فروشگاه لبنیات و بستنی 16-هندلز در نیویورک بسیار مورد توجه مشتریان قرار گرفته است و صاحب آن سالمون چوی سرمایه کافی برای گسترش شعب خود ندارد به فکر واگذاری حق‌امتیاز فروشگاهش افتاده است.

نقش فروش حق امتیاز در توسعه کسب‌وکار

فروشگاه لبنیات و بستنی 16-هندلز در نیویورک بسیار مورد توجه مشتریان قرار گرفته است و صاحب آن سالمون چوی سرمایه کافی برای گسترش شعب خود ندارد به فکر واگذاری حق‌امتیاز فروشگاهش افتاده است. 

تغییر و تبدیل از یک فروشگاه کوچک محلی به یک فروشگاه بزرگ از طریق واگذاری حق‌امتیاز کار دشواری است و نیاز به راهنمایی و کمک‌های کارشناسی دارد که بسیار هم پر‌هزینه هستند. بد نیست که هر دو سوی این نوع قراردادها را خوب بررسی کنیم. سالمون چوی 30 ساله است و مدیریت این فروشگاه را بر عهده دارد. او بر اساس تجربیات گذشته خود از کار کردن در رستوران‌هایی که والدینش مالک حق امتیاز آنها بودند به استفاده از این روش می‌پردازد. در اینجا گزیده‌ای از آخرین مصاحبه او را با کارن کلین در یکی از مجله‌های اقتصادی می‌خوانیم:
کارن: شما کار خودتان را به عنوان یکی از پیشتازان دنیای کسب‌و کار چطور آغاز کردید؟
س.چ: من در جنوب کالیفرنیا بزرگ شده‌ام، پدر و مادرم صاحب حق امتیاز یک رستوران غذاهای دریایی ژاپنی بودند که به آنها بوفه رستوران‌های تودی می‌گفتند. وقتی در دانشگاه کالیفرنیا در رشته بازرگانی تحصیل می‌کردم، آخر هفته‌ها در رستوران آنها به عنوان پادو مشغول کار بودم و بعدها هم پیشخدمت شدم. بعد از آن که در گرایش بازاریابی فارغ‌التحصیل شدم در شرکت کورپوریت آمریکا چند سالی کار کردم و بعد از آن بود که پدرم از من خواست در اداره شعبه رستورانش در سن دیه گو به او کمک کنم، زیرا در آن جا رقبای مهمی مثل هتل‌های معروف داشت. ما آن رستوران را در سال 2005 به فروش رساندیم در همان دوران بود که یاد گرفتم چطور باید کسب‌وکار را اداره کرد و چطور باید به صاحبان حق امتیاز یک شرکت گزارش کار داد.
کارن: پس این تجربه به شما کمک بزرگی در واگذاری فرانشیز فروشگاه 16-هندلز خواهد کرد.
س.چ: قطعا همین طور است، اما از سوی دیگر هم من با گروهی در لس‌آنجلس همکاری می‌کنم که قصد راه‌اندازی رستورانی را دارند و یکی از بخش‌های آنها طرح فرانشیز(فروش حق امتیاز)
فروشگاه شیرینی و دسر است. من در این مورد سمینارهایی را ارائه کرده‌ام، با گیرندگان حق‌امتیاز حرف زده‌ام و به سوالاتشان پاسخ داده‌ام و هر دو سوی این معامله را به خوبی می‌شناسم.
کارن: صاحبان کسب‌وکارهای اینچنینی از کجا باید بفهمند که آیا یک مغازه به تنهایی جایگاه خوبی برای فرانشیز دارد یا خیر؟
س.چ: فعالیت در بخش رستوران‌ها خیلی سخت است. در واقع برای اکثر افراد آسان به نظر می‌رسد، اما شما این همه هزینه و انرژی را صرف چیزی می‌کنید که نتیجه آن اصلا قابل‌تضمین نیست. مساله اصلا شوخی بردار نیست. در کار رستوران داری مدیریت کارکنان اهمیت خیلی زیادی دارد. همه کسب‌وکار شما به کارکنان ماهری مثل سر آشپز‌ها و فروشنده‌ها بستگی دارد. اگر آنها سرکار حاضر نشوند شما نمی‌توانید خودتان کار آنها را انجام بدهید یا از کسان دیگری بخواهید که خیلی سریع مهارت آنها را بیاموزند و جایگزین آنها شوند.
من این روش فروش دسرهای لبنی و ماست میوه‌ای یخ زده را از یکی از آشنایانم یاد گرفتم. او مغازه خیلی خوبی در نیوپورت بیچ کالیفرنیا دارد. در فاصله سال‌های 2005 تا 2006 وقتی شرکت پینک بری اولین بار ماست میوه‌ای خود را در آمریکا به بازار ارائه کرد، به این فکر می‌کردم که روش فروش این دسر‌ها به صورت بوفه مدل کاری بسیار خوبی است زیرا نیاز به مهارت‌های تخصصی ندارد و به تعداد کمتری کارمند نیاز دارد و به جز روش خرد کردن میوه‌ها لازم نیست چیز دیگری یاد بگیرید.
کارن: چرا این روش را به جای کالیفرنیا در نیویورک استفاده کردید؟
