مدیران باید از همان ابتدا کارهایی بکنند که بتوانند کارکنان را به حدی برسانند که به پیام‌های نه چندان خوشایند توجه کنند، فرض‌های قبلی را زیر سوال ببرند و روش‌های جدیدی از انجام دادن کارها را در نظر داشته باشند که این کار مسلما نیازمند برداشتن قدم‌های بدیهی، ولی نه چندان ساده برای ایجاد محیط مناسب تغییر در سازمان است. چنین فرآیند‌هایی باید در ماه‌های اول تغییر به صورت هوشمندانه مدیریت و هدایت شوند، چرا که در این زمان میزان عدم قطعیت در بیشترین حد ممکن است و کارکنان زیادی از کار کردن ناامید می‌شوند. در غیر این صورت امید کمی برای پیشرفت‌های پایدار بر جا می‌ماند.
یک کمپ متقاعد سازی همانند یک کمپ تبلیغاتی سیاسی است که سعی می‌کند تغییراتی که به وجود خواهد آمد را تبلیغ کند. برای کارکنانی که کلا در مقابل هر نوع تغییری از خود مقاومت نشان می‌دهند، همه برنامه‌های ساختاردهی مجدد شبیه یکدیگر هستند. کاری که مدیران باهوش می‌کنند این است که به کارکنان نشان می‌دهند که برنامه‌هایشان دقیقا چه تفاوت‌هایی با مدیران پیشین سازمان داشته است.
آنها باید به کارکنان بقبولانند که سازمان واقعا در بستر مرگ افتاده است و اینکه اگر سازمان می‌خواهد به حیات خود ادامه دهد، تغییرات پیشنهادی آنها برای سازمان بسیار ضروری است (البته لازم به ذکر است که چنین کاری زمانی که تغییرات بسیار کمی در طول سال‌های فراوان در سازمان ایجاد شده است، بسیار دشوار است). رهبران اثربخش همچنین باید اعتماد کارکنان را از طریق نشان دادن اینکه خودشان بهترین فرد برای هدایت و رهبری سازمان هستند و اینکه برنامه‌ای که برای تغییر ارائه داده‌اند، بهترین برنامه ممکن در وضعیت فعلی سازمان است، جلب کنند. حال نشان دادن بهترین بودن می‌تواند با حرف یا با عمل یا با ترکیب این دو به دست آید.
همه این خواسته‌ها از طریق یک استراتژی چهار مرحله‌ای به دست می‌آید. رهبران باید قبل از انجام هر‌گونه تغییری محیط سازمان را برای پذیرش تغییرات آماده کنند. در زمان ایجاد تغییرات باید چارچوب مناسب برای اطلاع رسانی در مورد تغییرات را بیابند.
در عین اینکه زمان می‌گذرد، آنها باید وضعیت روحی کارکنان را به گونه‌ای تحت کنترل خود بگیرند که پذیرای پیاده‌سازی تغییر باشند و از آن حمایت کنند و در برخی وقفه‌های بحرانی باید از یک سری مشوق‌ها استفاده کنند تا اطمینان یابند که تغییرات اعمالی بدون شکست خوردن و برگشتن سازمان به وضعیت قبل از ایجاد تغییرات با موفقیت اجرا می‌شوند.
این استراتژی چهار مرحله‌ای به این صورت است که:
• در مرحله اول کارکنان باید متقاعد شوند که تغییرات رادیکال برای سازمان ضرورت دارد و جهت جدیدی که برای سازمان معرفی شده است، برای بقای سازمان ضروری است.
• در مرحله دوم باید نقشه اولیه پیاده‌سازی تغییرات جایگاه‌یابی و مشخص شود، از کارکنان بازخورد گرفته شود و برنامه نهایی اعلام شود.
• در مرحله سوم باید احوالات و روحیات کارکنان از طریق ارتباط مستمر مدیریت شود.
• در مرحله چهارم باید کدهای رفتاری تقویت شوند تا تغییرات با شکست مواجه نشوند و اوضاع به وضعیت قبل از ایجاد تغییرات برگشت نکنند.
عادات ناکارآ
همان طور که افراد به زندگی خود عادت می‌کنند، سازمان‌ها هم از طریق روتین‌هایشان به موفقیت می‌رسند. برای مثال تیم‌های مدیریتی به صورت اتوماتیک زمانی که برنامه‌ای از وضعیت مطلوبش منحرف می‌شود، بودجه بخش‌های مربوطه را کاهش می‌دهند.
روتین‌ها که رفتارهای قابل پیش‌بینی و تقریبا اتوماتیکی و معمولا ناگفته هستند، با اجرا شدن در دفعات متوالی خودشان را تقویت می‌کنند و در مقابل تغییرات بسیار مقاوم هستند و از آنجایی که به پردازش‌های کارآتر شناختی منجر می‌شوند، در بسیاری از مواقع بسیار مطلوب هستند.
در مقابل، روتین‌های ناکارآ موانع عمل و تغییر حساب می‌شوند.
برخی از آنها رفتارهای قدیمی هستند که زمانی مناسب بودند، ولی الان دیگر به کار نمی‌آیند. بعضی دیگر خودشان را از طریق واکنش‌های اتوماتیک و دست و پاگیر و گاه مقاومت‌های فعالانه آشکار می‌کنند.
