در موردکاوی هفته گذشته داستان سازمانی به نام AD مطرح شد که در راستای بالا بردن امنیت سازمان، قانونی تحت عنوان آستانه تحمل صفر را به اجرا گذاشته است.

مورد کاوی
سازمان با آستانه تحمل صفر

پاسخ به موردکاوی هفته گذشته
در موردکاوی هفته گذشته داستان سازمانی به نام AD مطرح شد که در راستای بالا بردن امنیت سازمان، قانونی تحت عنوان آستانه تحمل صفر را به اجرا گذاشته است. 

بر اساس این قانون برخی خطاها به اخراج بلافاصله کارکنان می‌انجامد. اخیرا سیمون یکی از کارکنان سازمان به علت استفاده بیش از حد از اینترنت اخراج شده‌است. برخی افراد سازمان قوانین آستانه تحمل صفر را بیش از حد سخت‌گیرانه می‌دانند. سوال انتهایی موردکاوی می‌پرسد: «آیا AD باید تغییراتی در قانون آستانه تحمل صفر بدهد؟» که در زیر پاسخ کارشناسان را می‌خوانیم.
مسلما سیاست آستانه تحمل صفر در سازمان‌ها مناسب است؛ چرا که بسیاری از افراد زمانی که می‌دانند راهنما چیست، آرامش بیشتری دارند، ولی این موضوع تا زمانی صحت دارد که سازمان‌ها آستانه تحمل صفر خود را در حد راهنما نگه دارند. در کیس بررسی شده، به نظر می‌رسد شرلی دارد به سمتی حرکت می‌کند که قوانین آستانه تحمل صفر را آنقدر فراگیر کند که دیگر مدیران سازمان هیچ گونه تصمیمی‌نگیرند. این کار یک اشتباه است. پیش بینی همه موقعیت‌هایی که ممکن است پیش بیایند یک اشتباه است؛ ارتباطات انسانی به این سادگی‌ها نیستند. مدیران بسیاری وجود دارند که از مواجه شدن با شرایط مبهم می‌هراسند و از واحد منابع انسانی سازمان می‌خواهند که به آنها بگویند چه کاری انجام دهند، ولی این کار به نظر صحیح نمی‌رسد. مدیران خوب معمولا ترجیح می‌دهند در تصمیماتشان آزاد باشند و به اندازه کافی جای مانور داشته باشند.
مسلما زمان‌هایی هم هست که دادن فضای کافی برای مانور چندان کار هوشمندانه ای نیست. به فرض اگر کسی محیط کار را خصومت‌آمیز می‌سازد، کاری که باید انجام شود کاملا مشخص است. اگر فردی با کارکنان شوخی‌های نامناسب می‌کند، مسلما باید با او برخورد شود. دانلود کردن عکس‌ها یا ویدئوهای نامناسب هم قاعدتا در جرگه کارهایی هستند که باید بدون استثنا با آنها برخورد شود. پوشیدن لباس‌های خیلی غیررسمی ‌هم ممکن است به وجهه سازمان آسیب بزند، ولی در کل سازمان‌ها معمولا گرفتارتر از آن هستند که بخواهند به عنوان پلیس لباس عمل کنند.
برخی از سازمان‌ها به دلیل مسوولیت‌هایی که در مقابل مشتریانشان دارند، از ابزارهای پیچیده مانیتور آنلاین بهره می‌برند. آنها اعمال کارکنانشان را به دقت کنترل می‌کنند و این کار را با اطلاع آنها هم انجام می‌دهند. در این سازمان‌ها زمان‌هایی پیش می‌آید که مسوول بررسی امور فکر کند که یک فرد خاص زمان زیادی را در اینترنت می‌گذراند، ولی در این زمان لازم است که تحقیقات بیشتری صورت بگیرد. شاید کامپیوتر آن کارمند خاص ویروسی گرفته است که استفاده از اینترنت را چند برابر می‌کند. اگر در این موارد تحقیقات دقیق‌تری صورت نگیرد، شاید مدیر مربوطه تصمیم اشتباهی بگیرد. شاید هم همان کارمند دارد زمان زیادی را صرف وقت گذراندن در اینترنت یا خواندن اخبار آنلاین می‌کند. در این موارد سازمان‌ها باید به کارمند مربوطه یک اخطار کتبی بدهند.
