برای ارزیابی ریسک بازار و ارزیابی ریسک مربوط به یک پروژه یا تعداد کمی از فرصت‌ها به نرم‌افزار ارزیابی ریسک و مشاورانی که در به کار بردن سیستم‌های وابسته به ریسک در رفع مشکلات مشتریان خود خبره هستند بسنده می کنیم

فرآیند مدیریت ریسک
 
برای ارزیابی ریسک بازار و ارزیابی ریسک مربوط به یک پروژه یا تعداد کمی از فرصت‌ها به نرم‌افزار ارزیابی ریسک و مشاورانی که در به کار بردن سیستم‌های وابسته به ریسک در رفع مشکلات مشتریان خود خبره هستند بسنده می کنیم. در حالیکه جنبه‌های "تکنیکی" انتخاب نرم‌افزار و ساختن مدل ارزیابی ریسک نسبت به جنبه‌های ارگونومیک، سازمانی، سیاسی،ارتباطی، و آموزشی بکار بستن ارزیابی ریسک در سازمان تقریبا کم اهمیت هستند. نبوغ فنی به تنهایی کافی نیست.
ارزیابی ریسک و مدل‌های ریسک باید وسیله ارزیابی قابل اعتمادی باشد برای مقایسه و رتبه‌بندی فرصت‌‌ها و پروژه‌های متعدد و همچنین مدیریت سرمایه در هریک از فرصت‌هایی که به طور جداگانه ارزیابی شده‌اند. بنابراین به یک فرآیند جامع و کامل احتیاج داریم.
▪ از جمله وظایفی که این فرآیند انجام خواهد داد می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
ـ گروه‌های مهم و اساسی سازمان را با هم روبه‌رو می‌کند.
ـ به بحث در مورد مشکل و اجزاء آن می‌پردازد.
ـ تمام تلاش را تنها بر روی مشکل و راه حل مورد نیاز آن متمرکز می‌کند.
ـ پایه و اساسی برای طبقه‌بندی مشکل و معرفی متغیرهای اساسی و حساس آن فراهم می‌کند.
ـ بحث دربارهٔ جنبه‌های مختلف مشکل و چگونگی ارائه و ترکیب آنها برای رسیدن به راه حل مطلوب را گسترش می‌دهد.
ـ وسیله‌ای مناسب برای تفویذ اختیار و پخش کردن وظایف مرتبط با مشکل فراهم می‌کند.
ـ بعضی وقتها نیز اگر به این نتیجه برسد که ریسک مورد نظر نباید پذیرفته شود از صرف هزینه‌های اضافی جلوگیری می‌کند.
بنابراین (خصوصا با توجه به بند آخر) فرآیند تهیه مدل ریسک باید یکی از اولین کارهای یک پروژه باشد.
معمولا افراد زیادی در این فرآیند دخیل هستند. ارزیابی ریسک معمولا جنبه‌های مختلفی را نظیر جنبه‌های مالی، تجاری، فنی، محیطی، سیاسی و غیره شامل می‌شود. بنابراین شرکت افرادی از این بخش‌ها در فرآیند ارزیابی ریسک ضروری به نظر می رسد. این فرآیند مهارت‌ها و هوش یک تسهیل کننده فرآیند/گروه خبره را می‌طلبد، ضمن آنکه مسئولیت آن باید از طرف هریک از گروههای جداگانه پذیرفته شود. گاهی مدل‌های ریسک تنها یک بار و برای یک فرصت واحد انجام می‌گیرند. اما در بیشتر اوقات ارزیابی ریسک برای مقایسه فرصت های مختلف و برای تصمیم به انتخاب برخی از آنها برای سرمایه گزاری و ردً برخی دیگر انجام می گیرد. با انجام این فرآیند مقایسه گروهی برنده و گروهی بازنده می‌شوند. به دلایل متعددی اکثر سازمان‌ها برای تطبیق با این روش به زمان نیاز دارند.
اولین عامل همین برنده ها و بازنده‌ها هستند. تا قابل از استفاده از مدل ریسک و مقایسه فرصت‌ها (از این پس در این بخش از فرصت‌ها به عنوان پروژه یاد می‌کنیم)، هر پروژه ممکن بود بدون توجه به پروژه‌های ظاهرا نامرتبط آماده اجرا شود، و احتمالا هرپروژه بنابر شایستگی‌های مختص خود حمایت شده به روی آن سرمایه‌گذاری می شد. اما با ورود مدیریت ریسک همه چیز تغییر می‌کند. فرآیند جدید، پروژه‌ها را برای سازمان، نسبت به هم و در بعضی حوزه‌های عمومی مثل "ارزش فعلی خالص"[۱] امتیازدهی می‌کند. به این ترتیب پروژه‌هایی که در گذشته مستقل از هم شناخته می شدند با یکدیگر مقایسه می‌شوند. روی بعضی از آنها سرمایه‌گذاری می‌شود و روی بعضی دیگر نمی شود. به طور کلی افراد مختلف نظرات متفاوتی درباره این فرآیند دارند. به عنوان مثال آن دسته از افرادی که جوابگوی سهام‌داران هستند این فرآیند، و افزایش درآمد و کارآیی منتج از آن را یک پیشرفت بزرگ می‌دانند. اما این نظر کسانی نیست که پروژه‌هایشان تحت ارزیابی و مدیریت ریسک قرار می‌گیرد. از نظرآنها این فرآیند و زمان با ارزی از آنها می‌گیرد و آنها را مجبور می‌کند چیزهایی را ارزیابی و مستند کنند که پیش از این درست فرض می‌شدند، و نتایجی را دسته‌بندی کنند که ممکن است روی آنها سرمایه‌گذاری نشود، و گاهی نیز ممکن است پروژه‌ای که روی آن کار می‌کردند به پروژهٔ دیگری تبدیل شود.
