جو گفت: «گرگ از دیدن تو خوشحالم. مدت زیادی است که همدیگر را ندیده‌ایم.» گرگ که مدیر بخش منابع در USTech بود، گفت: «بله، مدت طولانی شده است، ولی زمان هدر رفته را جبران می‌کنیم.» گرگ مکث کرد که جو با مدیر جدید بخش منابع آسیایی USTech احوالپرسی کند، ولی او صرفا به یک نگاه به موریس اکتفا کرد.

حذف واسطه؟
 
جو گفت: «گرگ از دیدن تو خوشحالم. مدت زیادی است که همدیگر را ندیده‌ایم.» گرگ که مدیر بخش منابع در USTech بود، گفت: «بله، مدت طولانی شده است، ولی زمان هدر رفته را جبران می‌کنیم.» گرگ مکث کرد که جو با مدیر جدید بخش منابع آسیایی USTech احوالپرسی کند، ولی او صرفا به یک نگاه به موریس اکتفا کرد. 

این از چیزی که گرگ پیش‌بینی می‌کرد هم بدتر بود. تا مدتی قبل موریس در تایسورس که تامین‌کننده مواد اولیه یو اس تک بود و جو مدیر عامل آن بود مشغول به کار بود. به عنوان یک سازمان تایوانی تایسورس محصولات ساخته شده‌اش در آمریکا را تحت عنوان برند یو اس تک می‌فروخت. موریس روابط سازمان با کارخانه‌های آمریکایی را مدیریت می‌کرد.
زمانی که یو اس تک نقش مدیر منابع آسیایی را در سازمانش‌ایجاد کرد و موریس نسبت به آن نقش اظهار تمایل کرد، تجربه و استعدادش او را به انتخاب مسلم یو اس تک تبدیل کرد. گرگ نگران بود که جو به خاطر از دست دادن وکیل عزیزش ناراحت باشد. ولی حتی فکرش را نمی‌کرد که جو موریس را یک خائن تصور کند. اگر آن دو نمی‌توانستند روابطشان را بهبود دهند، همکاری دو سازمان به خطر می‌افتاد. در همان زمانی که دن مدیر عامل سازمان تایسورس با دیگران احوالپرسی می‌کرد، گرگ فکر می‌کرد که مشکل عمیق تر از‌این حرف‌ها است و به استراتژی سازمانی یو اس تک بر می‌گردد.
مساله چین
شش ماه قبل گرگ و دن با سایر اعضای تیم مدیریتی یو اس تک جلسه‌ای داشتند که در آن درباره استراتژی منبع یابی سازمان صحبت کنند. مدیر عامل می‌گفت که یو اس تک توانسته است خودش را به عنوان یک برند میانی بشناساند. برندی که نسبت به رقبای ارزان فروش امکانات بیشتری را در اختیار مشتری می‌گذاشت و به نسبت برندهای گران‌تر، قیمت‌های مناسب تری داشت. ولی سازمان اخیرا داشت سهم بازارش را به دو سازمان کالیتک و تاکسیتک که سازمان‌های اول و دوم صنعت بودند و محصولاتشان نوآورانه‌تر بود واگذار می‌کرد. او صحبتش را‌ این گونه ادامه داد که شاید مهندسی مجدد طبقه بندی منابع یابیمان بتواند به ما در‌ این شرایط کمک کند.
مدیر مالی گفت: «من به نظرم دیگر نباید بیشتر از‌این انتقال سازمان به چین را به تاخیر بیندازیم. در کدام کشور دیگری هزینه‌های نیروی انسانی و برق و مالیات تنها 5 درصد هزینه‌های تولید را شامل می‌شود؟ کالیتک و تاکسیتک پس از انتقال به چین هزینه‌هایشان به میزان 20 درصد کاهش پیدا کرد.آنها در چین منابع یابیشان را هم خودشان انجام می‌دهند به این ترتیب که فروشندگان منابع اولیه را در آنجا شناسایی می‌کنند.»
گرگ گفت: «بله، ولی هزینه‌های اضافی که در آن صورت به ما تحمیل می‌شوند چه؟ آنها را حساب کرده‌ای؟ درست است که نیروی کار آنجا ارزان است، ولی بوروکراسی‌های دست و پاگیر دولتی هم وجود دارند. ما که همه چیز را نمی‌دانیم.»
