«استراتژی»، «نقشه راه»، «تاکتیک» و ... از جمله مفاهیمی بود که تا چندی پیش در ادبیات نظامی به کار گرفته می شد، اما هم اکنون با پیچیده شدن فضای کسب و کار، این مفهوم در گستره عملیاتی سازمانها فراگیر شده است

چالشهای استراتژی در فضای کسب و کار نوین
 
«استراتژی»، «نقشه راه»، «تاکتیک» و ... از جمله مفاهیمی بود که تا چندی پیش در ادبیات نظامی به کار گرفته می شد، اما هم اکنون با پیچیده شدن فضای کسب و کار، این مفهوم در گستره عملیاتی سازمانها فراگیر شده است و سازمانها برای انطباق خود با شرایط موجود جامعه که فضای رقابتی آنها کم از عرصه جنگاوری ندارند، ناگزیر از توجه به این مفاهیم هستند.
با توجه به اهمیت این موضوع، میزگرد ماهانه خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی با حضور استادان و صاحبنظران این حوزه به بررسی این موضوع اختصاص پیدا کرد. در این جلسه دکتر رحمان سرشت عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی، دکتر وفا غفاریان عضو هیئت علمی سازمان مدیریت صنعتی و رئیس هیئت مدیره شرکت مخابرات ایران و مهرداد هاشمی، مشاور مدیرعامل شرکت خودروسازی سایپا مباحث خود را ارائه کردند که در ادامه گزارشی از آن تقدیم خوانندگان می شود.
بحث را دکتر غفاریان آغاز کرد. وی که در کوله بار تجارب خود توجه ویژه به مفهوم استراتژی را دارد، سخنان خود را با بررسی سطوح مختلف استراتژی آغاز کرد و گفت: استراتژی مفهوم عامی است که از آن تعابیر متفاوتی می توان ارائه کرد و این مفهوم در سطوح مختلف اجتماعی، معنا پیدا می کند.
وی در همین ارتباط ادامه داد: بالاترین سطح استراتژی، تدوین استراتژی در سطح ملی است. هنگامی که از تدوین استراتژی در سطح ملی سخن می گوییم، در این قسمت سیاستهای کلان ملی نظام برای حضور در عرصه های مختلف صنعتی، کشاورزی، اقتصادی و ... تدوین می شود. سپس سازمانها و بخشهای مختلف اقتصادی و اجتماعی براساس این سیاستهای کلان استراتژی درون بخشی خود را تنظیم می‌کنند.
وی لایه بعدی را بنگاهها عنوان کرد و افزود: استراتژی در این سطح که متکی بر استراتژی های کسب و کار است در عامترین شکل خود جریان دارد. هم چنین در این سطح بنگاهها تلاش می کنند که بیشترین مزیت رقابتی را برای خود ایجاد کنند و آن گاه پس از این سطح از استراتژی موضوع تدوین استراتژی در سطح وظیفه‌ای یا عملیاتی مطرح می شود. در این لایه سازمانها، استراتژی های خود را در سطح عملیات جاری سازمان اجرا می‌کنند و تلاش می کنند با جلب مشتریان، فضای رقابتی را به نفع خود رقم بزنند.
موضوع مهم دیگری که در بحث تدوین استراتژی از اهمیت برخوردار است، موضوع نقش استراتژی در رقم زدن سیاستهای کلان کشور و تاثیر آن بر رویکردهای کشور است. غفاریان در مباحث خود به این موضوع نیز پرداخت و گفت: سیاستهای کلان جامعه، بر سمت گیری کسب و کار در جوامع بسیار موثرند. به عنوان نمونه چندی پیش من خودم در شهرستان کاشان شاهد بودم که زنی برای خود دار قالی برپا می کرد و مشتاقانه نیز این موضوع را پیگیری می کرد تا به سرانجام برسد؛ دلیل اینکه بافت قالی در کاشان به ثمر می رسد و مردم برای این کار از خود اشتیاق نشان می دهند این است که زیرساخت های این فعالیت در کشور و به صورت ویژه در آن شهر فراهم است و درست به همین میزان ساختار جامعه آمریکا برای راه اندازی کسب و کار مبتنی بر فناوری اطلاعات آماده است؛ چون کلیه سیاستهای کلان جامعه این موضوع را تشویق می کند؛ با این تفاوت که کسب و کار مبتنی بر فناوری اطلاعات سهم بیشتری از ثروت را نصیب این کشور می کند.
