سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است.

نظامهای کنترل مدیریت در سازمانهای امروز
 
سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است.
این مقاله به معرفی نظام های کنترل مدیریت می پردازد و فرایند کنتـرل را به عنـوان اسـاس مدیـریت عملکرد مطـرح می‌سازد و سیستم سنجش عملکرد را به عنوان سیستمی کنترلی در جهت مدیریت عملکرد می داند.
● کنترل چیست؟
پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از: برنامه ریزی،سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.
با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظارت بر اجرا، امری زاید می باشد.
سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی می‌شود.
کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است.
● کنترل : مراتب و مصادیق آن
کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و ... و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.
● فرایند کنترل
فرایند کنترل در سه سطح مطرح می شود :
۱) سطح استـراتژیک
فرایـنـدی اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـمیـم گـیـری ها وتعیین هـدفهای کلـی سـازمـان یـا تـدویـن مجـدد استراتژی های بلندمدت در رسیدن به هـدفهای سـازمان صـورت می گیرد.
برای انجام این نوع کنترل، فعالیتهای فرعی به شرح زیر بر اساس برنامه تعیین شده باید اجرا شوند:
الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامه‏ریزی‏استراتژیک
با توجه به اینکه استراتژی‏ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا می‏شوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستی‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ریزی‏‏می‏باشد. مفروضات برنامه‏ریزی ‏بر دو اساس وضعیت داخلی‏ و وضعیت محیطی (پیش‏بینی شده) سازمان تعیین می‏گردند و ممکن است این مفروضات به صورت غلطی‏نتیجه‏گیری‏شده باشند یا اینکه بدلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ریزی‏با توجه به شایستگیهای‏کلیدی‏مؤسسه و اقتضائات محیطی‏مورد بررسی و کنترل قرار می‏گیرند.
ب) کنترل تغییرات درونی‏ و بیرونی
یکی دیگر از ابعاد استراتژی‏ها که بایستی‏مورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسی‏اثر تغییرات درونی‏ و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهدیدها بروز می‏نماید، می‏باشد. باتوجه به اینکه استراتژی‏های‏سازمان بر اساس وضع موجود و پیش‏بینی شده‏ طراحی می‏شود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیش‏بینی‏شده موجب تغییر در گزینه‏های‏موجود می‏گردد، که بایستی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‏ها به کار گرفته‏ شود.
ج) کنترل صحت اجرای‏فرایند برنامه‌ریزی ‏استراتژیک
سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم.
د) بررسی ‏ادواری‏جامع استراتژی‏ها (بازنگری استراتژیک)
برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صورت می گیرد. [۱]
۲) سطح فرآیندی
فرایندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری می شوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرایند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد.
۳) سطح وظیفه ای
فرایندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است.
● نظام کنترل مدیریت
نقش مدیریت درکنترل ، « کنترل مدیریت » و نظامی که درکارهایی از قبیل جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات برای استـفاده ازآن درکنـترل فعـالیتهـای سـازمـان می کـوشد ، « نظام کنترل مدیریت » نامیده می شود.
کنترل مدیریت شامل کلیه روش ها و دستورالعمل های لازم، ازجمله نظامهای کنترل مدیریت است که برای اطمینان یافتن از انطباق آنها با استراتژی ها و خط مشی های سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد و نظام کنترل مدیریت یک فرایند و ساختار منظم سازمان یافته است که مدیریت درکنترل مدیریت به کار می گیرد.
● نقش هدفها واستراتژی هادر کنترل مدیریت
سازمانها به هدف هایی نیازمندند که به صورت بیانیه هایی، نشان دهنده دلیلی برای بقای سازمان می باشند. این چنین بیانیه‌هایی برای هماهنگی، هدایت و بهینه سازی هدف برای اعضای سازمان طرح ریزی شده است. برای هماهنگی فعالیتهای سازمان در راستای هدفها، سازمانها استراتژی هایی را تدارک می دهند که مدیریت سازمان،آنها را برای رسیدن به هدفها دنبال می نماید.