روتین‌های ناکارآ مقاوم هستند، ولی غیرقابل تغییر نیستند. جدید بودن موقعیت فعلی از چیزی که قبلا بود، یکی از روش‌های سست کردن این نوع روتین‌های سازمانی است. برای فائق آمدن بر آنها رهبران باید کارکنان را متقاعد کنند که محیط واقعا تغییر کرده است. آنها باید فعالانه با کارکنان در ارتباط باشند تا بتوانند روتین‌های ناکارآ را شناسایی و از مجموعه روتین‌های اجرایی سازمان حذف کنند.
اصل مطلب مهم‌تر از شیوه بیان آن است: برخی از سازمان‌ها آنقدر به فرآیند اهمیت می‌دهند که وسیله و هدف را با یکدیگر اشتباه می‌کنند. اینگونه است که چگونگی ارائه یک پیشنهاد از متن آن پیشنهاد مهم تر می‌شود. مدیران زمان بسیاری را صرف آماده کردن سخنرانی‌ها و انتقال آن به مخاطبان می‌کنند. نتیجه همانند نشان دادن مرگ از طریق اسلاید است. فارغ از ظاهر آن چیزی که به نظر می‌رسد، در واقع پیشرفت کمی در جریان است.
فرهنگ «نه» گفتن: در سازمان‌های بدبین و عیب جو، همیشه برای انجام ندادن کار دلایل خوبی پیدا می‌شود. روی هم انباشتن انتقاد‌ها روش مناسبی برای ریسک گریزی و نشان دادن برتری توخالی است. با اینکه لو گارتنر کسی است که برای شناسایی این روتین برای اولین بار در IBM معرف آن به شمار می‌آید، می‌توان گفت که این روتین در سازمان‌های بسیاری دیده می‌شود. یک مدیر عامل پاسخ تیمش به ابتکار‌ها را به تیر اندازی تشبیه می‌کند. «یک نفر فریاد می‌زند آتش، صداهای تیر اندازی بسیاری به گوش می‌رسد و در نهایت ایده به صورت تکه پاره روی زمین باقی می‌ماند.» این روتین دو منبع عمده دارد.
فرهنگی که به انتقاد بیش از حد لازم اعتبار می‌دهد و فرآیند‌های پیچیده تصمیم‌گیری که به تاییدهای فراوانی نیاز دارند که در آن همه می‌توانند بگویند «خیر»، ولی کسی نمی‌تواند بگوید «بله». بیشتر در سازمان‌هایی دیده می‌شود که به بخش‌های بزرگی تقسیم شده‌اند و هر بخش به وسیله مدیرانی اداره می‌شود که بسیار قدرتمند هستند و مایل به اجرای تغییراتی که از بالا به آنها دیکته می‌شود نیستند.
بعد از پایان جلسه، بحث‌ها شروع می‌شود؛ شناسایی این روتین، کار دشواری است، چرا که بخش عمده‌ای از آن معمولا بدون دیده شدن اجرا می‌شود.
جلسات به ظاهر دوستانه معمولا مقاومت به دنبال دارند. گاهی مخالفان پنهان هستند و در بسیاری از موارد هم شکایت خود را مستقیما به مقام‌های بالاتر می‌برند. نتیجه؟ سیاست‌ها بر اصل مطلب غالب می‌شوند، جلسات کارکنان به دیدار‌های بی هدف تبدیل می‌شوند و دخالت کردن در کارها به هنجار تبدیل می‌شود.
آماده، هدف بگیرید، هدف بگیرید...؛ در اینجا مشکل سازمان ناتوانی در انتخاب یک مسیر ثابت است. کارکنان همواره جریان ثابتی از پیشنهادات و گزارش‌ها تولید می‌کنند و مدیران هم همواره با هر کدام از این پیشنهاد‌ها برخی تغییرات و تنظیمات را ایجاد می‌کنند، ولی نهایتا هیچ وقت یکی از آنها را برای اجرای دائمی انتخاب نمی‌کنند. این روتین که با عنوان «عجز تحلیلی» شناخته می‌شود، در سازمان‌های با فرهنگ کمال‌گرا مشاهده می‌شود؛ چرا که در این نوع سازمان‌ها اشتباه‌ها تهدید کننده شغل کارکنان هستند و افرادی که قایق را حرکت می‌دهند، غرق می‌شوند.
این نیز بگذرد؛ در سازمان‌هایی که رهبران قبلی مرتبا ادعا می‌کردند که سازمان در وضعیت بحرانی است، ولی در ادامه تنها به اعمال تغییرات کوچکی اکتفا می‌کردند، کارکنان خسته هستند. در چنین مواقعی آنها سر به زیر دارند و مایل به جواب دادن به هدایت‌های مدیران نیستند. بسیاری از اعضای سازمان‌های اینچنینی عقیده دارند که بهترین راه حل برخورد با تغییرات جدید نادیده گرفتن آنها، دور زدن آنها و انتظار برای این است که آب‌ها از آسیاب بیفتد.
منبع: HBR