وی در ادامه سخنانش به بررسی این موضوع در بخش صنعت کشور خودمان پرداخت و گفت: به عنوان نمونه، هم‌اکنون سالهاست که خودروسازهای ما می‌خواهند به بازارهای صادراتی وارد شوند، اما با مشکلات زیادی روبرو هستند چون زیرساخت های آن فراهم نیست و در بخشهای مختلف از بانک مرکزی گرفته تا گمرک و نظام بانکی و... مشکل وجود دارد.
غفاریان در پایان سخنان خود تصریح کرد: در هر صورت زمانی که سخن از استراتژی می گوییم، باید لایه های مختلف آن را موردتوجه قرار دهیم. به عنوان نمونه اگر استراتژی بنگاهی نداشته باشیم، نمی‌توانیم استراتژی عملیاتی مان را سامان دهیم؛ یعنی ناچاریم که استراتژی را از بالا به پایین شکل دهیم.
دکتر رحمان سرشت، موضوع را از منظر دیگری مورد توجه قرار داد. موضوعی که شاید به دلیل جایگاه علمی ایشان به عنوان عضو هیئت علمی دانشگاه، کمتر به نگرشهای دولتمردان گرایش دارد. به این ترتیب او به مسائل نقش استراتژی در راه اندازی کسب و کار پرداخت و گفت همواره مدیران کسب و کار با دو مساله اساسی روبرو هستند: مساله نخست کاهش هزینه ها و مساله دیگر افزایش درآمدها و بهره وری است. در این شرایط، مدیران انتظار دارند که استراتژی به آنها نقشه راهی بدهد که بتواند آنها را برای تحقق این اهداف یاری کند.
در ادامه آقای هاشمی، مشاور سایپا موضوع را از جنبه تجربی و عملیاتی بررسی کرد. وی ابتدا سخنانش را با مقایسه جایگاه ایران خودرو و سایپا آغاز کرد و گفت: چند سال پیش ما یک شانزدهم ایران خودرو دارایی ثابت داشتیم، اما به این نتیجه رسیدیم که باید با اتکا به منابع انسانی خود پیش برویم، به همین دلیل نسبت به موضوع منابع انسانی بسیار حساسیت نشان دادیم و سعی کردیم افرادی را جذب سیستم کنیم که برای آینده خود رویا دارند و برای تحقق آن تلاش می کنند.
هاشمی، آن گاه به موضوع نقش استراتژی عملیاتی در موفقیت سازمانها اشاره کرد و افزود: برخی عنوان می کنند که آیا سازمانهای کوچک نیز به استراتژی نیاز دارند که بی تردید پاسخ این پرسش مثبت است. به عنوان نمونه در سایپا شرایط محیطی ما بسیار پیچیده و حساس بود و ما با تعداد زیادی قطعه ساز در فضای صنعت خود روبرو بودیم که برای پیشبرد هدفهای خود ناگزیر بودیم که آنها را تقویت کرده و ارتقا دهیم، همچنین شرایط محیطی ایجاب می کرد که ما خود را از وابستگی فنی به کارخانه کره‌ای رهایی بخشیم و درست با توانمندسازی قطعه سازها توانستیم که به این مهم دست یابیم.
مشاور مدیرعامل سایپا با اشاره به نقدهای موجود گفت: برخی عنوان می کنند که یکی از دلایل موفقیت سایپا به این دلیل بود که روند تولید پیکان به عنوان خودرو طبقه متوسط متوقف شد و اگر این اتفاق رخ نمی داد، شاید این پیشرفت چشمگیر برای سایپا رخ نمی داد، ما نیز در پاسخ به این افراد می گوییم دلیل موفقیت ما در این فرآیند و بهره گیری از این فرصت در این بود که ما توانستیم به توانمندی استراتژیک خود تکیه کنیم و اتومبیلی متناسب با نیاز جامعه تولید و به بازار عرضه کنیم.
موضوع بحث دوباره به دکتر غفاریان بازگشت. وی در بخشی از سخنان خود به استراتژی مکتوب و غیرمکتوب اشاره کرد و گفت: استراتژی داشتن یا نداشتن در رفتار سازمان خود را نشان می دهد، نه در گفتار و نوشتار مدیران آن. به عنوان نمونه «اکبر جوجه» یک فرد بیسواد بود و با هیچیک از اصول استراتژی آشنایی نداشت، اما توانست به موفقیت برسد این درحالی است که شاهدیم بسیاری از سازمانهای ما که جزوه های علمی مدیریت و تفکر استراتژیک را در اختیار دارند، رفتار غیراستراتژیک از خود نشان می دهند.