استراتژی ها شکل «خط مشی ها» و « برنامه ها» را به خود می گیرند واین دو مبنای انواع مختلف کنترل مدیریت و نظامهای کنترل مدیریت را تشکیل می دهند. فرایند کنترل مدیریت در رابطه با میل به هدف های سازمان از طریق اجرای استراتژی ها ممکن است. تا حد ممکن، نظـام کـنترل مدیـریت می بـایستی بـه نحوی طرح ریزی شود که برای استراتژی های مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومدیران باید دریابنـد که چـگونه استـراتژی ها فراینـد کنترل مدیریت را تحت تأثیـر قرار می‌دهند. طراحـان نظام بـایستی اطمینـان یابند که نظام های کنترل مدیریت با هدفهای سازمان تجانس داشته و به آنها منتهی شود. [ ۲]
● متغیرهای کلیدی در طراحی کنترل مدیریت
با توجه به اینکه نظامهای کنترل مدیریت باید به نحوی طرح ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان،رسیدن به اهداف را ازطریق اجرای استراتژی ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش های مناسب باشند. که در این راستا تعریف معیارها و شاخص ها به منظور کنترل میزان دستیابی به اهداف و استراتژی ها اهمیت ویژه می یابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژی ها و اجرای به موقع و درست آنها را داریم، سنجش های نظام کنترل مدیریت می بایستی با متغیرهای کلیدی در فعالیت های سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخیص متغیرهای کلیدی مستلزم آگاهی کامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود . متغیرهای کلیدی ممکن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای کلیدی داخلی دراصل نقطه های خطرجویی در کل نظام یک سازمان هستند که فعالیتها ممکن است در آنجا از کنترل خارج شده و یا از برنامه های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای کلیدی خارجی، عواملی هستند که به میزان زیادی از کنترل مستقیم سازمانها خارج هستند. [۳]
متغیرهای کلیدی دارای ویژگیهایی به این شرح هستند:
۱) در شرح علل موفقیت و شکست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند.
۲) اغلب به سبب دلایلی که توسط مدیران کنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند.
۳) زمانی که تغییری رخ می دهد، به اندازه ای اهمیت می یابند که به کنش فوری نیاز می باشند.
۴) متغیـر یا به طـور مستـقیم و یااز طریق جانشین سنجـیده می شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست،اما جانشین آن یعنی « تعداد دفعات برگشت از فروش » یک متغیر کلیدی است. [۴ ]
یکی از راههای تشخیص متغیرهای کلیدی این است که به کارهایی که شرکت می کند، بنگریم و بپرسیم که چرا مشتریان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظایف انجام شده در شرکت هستند.
همچنین این سؤال مطرح است که آیا شرکت،در مقایسه با رقبای خود، حجم فروش یا سود مناسبی دارد.
نگرش دیگری که برای شناخت متغیرهای کلیدی وجود دارد، بررسی راههای تصمیم گیری است. مدیریت چه عواملی را درتصمیم گیری، مهم در نظر میگیرد؟ منابع درآمد شرکت برای جبران هزینه های آن و تحصیل سود کدامند؟
سؤالاتی از این قبیل به تشخیص عواملی که در موفقیت شرکت در دنیای رقابت مهم است، کمک می کند.
از فهرست بلند پاسخ به این پرسش ها، طراح نظام کنترل مدیریت آنهایی را انتخاب می کند که دارای ویژگی «اهمیت»، «تغییرپذیری»،« نیاز به کنش فوری»و« سنجیدنی» باشند. اینها متـغیرهـای کلیدی هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـی کارکـرد آنهـا، نظام کنترل مدیریت را قـادر می سازد تا استراتژی های سازمان را از طریق انگیزش کنترل متغیرهای کلیدی که درارتباط با موفقیت استراتژی هستند، اجرا کنند.