س.چ: من به دوستم قول داده بودم که هرگز رقیب کاری او نشوم؛ بنابراین به این نتیجه رسیدم که بهترین کار این است که مغازه‌ام را در این سر کشور آمریکا باز کنم. به نظر می‌رسد که همه مدل‌های مهم کسب‌وکار از نیویورک یا لس‌آنجلس پا می‌گیرد و بقیه شهرها هم از آنها پیروی می‌کنند.
البته ما هم وقتی فروشگاهمان را در سال 2008 در مانهاتان باز کردیم با مشکلاتی روبه‌رو بودیم. نوع آب و هوای این بخش از کشور آمریکا باعث می‌شود که فروش برخی دسرها به نوعی فعالیت فصلی تبدیل شود. به این ترتیب بود که فهمیدیم برای فصل زمستان باید سرویس تحویل محصولات در محل را ارائه کنیم. به علاوه چندین رقیب مختلف هم داشتیم که برخی فروشگاه‌های فرانشیزی بزرگ و برخی فروشگاه‌های محلی کوچک بودند، اما بخت با ما یار بود و مورد توجه رسانه‌ها قرار گرفتیم. مخصوصا وبلاگ‌نویس‌ها و افراد مختلف در شبکه‌های اجتماعی که از محصولات ما و روش فروش آن راضی بودند، در این مورد مطالبی منتشر می‌کردند. هر شب تا دیروقت مشتریان جلوی فروشگاه ما صف کشیده‌اند، در حالی که رقبا خیلی زودتر از اینها فروشگاه‌شان را تعطیل می‌کنند.
کارن: کار واگذاری فرانشیز را از کجا آغاز کردید؟
س.چ: برای این کار از یک شرکت مشاوره‌ای کمک گرفتیم زیرا می‌دانستیم که نیاز به کمک حرفه‌ای‌ها داریم. این افراد به ما کمک کردند که کارهایی را از قبیل تهیه دستورالعمل فعالیت‌ها و جزئیات بازاریابی برای فرانشیز و ایجاد تغییر در عملیات برای سهولت کار انجام دهیم. به علاوه به ما کمک کردند که وکلای مناسبی برای این کار پیدا کنیم.
کارن: فرانشیز‌دهنده چه زمان و سرمایه‌ای را باید در این فرآیند صرف کند؟
س.چ: این فرآیند معمولا شش ماه تا یک سال طول می‌کشد و تا اینجای کار ما هشتاد هزار دلار صرف این کار کرده‌ایم. تمرکز ما بیشتر روی ایجاد برندی است که به کار ما دوام بیشتری ببخشد و مردم بتوانند با آن محصولات ما را از بقیه تشخیص بدهند. برای انجام بازاریابی از یک شرکت تخصصی کمک گرفته‌ایم و یک نماینده روابط عمومی را با دنیایی از تجارب مهم استخدام کرده‌ایم.
کارن: در کنار همه اینها شما از شرکای مالی‌ای کمک گرفته‌اید که بتوانند زمان لازم را برای فرآیند واگذاری فرانشیز صرف کند.
س.چ: دقیقا. شریک من در این کار یکی از اعضای خانواده‌ام است. او بازار نیویورک را به خوبی می‌شناسد و در کار بازرگانی تجربه دارد. فروش حق‌امتیاز کاری نیست که یک نفر بتواند به تنهایی آن را انجام دهد مخصوصا وقتی که مشغول اداره فروشگاهی بزرگ با تعداد زیادی کارمند باشد. کمک گرفتن از متخصصان به کسانی که دریافت‌کننده حق‌امتیاز هستند نیز کمک می‌کند، به این ترتیب آنها می‌دانند که همیشه کسی هست که به آنها در این کار کمک کند.
کارن: مفهوم فرانشیز را چطور به سرمایه‌گذاران بالقوه تفهیم می‌کنید؟
س.چ: روابط عمومی قوی این کار را برای ما آسان‌تر کرده است. در واقع ما اصلا نیازی به تبلیغ پیدا نکردیم. تمام درخواست‌هایی که تا این لحظه دریافت کرده‌ایم از طرف مشتریان ما یا والدین مشتریانمان بوده است؛ زیرا در میان دانشجویان دانشگاه نیویورک بسیار طرفدار پیدا کرده‌ایم. تا اینجای کار حق‌امتیاز چهار شعبه را واگذار کرده‌ایم و چند قرارداد دیگر هم در حال آماده شدن هستند.
کارن: زمستان سال گذشته شعبه دیگری را در نیوجرسی افتتاح کردید. چرا به جای گسترش شعب زیر نظر خودتان به واگذاری حق‌امتیاز رو آورده‌اید؟
س.چ:پاسخ روشن و صریح این سوال محدودیت سرمایه است. اگر به قدر کافی سرمایه داشتم تا ده شعبه دیگر را نیز افتتاح کنم قطعا این کار را می‌کردم. در واقع ما همچنان به فکر ایجاد شعبه‌های مستقیم فروشگاه خودمان در جاهای دیگر هستیم، اما نود درصد فروشگاه‌های زنجیره‌ای هر دو فرآیند را همزمان انجام می‌دهند، زیرا می‌خواهند نام فروشگاه‌شان را در همه جا گسترش دهند، اما سرمایه کافی برای ایجاد شعبه ندارند؛ بنابراین از واگذاری حق‌امتیاز هم کمک می‌گیرند.