مدیر منابع انسانی گفت: «ولی ما با کار کردن با تایسورس به اندازه کافی تجربه کسب کرده‌ایم که بتوانیم مستقیما با چینی‌ها کار کنیم.»
«درست است که تایسورس بیشتر بخش تولیدی‌اش را به چین منتقل کرده است، ولی‌این موضوع شامل ما نشده است. در واقع ما بهترین‌های هر دو طرف را داریم. ما بدون‌ اینکه خودمان درگیر هماهنگ کردن کارها در چین شویم، از تحقیقات و قیمت کمتر محصولات تایسورس که در چین تولید می‌شود بهره می‌بریم.»
مدیر مالی گفت: «ولی به چه قیمتی؟ تنها در صورتی باید به کار کردن در‌این وضعیت ادامه دهیم که هزینه‌های انتقال به چین بالاتر از هزینه‌های تولیدمان باشند.»
دن گفت: «ولی کم کردن هزینه‌ها در مقایسه با بالاتر بردن سهم بازار تنها یک هدف ثانویه است. دو رقیب اصلی‌مان به همراه رقبای چینی الان بازارهای بالا و پایین چین را در دست گرفته‌اند. ولی بازار میانی برای ما مانده است که در صورتی که به چین نقل‌مکان کنیم، می‌توانیم آن را پوشش دهیم.»
گرگ گفت: «ولی در‌این صورت ما باید کیفیتمان را بالا نگه داریم، پس باید با تایوانی‌ها همکاری کنیم. چون محصولات چینی کیفیتی که ما می‌خواهیم را ندارند. اگرفروشنده‌های منابع اولیه مان را هم از میان چینی‌ها و هم از میان تایوانی‌ها انتخاب کنیم، چه؟»
مدیر عملیاتی سازمان گفت: «تنها در صورتی که آنها بتوانند با هم کنار بیایند، در غیر‌این صورت هزینه‌های تولیدمان سر به آسمان می‌گذارند.» مدیرعامل گفت: «صبر کنید. باید استراتژی کلی مان را هم مد نظر داشته باشیم. ما باید یک استراتژی فروش برای چین داشته باشیم تا بتوانیم بازار مورد بحث را تصاحب کنیم.»
در پایان جلسه، گروه تصمیم گرفت که به عنوان همان تولیدکننده میانی وارد بازار چین شود و همچنین تصمیم گرفته شد که تولیدکنندگان منابع اولیه چینی را شناسایی کنند که از‌این پس خودشان منابع‌یابی خودشان را انجام بدهند.
خوشامدگویی محتاطانه
در طول سفر به آسیا، گرگ صحبت‌های ‌این جلسه را با خود مرور کرده بود. بعد از آن جلسه در شش ماه قبل، گرگ موریس را استخدام کرده بود و او هم مراکز مورد نیاز را در تایوان و چین تاسیس کرده بود و نیروی کاری لازم را استخدام کرده بود. در‌این سفر دن و گرگ می‌خواستند علاوه بر سر زدن به‌ این مراکز ببینند که سازمان می‌تواند با چه کسانی در آنجا همکاری کند. علاوه بر آن آنها می‌خواستند بازار چین را هم بهتر بررسی کنند و با جو مدیر عامل تایسورس هم که بیشتر وقتش را در مرکز سازمانش در چین می‌گذراند، ملاقاتی داشته باشند.
گرگ کمی ‌در مقابل تایسورس احساس خجالت می‌کرد. تایسورس ‌این همه وقت واقعا یک همکار راستگو برای سازمان بود و منابع مورد نیاز سازمان را با قیمت کم و تکنولوژی مناسب در اختیارشان گذاشته بود. او به‌ این نتیجه رسیده بود که قبل از فکر کردن به زیاد کردن تعداد تامین‌کننده‌های منابع اولیه شان، آنها ابتدا باید با تایسورس قرارداد‌های لازم همکاری را منعقد کنند.
در فرودگاه تایوان موریس به دیدنشان آمد و با هم به دیدن چند تولیدکننده منابع اولیه رفتند. البته اکثر آنها با شک و تردید از آنها استقبال کردند، چرا که برخی قرارداد‌های آنها با همکاران چینی و آمریکاییشان به آنها ‌این اجازه را نمی‌داد که با یو اس تک هم همکاری کنند.