● متغیرهای استثنایی
علاوه بر متغیرهای کلیدی، نظام کنترل مدیریت ، اطلاعاتی را در زمینه متغیرهای دیگری ارائه می دهد که به جز در موارد استثنایی، نیـاز به توجه خـاص مدیریتـی ندارند. اینها «متغیرهای استثنایی» هستند و به همان صورتی که متغیرهای کلیدی شناسایی می شوند ، مشخص می شوند.
● مدیریت عملکرد
سازمانها برای حـفظ بقای خود و پیشـرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبـود مسـتمر عملکرد خود نیاز دارند. اصلاح عملکرد فردی و سازمانی کلید موفقیت در رقابت است.
عواملی چون تغییر سریع، کسری بودجه، کوچک شدن و ساختاردهی مجدد و فشارهای اجتماعی برای پاسخگویی بیشتر سازمانها نسبت به عملکردشان، موجب تأکید بیشتر بر مدیریت عملکرد شده است.] ۵[
برای مدیریت عملکرد تعاریف متـعددی ارائه شـده اسـت کـه می توان به دو مورد درپی آمده اشاره کرد:
« مدیریت عملکرد یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان،ازطریق درک و مدیریت نمودن عملکرد دریک چارچوب توافق شده از اهداف ، استانداردها و نیازمندی هاست.» [۶]
« مدیریت عملکرد فرایندی چرخه ای- مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت بـا استفاده از شاخص های قـابل محاسبه ، مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد.» [۷]
● مزیتهای مدیریت عملکرد
نمونه هایی از مزیت های مدیریت عملکرد عبارتند از:
۱)بهبود عملکرد فردی و تیمی
۲)شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقا
۳)توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان
۴)ابزاری هوشمند برای اثربخشی مدیریت انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقای اثربخشی
۵)تقویت ارزشهای سازمانی
۶)ایجاد ادراکی مشترک در مدیران و کارمندان در مورد کاری که انجام می دهند. [۸]● نقش مدیریت عملکرد در مدیریت استراتژیک
از طریق مدیریت عملکرد می توان یک پیوند استراتژیک بین چشم انداز، مأموریت و اهداف کارکردی، گروهی و فردی در سازمان ایجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک کرد و از طریق ارزیابی و سنجش عملکرد می توان به میزان همسویی کارکنان با اهداف مزبور آگاهی یافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملکرد نسبت به مهارتها، تواناییها، دانش و رفتار کارکنان اطلاعات کسب کرد.
رویکرد مدیریت عملکرد ارزش افـزوده ای به سازمان اضافـه می کند، ولی آنچه از اهمیت زیادی برخوردار است این است که کلیه قسمتهای سازمان باید درانجام آن همکاری کنند.
● اساس مدیریت عملکرد
PDCA یک تفکر سیستماتیک است که حدود ۷۰ سال پیش توسط والتزشوارتز مطرح شد.
اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبودمستمر یا PDCA تبعیت می کند. (شکل ۱) این روش برای دستیابی به مقبول ترین نتایج، توصیه می کند که ابتدا باید طرح(Plan) مشخص از اهداف مورد نظر را ترسیم کرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (Do) و بعد از ارزیابی این گامها با آنچه باید باشد(Check)، نتایج را در تصمیم گیری های آتی لحاظ کرد(Action).
● مراحل پیاده سازی و استقرار مدیریت عملکرد
برای استقرار نظام مدیریت عملکرد در سازمانها طی مراحل مختلفی نیاز است که به صورت خلاصه می توان مراحل درپی آمده را برشمرد:
۱) بررسی پیش نیازهای نظام مدیریت عملکرد
برای طراحی واجرای مدیریت عملکرد باید یکسری از پیـش نیـازها رعـایت شوند.از پیش نیازهای اصلی می توان به موارد زیر اشاره کرد:
- وجود نمودار و ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان‏
- وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد در سازمان
- تمایز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان
- پذیرفتن این اصل که با استقرار مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان یکجا حل کرد.