مهم‌ترین چیز برای سازمان‌ها این است که از تصمیم گیری عجولانه بپرهیزند. این قوانین در زمان استخدام یک فرد جدید هم صدق می‌کنند. در کیس مورد بحث در زمان استخدام سیمون، قوانین بخش منابع انسانی نادیده گرفته شده بودند. زمانی که واحد منابع انسانی این شانس را دارد که قبل از استخدام کسی ببیند که فرد مورد نظر کیست و چه سابقه‌ای دارد، احتمال تصمیم‌گیری صحیح بیشتر می‌شود.
اگرچه سیاست‌های آستانه تحمل صفر می‌توانند در مواردی مناسب باشند، AD در اخراج کردن سیمون اشتباه کرد. شرلی با دیدن استفاده بیش از حد سیمون از اینترنت فردی که با او نامه‌نگاری می‌کرد را مشخص کرد، ولی به سیمون هیچ وقت این فرصت داده نشد که قضیه را از دیدگاه خودش هم توضیح دهد.به نظر مدیر عامل سازمان، انحراف از رفتارهای استاندارد، پذیرفته شده نیست. ولی اینکه آیا این دیدگاه درست است یا نه، به سه نکته بستگی دارد. اینکه رفتار استاندارد چیست، تعریف واضح این رفتار استاندارد تا چه اندازه امکان‌پذیر است و اینکه واکنشی که با گفتن «غیرقابل تحمل» در مورد آن انجام می‌شود، چیست.
اخراج افرادی که در سازمان خشونت به کار می‌برند، منطقی است، ولی اخراج افرادی که به فردی تایید نشده از طرف سازمان (حتی یک نامه کوچک به همسر) ایمیل می‌زنند، اصلا منطقی نیست. قوانین آستانه تحمل صفر می‌توانند کارکنان را از این موضوع آگاه کنند، در صورتی که کارهایی انجام دهند که به سازمان ضربه بزند، در زمان برخورد با این عمل، مقام یا جایگاه سازمانی آنها به کمکشان نخواهد آمد. چنین سیاست‌هایی می‌توانند مدیران سطح پایین را که ممکن است در فقدان این سیاست‌ها با کارکنانشان بسیار صمیمی ‌باشند، محدودتر کنند و اگر این قوانین به صورت مداوم اجرا شوند، این شک را که برخی‌ها از عدالت می‌گریزند و با برخی دیگر با شدت زیادی برخورد می‌شود، برطرف می‌کنند.
ولی این نوع سیاست‌ها همچنین می‌توانند هزینه‌های غیرضروری زیادی را هم به سازمان تحمیل کنند. جایگزین کردن یک کارمند بسیار حرفه‌ای و باتجربه می‌تواند ده‌ها هزار دلار خرج پای سازمان بگذارد که شامل آموزش فرد جدید، اسکان او و هزینه‌هایی ‌شود که در زمان خالی بودن نقش مذکور به سازمان تحمیل شده است. برای استخدام سیمون در سازمان، احتمالا خرج زیادی شده است تا موانع قانونی اقامت او در آمریکا برطرف شوند، همه اینها ارزشش را داشتند، چرا که توانایی‌های سیمون، منحصر به فرد بودند و حالا سازمان دارد به سادگی این توانایی و همه آن هزینه‌ها را بر باد می‌دهد. چنین سیاست‌هایی همچنین می‌تواند مانع رفتار‌های خوب شود. بسیاری از بحث‌های علمی ‌با خارج از سازمان می‌تواند بدون فاش کردن برخی کارهای محرمانه شرکت به رشد ایده‌های جدید کمک کند. در اینجا اگر همکاران سیمون فکر کنند که او به دلیل مکالمه با مارتین اخراج شده است، خودشان از این کار اجتناب می‌کنند و بدین ترتیب از رقبایشان از نظر نوآوری و ایده‌پردازی عقب می‌افتند. علاوه بر این از نظر یک محقق خارجی با استعداد که به دنبال کار می‌گردد، سازمانی که در آن جریان و بحث‌های آزاد علمی‌وجود دارد، بسیار جذاب‌تر از یک سازمان خشک و بسته است.
به نظر می‌رسد که AD بهتر است به جای بسنده کردن به قوانین خشک آستانه تحمل صفر، به مدیران هر بخش اجازه تصمیم‌گیری در مورد برخی خطاهای نه چندان مهم کارکنان را بدهد. در این صورت سازمان، نیروهای با استعدادی مانند سیمون را به این سادگی از دست نمی‌دهد و برای استخدام فرد جایگزین هم متحمل هزینه‌های سرسام آور نمی‌شود.
منبع: HBR