زمانی که آنها در راه برگشت به فرودگاه بودند، گرگ با خودش فکر می‌کرد که واقعا می‌توانند تولیدکننده‌های مورد نیازشان را در تایوان خودشان پیدا کنند؟
از تامین‌کننده مواد اولیه تا رقیب
زمانی که آنها در چین فرود آمدند، در طول مسیر تاکسی تا مرکز تازه تاسیس شده سازمان با یکدیگر صحبت کردند. بعد از دیدن مرکز که در آن موریس مزایای مرکز جدید را برای دن و گرگ توضیح داد، به یک رستوران رفتند. گرگ گفت: «دیدار از تایوان چندان رضایت بخش نبود. سازمان‌های خوبی آنجا هستند، ولی همان طور که دیدید برای همکاری با ما شرایط خوبی ندارند.»
دن گفت: «درست است. تایسورس برای ما بسیار وسوسه کننده است، ولی اگر تصمیم بگیرد وارد بازار چین شود، با توجه با قابلیت‌هایی که دارد و چیزهایی که از ما می‌داند، یک رقیب قدرتمند برای ما می‌شود. تایسورس بازار چین را هم بهتر از ما می‌شناسد.»
گرگ گفت: «ولی به نظرم اطلاعات حیاتی ما جایشان پیش تایسورس از هر جای دیگری امن‌تر است. به‌این فکر کن که رسیدن به ‌این سطح از اعتماد با همکاران جدید چقدر وقت می‌خواهد.»
دن گفت: «درست است، ولی آنها به راحتی می‌توانند با تکنولوژی که دارند محصولات ما را شبیه‌سازی کنند.»
هر دو به موریس نگاه کردند و او گفت: «راستش جو برنامه‌اش‌ این است که در پنج سال آینده وارد بازار چین شود. هدف در وحله اول تمرکز بر بازارهای آسیا و اروپا و سپس گسترش تا آمریکا است. ببینید ما نصف درآمد تایسورس را تامین می‌کنیم، مسلما جو در مقابل همکاری ما با تامین کننده‌های دیگر دست روی دست نمی‌گذارد.»
دن گفت: «خب، پس ما چطور می‌توانیم منابع، تکنولوژی و مهارتمان را در اختیار سازمانی بگذاریم که به زودی به رقیب ما در چین تبدیل می‌شود؟»
گرگ گفت: «این همکاری دوجانبه است. ما به محصولات طراحی شده آنها نیاز داریم. به نظرت زمانی که جو بفهمد که ما دیگر به آنها اعتماد نداریم چه اتفاقی می‌افتد؟ مسلما قبل از آنکه بتوانیم خودمان تامین کننده‌های دیگری پیدا کنیم، کیفیت محصولاتمان کاهش و قیمت‌هایمان افزایش می‌یابند. صبر کنیم ببینیم جو چه می‌گوید.»
قول‌ها
در جلسه با تایسورس گرگ و دن با مدیر بازاریابی جدید تایسورس، می،‌ آشنا شدند و فکر کردند که نکند آنها زودتر از آنچه موریس فکر می‌کند می‌خواهند وارد بازار چین شوند؟ جو صحبت را با گفتن‌اینکه می‌خواهند یک کارخانه جدید بزنند که نیازهای یو اس‌ تک را برآورده کنند آغاز کرد. گرگ پرسید: «آیا شما می‌خواهید وارد بازار چین شوید؟»
جو گفت: «بسیاری از برندهای بین‌المللی با تولید در چین مشکل دارند و بنابراین تقاضا برای محصولات ما بسیار بالا رفته است. ولی لازم نیست شما به‌این زودی‌ها نگران‌این موضوع باشید و‌اینکه ما برای زدن برند تخصص کافی نداریم.»
می‌گفت: «ما به سه روش به شما کمک می‌کنیم. اول‌ اینکه ما می‌خواهیم به شهر‌های دیگر چین هم نفوذ کنیم. پس صرفه به مقیاسمان بالاتر می‌رود و می‌توانیم ‌این کاهش را در قیمت‌ها به شما منتقل کنیم. دیگر ‌اینکه می‌خواهیم یک مرکزی R&D در آمریکا بزنیم که مستقیما در مورد نوآوری با شما در ارتباط باشیم و سوم‌اینکه داریم روی توانایی‌هایمان کار می‌کنیم که بتوانیم محصولاتمان را مستقیما در آمریکا به شما تحویل دهیم.»