۲ ) مرحله انتخاب مدل مناسب مدیریت عملکرد برای سازمان
برای استقرار نظام مدیریت عملکرد یک چهارچوب نظری و مدل مناسب به عنوان زیربنای کار مورد نیاز است. دراین راسـتا باید مدل های موجود را مورد بررسی قرار داد و متناسب با شرایط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.
شکل ۲ برای شروع طراحی نظام مدیریت عملکرد که برای سازمانهای صنعتی و تولیدی مناسب است، پیشنهاد می شود.
۳) مرحله بومی کردن مدل مدیریت عملکرد در سازمان
۴)مرحله شروع طراحی و پیاده سازی
دراین مرحله با توجه به جمع آوری اطلاعات در مراحل قبلی کار طراحی و تـدوین بنـیادهای نظـام مدیریت عمـلکرد شـروع می شود.
۵)مرحله فرهنگ سازی
مرحله فرهنگ سازی اساسی ترین مرحله در طراحی نظام مدیریت عملکرد محسوب می شود. فرهنگ سازی برای نظام مدیریت عملکرد مشکل و وقت گیر است و لازم است که این کار باحوصله پیگیری شود.
در فرهنگ سازی اصلاح ذهنیت افراد نسبت به نظام مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است. به طور کلی، با سازوکارهای درپی آمده می توان در زمینه نظام ارزیابی عملکرد فرهنگ سازی معقول ومطلوبی انجام داد:
الف)آموزش توجیهی
ب) تهیه بروشورهای عملی
ج) حمایت و تأکید مدیریت ارشد سازمان
۶)مرحله اجرای آزمایشی – نهادی
نظام ارزیابی عملکرد را در یک واحد یا بخش به صورت آزمایشی پیاده می کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ایرادات احتمالی، آن را در فرایندهای رسمی سازمان به اجرا درمی آورند.
۷)مرحله به کارگیری نتایج مدیریت عملکرد
آنچــه به نظـام مدیـریت عملـکـرد مشـروعـیـت مــی دهـد و لـزوم آن در سازمان را بیان می کند به کارگیری نتایج حاصل از آن است، اگر از نتایج به دست آمده از مدیریت عملکرد به خوبی استفاده نشود، پس از مدتی بی تفاوتــــی و بـی‌اعتقادی بر نظام مستولی و اثرات بسیار نامطلوبی برای سازمان به دنبال دارد، بنابراین، استفاده از نتـایج ارزیـابی عملـکرد به مقـدار زیـادی می تواند در اصـلاح افـراد، فـرایـندها و روشها و عملکرد سازمان مؤثر باشد.
۸ )مرحله بازنگری و اصلاح نظام مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد یک نظام، پویا کردن سازمانهاست که خود بیشتر از هرچیزی نیازمند پویا ماندن است.
پس باید با توجه به شاخص هایی، آن را مورد بازنگری و اصلاح قرارداد. [۱۰]
● سیستم های سنجش عملکرد
مدیریت سازمان ها بدون توجه به عملکرد آنها امکان پذیر نیست و برای اندازه گیری عملکرد سازمان ها نیاز به یک سیستم دقیق و کارآمد می باشد که از آن به عنوان سیستم اندازه گیری عملکرد نام برده می شود.
برای سیستم اندازه گیری عملکرد، تعاریف مختلفی ارائه شده است که هر کدام از جنبه خاصی به این موضوع نگریسته است اما تعریف کوتاه و کاملی از این سیستم را می توان به شکل زیر ارائه کرد:
« یک سیستم اندازه گیـری عمـلکرد ، میـزان دستـیابی سـازمـان به اهداف از پیش تعیین شده را از طریق اندازه گیری مجموعه ای از شاخصها تعیین می کند.» [ ۱۱]
نکات اساسی یک سیستم اندازه گیری عملکرد شامل موارد درپی آمده است:
- اهداف واضح، واقع گرا و قابل سنجش که از مأموریت سازمان و برای مدیریت و برنامه ریزی نشأت می گیرند.