وی در ادامه به یکی از پیش شرط های تدوین استراتژی اشاره کرد و گفت: تفکر استراتژیک تنها در فضای رقابتی و با منابع محدود شکل می گیرد، استراتژی در جایی معنی پیدا می کند که مزیت رقابتی وجود داشته باشد و فارغ از انحصار باشد. به عنوان نمونه در همین صنعت خودروسازی خودمان که بسیار مورد اشاره قرار گرفت، یکی از دلایل عدم موفقیتش این است که فضای رقابتی وجود ندارد و سازمانها در فضای غیررقابتی به پیشرفت و تعالی خود فکر نمی کنند.
دکتر رحمان سرشت، درادامه، نتایج یک تحقیق را ارائه کرد و گفت: یک محقق کانادایی به نام پوراس، به بررسی دلایل موفقیت شرکتهایی که توانسته اند EPS بالاتری نسبت به رقبا کسب کنند، پرداخت. وی در تحقیق خود متوجه شد شرکتهایی موفق هستند که دارای چشم انداز رو به آینده و موفق و با کیفیت خاص خود باشند. این چشم انداز شامل، هدفهای راهبردی، چشم انداز آینده و ماموریت است.
عضو هیئت علمی دانشگاه به بررسی تجربه شرکت ۳M اشاره کرد و گفت: مدیرعامل این شرکت دیدگاه های خوبی دارد، وی می گوید که ما باید مسائل لاینحل دنیا را حل کنیم، ولی اگر کسی در جامعه ما این حرف را بزند همه مسخره‌اش می‌کنند، اما نباید فراموش کنیم که استراتژی می تواند این شعار را تحقق بخشد.
وی با تاکید بر تجربه شرکت ۳M گفت: این شرکت در مدت کمتر از یک سال تمام شرکتهای زیرمجموعه خود را که همگی سودآور بودند فروخت. وقتی علت را از مدیرعامل جویا شدند گفت: این شرکتها در طول چهار سال گذشته هیچ نوآوری در کار خود ایجاد نکرده‌اند، این در حالی است که ما در هدفی که برای خود تعریف کرده ایم، پذیرفته ایم که ۲۰درصد منابع خود را باید از طریق نوآوری ۴سال پیش به دست آوریم و این شرکتها نتوانسته اند این میزان نوآوری داشته باشند و به همین سبب احتمال می‌رود که در سالهای آتی زیان بدهند.
رحمان سرشت، این تجربه را این گونه ادامه داد: از مدیرعامل این شرکت می پرسند که اگر مسائل لاینحلی دیگر در آمریکا وجود نداشته باشد، چه کار می‌کنید، وی پاسخ می دهد که اگر اینجا هم مساله لاینحل وجود نداشته باشد به آسیا می رویم و اگر در آنجا هم مساله ای را نیافتیم، سازمان را تعطیل می کنیم و تنها برای پاسخگویی به سوال ها، کافی است که این آرمان ها و ایده آل ها را با شرایط سازمانهای خودمان مقایسه کنیم.
وی در پایان نیز به تمایزهای فرهنگی اشاره کرد و گفت: یک اتفاق مشابه را در دو کشور آمریکا و ژاپن تصور کنید. به عنوان نمونه مدیر در تعطیلات است که به او اطلاع می دهند یک دستگاه به دلیل اهمال یک کارگر از کار افتاده و منجر به خسارت زیادی شده است. در این شرایط مشابه، یک مدیر آمریکایی و یک مدیر ژاپنی دو رویکرد متفاوت از خود نشان می دهند. مدیر آمریکایی عصبانی می شود و کارگر را اخراج می کند، ولی مدیر ژاپنی کارگر را به دوره بازآموزی می فرستد؛ جون او می داند که در هر صورت نیروی انسانی است که شرایط جامعه را رقم می زند و به همین دلیل است که ژاپنی‌ها توانسته‌اند به این موقعیت در شرایط کنونی دست پیدا کنند.
میزگرد استراتژی به پایان رسید. یک بار دیگر همه صاحبنظران و دست اندرکاران این مفاهیم به تبیین این ضرورتها پرداختند، اما همچنان این سوال در جریان است که سازمانها چگونه می‌توانند استراتژی‌های‌شان را در سطح کسب و کار عملیاتی کنند.