با سیستم متعارف سرمایه‌گذاری و انتخاب پروژه‌ها، اکثر بخشهای تجاری (گروهها) می‌توانستند از دریافت سطحی از سرمایه برای پروژه‌های خود مطمئن باشند، ولی با ظهور فرآیند مدیریت ریسک / فرصت دیگر سرمایه بین اکثر پروژه‌ها تقسیم نمی‌شود. بعضی انتخاب می‌شوند و بعضی نمی‌شوند. حتی آنهایی که پروژه‌هایشان برای سرمایه‌گذاری انتخاب شده نیز ممکن است از این فرآیند منزجر شوند.
پیش از فرآیند جدید، پروژه هایی که روی آنها سرمایه گزاری صورت می گرفت لزوما با فرصت های متفاوت دیگر مقایسه نمی شدند. به‌کارگیری فرآیند جدید نه تنها یک پروژه را با دامنه وسیع‌تری از پروژه‌های رقیب مقایسه می‌کند، بلکه حامیان پروژه را مجبور می‌کند تا تمام پارامترهای پروژه را بررسی کنند و از دیگر منحنی‌های فرآیند اجباری ریسک تبعیت کنند. به این ترتیب حتی کسانی که پروژه‌شان تصویب شده، احساس خواهند کرد که "رئیس بزرگ" مواظب آنها بوده و دیگر کنترل اوضاع را دردست ندارند. به‌علاوه سطوح سرمایه‌گذاری مشابه سطوح قبل است اما کسانی که موفق به جذب سرمایه‌ می‌شوند باید برای رسیدن به نتیجه مشابه قبل کار بیشتری را انجام دهند.
بنابراین از نظر مدیران سازمان این فرآیند عالی به نظر می‌رسد، درحالیکه از دید کسانی‌که در پروژه‌ها درگیر هستند. فرآیندی است با زحمات بسیار، در حالی که احتمال زیادی وجود دارد حمایت نمی‌شوند. هر اندازه هم که شما به‌عنوان مشوق و بانی فرآیند ریسک کسانی که توسط فرآیند لطمه خوردند یا می‌توانند بخورند، صحبت کنید و بگویید این فرآیند برای رسیدن به هدف بزرگتری است و در بلند مدت به کمک آنها خواهد آمد، متقاعد نخواهند شد. و این در حالیست که آنها تنها زمانی که متقاعد شوند (و باید بشوند) مدیریت ریسک/ فرصت باعث قدرتمندتر شدن سازمان می‌شود و فرآیند ارزیابی ریسک به نفع خود آنهاست، فرآیند را باور کرده، و تغییر را می‌پذیرند. زمان زیادی برای تغییر فرهنگ سازمانی نیاز است. پس قبل از آنکه در جاده مدیریت ریسک قرار گیرید از صرف چنین زمانی اطمینان حاصل کنید.
● چه چیزی تهیه کنیم
مثل قدیمی "مشتری همیشه درست می‌گوید" باید اینطور اصلاح شود "خب، گاهی اوقات". در مورد تحلیل ریسک، شکی نیست که نتیجه تلاش باید مدلی باشد که رضایت قلبی مشتریان (متقاضیان مدل ریسک) را برآورده سازد، اما کمتر اتفاق می‌افتد که روندی که در ذهن مشتریان وجود دارد عملی باشد. اکثر افرادی که می‌خواهند در فراهم کردن یک مدل احتمالی کمک کنند زیادی به مشکل نزدیک هستند و فکر می‌کنند خیل عظیم مشکلاتی که روزانه با آن درگیر هستند باید منظور گردند. اگر شما واقعاً مدل ریسکی که آنها می‌خواهند را بسازید، بدون شک حتی برای خود آنها آنقدر وسیع و گیج کننده خواهد بود که عملی به نظر نمی‌رسد، یک سازندهٔ با تجربه‌ی مدل ریسک باید مهارت‌های خوب شنیدن و قدرت استدلال و استنتاج خود را برای بیان هرچه ساده‌تر مشکل به گونه‌ای که قابل رسیدگی باشد، بکبار بندد.