- اندازه های عملکرد برای سنجش میزان دستیابی به مأموریت و اهداف.
- داده های درست تکرارپذیر و قابل قبول
- سیستم بازخورد برای پشتیبانی و بهبود مستمر فرایندهای سازمان [۱۲]
اندازه گیری عملکرد هر بنگاه اقتصادی، می تواند در تعیین موقعیت فعلی بنگاه، حرکت و جهت گیری های آینده ، و برنامه‌ها و فعالیتهای بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً بدین منظور اجرا می شود.
نگـاهـی به شاخـصهای مـورد استـفـاده در روشهـای ارزیابی عملکرد نشان می دهـد کـه وجـه مالی سازمان یکی از شاخصهای مهم برای ارزیابی سازمانهای پیشین بوده است. اما این شاخص دارای اشکالاتی از جمله موارد زیر است:
۱) شاخصهای مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی مؤثر بر فعالیت های سازمان را در نظر نمی گیرند.
۲) شاخصهای مالی کوتاه نگر هستند؛ لذا مدیرانی که عملکردشان با این شاخصها سنجیده می شود، ترغیب می شوند که با به خطر انداختن ارزش ها و عملکرد بلندمدت سازمان، نتایج کوتاه مدت را بهبود بخشند.
۳) شاخصهای مالی با یک کاسه کردن عمـلکرد تمـامی اجـزاء سـازمان در چند معیار، نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمان قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد؛ در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها مؤثرتر و بـرخی کـم تـأثیـرتر بـوده اند و حتی ممـکن اسـت بـرخی واحـدهـا و فـرآیـندها عمـلکرد نامناسبی داشته باشند ولی برآیند کلی مناسب باشد.[۱۳ ]
۴) شاخصهای مالی اطلاعات مختصری به کارکنان می دهند. بیشتر کارکنان نمی دانند چگونه کار آنها در آمار و ارقامی که در دوره های زمانی مختلف به عنوان عملکرد سازمان مطرح می شود ، تأثیرگذار بوده است. [۱۴ ]
بنابراین باید در نظام سنجش عملکرد علاوه بر بهره گیری از شاخصهای مالی(شاخصهای باتأخیر)، به تدوین شاخص های آینده نگری مانند رشد و یادگیری نیز پرداخته شود.
نگـرش فراینـدی به سـازمـان و مدیریـت فرآینـدهای سازمـان جهت انجام مأموریت آن و حرکت به سمت چشم انداز سازمان، در سال هـای اخیـر به طور روزافـزونی مـورد توجـه قـرار گرفته است. در چنین وضعیتی اندازه گیری عملکرد سازمان ، همان اندازه گیری فرآیندهای آن خواهد بود.
سیستمی از فرایندهای درون سازمان، همراه با شناسایی و تعیین ارتباط متقابل این فرایندها و هم چنین مدیریت آنها می‌تواند به عنوان دیدگاه فرآیندگرا نامیده شود.[۱۵ ]
به جهت اهمیت موضوع اندازه گیری عملکرد، تاکنون روش ها و نظامهای اندازه گیری مختلفی توسعه داده شده است که از جمله آنها می توان به موارد درپی آمده اشاره کرد:
۱) سیستم کارت امتیازی متوازن
۲) سیستم های انـدازه گیری مـاهـانه که برحسـب مورد، رونـدهای مختلف شرکت در مواردی چـون درآمـدهـا، سـود، پیشـرفت پروژه، تعامل با مشتریان و ... اندازه گیری می شود.
۳) مدل EFQM که به منظور ارزیابی سرآمدی سازمان و منطبق بر جایزه کیفیت موسسه اروپایی مدیریت کیفیت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدریج همسانی می کند.
۴) چارچوب ارزیابی جایزه کیفیت بالدریج (BALDRIGE) که سازمان را در هفـت حوزه مرتبـط بـا کیفیـت سنجش می کند و به عنوان یکی از معتبرترین جایزه های کیفیت در دنیا است.