جو گفت: «برای ‌اینکه خیالتان از تکنولوژی و رازهایتان هم راحت باشد، می‌گویم که ما تولید محصولات شما را از محصولات دیگران جدا می‌کنیم که اطلاعات شما محرمانه باقی بمانند.»
می‌گفت: «فراموش نکنید که با پیشنهادات ما، قیمت‌های فروش شما کاهش می‌یابد.»
در ‌این میان، موریس تنها نشسته بود و گرگ فکر می‌کرد که با استخدام او برای نقش جدیدش کار درستی کرده است یا نه.
آن شب گرگ به‌ این موضوع فکر کرد که درست است که موریس فرد بسیار با لیاقتی برای سازمان است، ولی با آمدن به یو اس تک نوعی احساس رقابت در میان ‌این دو سازمان‌ ایجاد کرده است و‌ اینکه اگر تایسورس بخواهد وارد بازار چین شود هم برای ورود به همین بازار میانی که یو اس تک به آن فکر می‌کند، برنامه‌ریزی می‌کند. در پرواز برگشت به آمریکا گرگ حس می‌کرد که باید به‌این پروازهای طولانی عادت کند.
سوال: استراتژی منابع یابی یو اس تک چه باید باشد؟
منبع: HBR

پاسخ به موردکاوی:
این استخدام منجر به ایجاد نوعی حس رقابت میان دو شرکت‌ شده به طوری که گرگ مدیر بخش منابع یواس‌تک بیم آن را دارد که در جریان ورود به بازار چین، تاسیورس به علت اطلاعاتی که در مورد یواس‌تک دارد، در نقش رقیبی قدرتمند برای این شرکت ظاهر شود. سوال مطرح شده در پایان موردکاوی این بود: استراتژی منابع یواس‌تک چه باید باشد؟ در زیر پاسخ کارشناسان را می‌خوانیم.
وقتی شرکت یو اس تک به عقب نگاه کند، می‌بیند که میزان اعتمادشان به تایسورس به طرز شگفت‌آوری ساده‌انگارانه بوده است.
ممکن است گرگ باید خودش را فردی خوش‌شانس به حساب بیاورد. ارتباط بسیار نزدیک یو اس تک و تایسورس حتی قبل از استخدام موریس هم به سوی بحران در حرکت بود. ولی با توجه به درسی که او از تصمیم سوال برانگیزش گرفت، گرگ الان فرصت تصحیح استراتژی منبع یابی یو اس تک را قبل از وقوع فاجعه به دست آورده است.
یو اس تک و تایسورس به حدی به یکدیگر وابسته شده اند که الان یو اس تک یا باید یک رابطه رسمی‌تر با تایسورس برقرار کند یا یک رابطه دور تر و تعریف شده‌تر. با توجه به عدم اعتمادی که در هر دو طرف ایجاد شده است، دومین راه حل تنها راه ممکن به نظر می‌رسد. گرگ الان می‌تواند تصمیم بگیرد که ارتباطات ODM سازمان را متنوع‌تر کند. به این معنا که به صورت مستقیم از چین و تایوان توزیعش را شروع کند که این کار نیازمند حرفه‌ای شدن در برخی وظایف مدیریتی و مونتاژ است یا می‌تواند هر دوی این رویکردها را با یکدیگر ترکیب کند و به این ترتیب یو اس تک را قادر کند که تنها در چین با سرعت مطمئنی به گسترش ادامه دهد.
گرگ نمی‌تواند خودش را درگیر رویاها کند، انتخابش هر چه باشد، هزینه‌های سازمان افزایش خواهد یافت. دوره همکاری‌های بدون هزینه با دیگران برای سازمان‌هایی به این سایز دیگر تمام شده است و یو اس تک هر چه زودتر متوجه این موضوع شود، برایش بهتر خواهد بود.