مطمئناً جزئیات بسیار مهم هستند اما همانطور که شنیده‌اید "وقت طلا است" و "سادگی همیشه بهترین است" پس همیشه باید سعی کنیم مدلی بسازیم که به همان اندازه که "سطح بالا"[۲] است، عملی نیز باشد. یعنی باید سعی کنیم همانطور که از پرداختن به جزئیات بیش از اندازه و غیرضروری می‌پرهیزیم از ساده‌سازی بیش از اندازه نیز پرهیز کنیم.
تهیه یک مدل "سطح بالا" که جزئیات کافی را در بر داشته باشد یک کار زیرکانه است. ورود اطلاعات، اجرا و ادامهٔ یک مدل سطح بالا راحت‌تر بوده و عملی‌تر هستند. با این حال هر مدل سطح بالایی ممکن است برای رسیدگی به شرایط جدید اصلاح شود.
دو فلسفه در هنر گسترش مدل وجود دارد. یکی "بزرگ‌تر کردن مدل" برای تطبیق با شرایط جدید و دیگری "افزایش سطح مدل" به یک مدل "سطح بالا"تر است. مثلاً شما مدلی در اختیار دارید که ماشین‌های قرمز و آبی را ارزیابی می‌کند. شخصی به شما مراجعه کرده و ادعا می‌کند مدل شما توانایی ارزیابی ماشین سبز او را ندارد. حال ممکن است با استفاده از فلسفهٔ "بزرگ‌تر کردن" یک متغیر با نام "ماشین سبز" را به متغیرهای مدل خود اضافه کنید و یا با استفاده از فلسفهٔ "افزایش سطح" متغیرهای "رنگ" و "ماشین" را جایگزین متغیرهای قبلی سازید. بدین ترتیب می‌توانید هر ماشین با هر رنگی را مورد ارزیابی قرار دهید. اما هنوز ممکن است کسی با یک تراکتور پیدا شود و کارایی مدل شما را زیر سؤال ببرد. این بار نیز ممکن است شما با استفاده از فلسفهٔ "بزرگ‌تر کردن"، متغیر تراکتور را به متغیر های ماشین سبز، ‌ماشین قرمز، و ماشین آبی اضافه کنید (این روند تا کجا ادامه خواهد داشت) و یا یا با عوض کردن متغیر ماشین با متغیر "وسیلهٔ‌ نقلیهٔ گازسوز چهارچرخ با وزن کمتر از ۴۰۰۰ پوند" همراه با متغیر رنگ یک مدل فراگیر بسازید که تمام حالات را در بر گیرد. واضح است که هر دو فلسفهٔ‌توسعهٔ مدل می‌توانند تا حد احمقانه‌ای بزرگ شود.
وظیفهٔ سازندهٔ مدل، ترکیب این دو فلسفه به‌گونه‌ای است که مدل بتواند حالت‌های مختلف زیادی را در برگیرد و در عین حال آنقدر ساده باشد که عملاً قابل استفاده باشد.
حالت‌های دیگری نیز وجود دارند که در آنها خواسته‌های مشتریان باید با شک و تردید نگاه شوند. حالتی را تصور کنید که برای افزایش کارایی و کاهش مخارج یک اسکله و قسمت انبارداری از شما کمک خواسته‌اند. مشکل از نظر آنها این است که می‌خواهند فضای بار انداز را برای کشتی‌ها افزایش دهند و انبارهای روی ساحل را زیاد کنند. آنها معتقدند که این کار لازم است چون انبارهای روی ساحل پر هستند، بطوری‌که کشتی‌هایی که مواد خام را به اسکله می‌آورند نمی‌توانند بار خود را تخلیه کنند. بنابراین کشتی فضای با ارزشی از بارانداز را برای زمان نامتعارف و زیادی اشغال می‌کند. کسانی‌که کار نظارت و کنترل بار انداز و انبارهای روی ساحل را به عهده دارند معتقدند که باید از شما بخواهند تا آنها را در ساختن یک مدل ریسک برای مقایسه شایستگی‌ها و مزایای نسبی چندین برنامهٔ توسعهٔ انبار و بارانداز که با هم رقابت می‌کنند، کمک کنید.
از آنجا که شما قبلاً تجربهٔ پروژه‌های مشابه را دارید، به سرعت نتیجه می‌گیرید که مشکل توسعه نیست، مشکل بهینه سازی است. کشتی بزرگ است و حجم بسیار زیادی از مواد خام را تحویل می‌دهد. سرعت کشتی زیاد است و می‌تواند فاصلهٔ بین بخش تولید مواد خام و و بار انداز را بسیار سریع‌تر از سرعت مصرف مواد خام توسط فرآیند تولید محصول طی کند. کشتی و کارکنان آن زمان نامتعارفی بی‌کار می‌مانند چون نمی‌توانند بار خود را تخلیه کنند. با آنکه مدیر بارانداز که کمک شما را درخواست کرده با کوته نظری مشکل را در بارانداز/ انبار می‌بیند، شما مشاهده می‌کنید که ریشهٔ این شرایط نامطلوب عدم مهارت در بهینه‌سازی حمل و نقل دریایی است. 
 
[۱] Net Present Value, NPV [۲] High-Level