۵) نظام مدیریت بر مبنای هدف
● مسایل و مشکلات مربوط به اندازه گیری عملکرد
- نبود معیارهای متوازن وهماهنگ و سازگار با یکدیگر
- عدم دقت در تدوین شاخصها و در نتیجه از بین رفتن کارایی شاخصها و سیستم اندازه گیری عملکرد
- اهمیت دادن صرف به معیارهای مالی یا غیرمالی
- تأکید بر شـــناسایی و اجرای شاخصــــهای اندازه گیری عملکرد از بالا به پـــایین (تحمیلی بودن شاخصها) و ...
● مدیریت عملکرد و سنجش عملکرد:تفاوت یا یکپارچگی؟
بسیاری معتقدند هیچ تفاوتی میان مدیریت عملکرد و سنجش عملکرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملکرد یکی از مفاهیم مدیریت عملکرد است اما برخی تفاوتهایی برای این دو مفهوم مدیریتی قائل شده اند. می توان گفت: مدیریت عملکرد باسنجش عملکرد توأم است.
ملاحظه می شود که سنجش عملکرد بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد است که از طریق آن می توان اطلاعات مفید و سودمندی در خصوص چگونگی انجام مؤثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای نامناسب و غیرضروری به دست آورد.
مدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه گیری عملکرد به منظورتأثیرگذاری درایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی،سیستم ها و فرآیندها به کمک تعیین اهداف عملکرد، تخصیص و اولویت بندی منابع اطلاع رسانی به مدیران در راستای تأیید و یا تغییر در رویه ها و سیاست ها و تشریـک نتـایج عمـلکردهای سـازمـانی را در راستـای راهبـری به سمت اهـداف کلان تشـریح می نماید. [۱۶ ] 
 
منابع ۱ - شرکت سما سامانه، «طراحی تفصیلی سیستم مدیریت استراتژیک وزارت تعاون»، فصل ششم، ص۵۰ -۲ آنتونی، رابرت، «نظامهای کنترل مدیریت»، ترجمه محمدتقی ضیایی بیگدلی، نشر مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۲،ص۶۸ -۳ منبع ردیف ۲،ص۸۸ و۸۹ -۴ منبع ردیف ۲، ص۸۹ -۵ یقین لو،مهر انگیز،«مدیریت بر مبنای عملکرد ،فاصله از تئوری تا اجرا»،ماهنامه تدبیر،شماره ۱۴۲، سال۱۴، اسفند۸۲ -۶منبع ردیف ۵ ۷- خاکی، غلامرضا، «کانونهای توجه در طراحی و استقرار مدیریت عملکرد در سازمان»،چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت، تهران، تیرماه۸۲ -۸ «مدیریت عملکرد»، روزنامه کار و جامعه،شماره ۵۰،مهر و آبان ۸۲،ص۳۸ -۹ سلطانی،ایرج،«مدیریت عملکرد، بسترساز پژوهش منابع انسانی»،اصفهان : نشر ارکان،۱۳۸۱ -۱۰ منبع ردیف ۹ -۱۱ بهمن آبادی، مهدی، «مدیریت عملکرد با نگرش فرایندی»، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی شریف، دانشکده اقتصاد و مدیریت،۱۳۸۲ -۱۲ http://www.nap.edu/books/۰۳۰۹۰۹۷۰۸۸/html/۷.html -۱۳ منبع ردیف ۱۱ -۱۴ افشار،مازیار، «کنترل استراتژیک کارت امتیازی متوازن»،مجله روش،شماره۹۰،بهمن۸۳، ص۵۰ -۱۵ منبع ردیف ۱۱ -۱۶ یحیوی،مهرداد،«بهبود فرایند از طریق اندازه گیری عملکرد روش کارت امتیازدهی متوازن»، چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت، تهران، تیرماه۸۲ - مریم طبیب زاده:دانشجوی مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی شریف