قدم بعدی گرگ باید این باشد که تیم یو اس تک را برای بررسی صریح وقایع اتفاق افتاده دور هم جمع کند. در زمان این جلسه وقتی افراد به عقب نگاه کنند، می‌بینند که میزان اعتمادشان به تایسورس بسیار ساده‌انگارانه بوده است. همه ارتباطات به هم وابسته رقابتی هستند. بدون یک ساختار مالکیتی واضح یا محدودیت‌های اجتماعی که در برخی جوامع خاص آسیایی دیده می‌شود، چنین رقابتی در نهایت حتی یک رابطه سودمند برای دوطرف را نیز نابود خواهد کرد. اگرچه رابطه با تایسورس در نهایت عالی به نظر می‌رسید، ولی نتیجه آن قدرت دادن به یک رقیب جدید بود. تایسورس از محصولات یو اس تک اطلاعات دقیقی دارد و در عین حال توانایی تولید همزمان در تایوان و چین را هم دارد و به نظر می‌رسد که دارد برای بازکردن یک شعبه تحقیق و توسعه در آمریکا هم برنامه‌ریزی می‌کند، شعبه‌ای که شاید نام آن تنها پوششی برای یک مرکز فروش محصولاتش باشد.اگر یک بازنگری کامل از سیستم منبع‌یابی تایسورس صورت بگیرد، این حقیقت را فاش خواهد کرد که سازمان هنوز در یک زمینه بسیار آسیب پذیر به نظر می‌رسد: درگیری‌های سیاسی. در آشفتگی سیاسی با چین، یا بین چین با یک ملیت صنعتی دیگر، جریان قطعاتی که یو اس تک به آنها وابسته است، قطع خواهد شد. ورود مستقیم سازمان به چین هیچ اقدامی ‌در راستای کم کردن این ریسک صورت نمی‌دهد و فارغ از اینکه گرگ در تایوان با چه ODM ی شروع به همکاری کند، همه آنها نیازمند کار صورت گرفته در چین هستند. مطمئنا توماس و دیگر آرمان‌گراهای تجاری اصرار می‌کنند که وابستگی‌های متقابل صنعتی از ایجاد اصطکاک در میان ملل مختلف جلوگیری می‌کنند. ولی به نظر این نوع دیدگاه کاملا رویایی و آرمان‌گرایانه به نظر می‌رسد. تمام ارتباطات قانونمند نشده آمریکا و چین مشابه ارتباطات مبهم همکاری تایسورس و یو اس تک هستند. در نهایت یک جنگ اساسی برای دستیابی به سهم بیشتری از منافع یا کنترل خود سیستم در خواهد گرفت.متاسفانه در اینجا انتخاب‌های گرگ بسیار محدود هستند. همه تامین‌کنندگان مواد اولیه در آمریکا، ژاپن، کره، مالزی و سنگاپور برایش هزینه بسیاری به همراه خواهند داشت. با توجه به اینکه بزرگ‌ترین تهدید مستقیم برای یو اس تک از طرف رقبای مستقیمش است و همه این رقبا هم مرکز اصلی شان در چین است، تیم مدیریتی شرکت مورد بحث هیچ راهی جز وابسته شدن به چین و آرزو برای اتفاق افتادن بهترین‌ها ندارد.
به این معنا که تماس بعدی گرگ باید با واشنگتن باشد. زمانی که سازمانی یک ریسک سیاسی را شناسایی می‌کند که هیچ سازمانی به تنهایی توانایی مقابله با آن را ندارد، وقتش است که با افرادی که شکل‌دهندگان اصلی بازار هستند، مشورت صورت بگیرد.
در نهایت اگر هیچ سازمانی به تنهایی نمی‌تواند خطرها را کاهش دهد، در آن صورت ریسک سیاسی مورد بحث از سطح سازمانی به سطح جوامعی که به آن سازمان‌ها وابسته هستند، ارتقا یافته است. در این زمان گرگ باید عمل‌کردن به عنوان مدیر را کنار بگذارد و به عنوان یک شهروند عمل کند.
زمانی که گرگ با واشنگتن تماس می‌گیرد، شاید بخواهد عصبانی صحبت کند. به نظرش این گونه خواهد آمد که سیاست‌مدارها باز هم کارها را خراب کرده‌اند، این بار با وانمودکردن به اینکه بازارهای بسیار پیچیده جهانی می‌توانند به گونه‌ای خود هدایتگر باشند.
گرگ باید از اشتباه خودش برای هدایت سیاست‌مدارها استفاده کند. در نهایت همان‌گونه که یو اس تک فهمید که نباید تنها به یک تامین‌کننده مواد اولیه اعتماد کند، آمریکا هم باید همین کار را بکند.
منبع: HBR