در سال‌های اخیر روش شش سیگما در کشور ما بسیار مورد توجه قرار گرفته است و شاهد روی آوری روزافزون سازمان‌ها به آن هستیم. این روش یک نیروی محرک اصلی برای بسیاری از سازمان‌های پروژه محور و تکنولوژی محور محسوب می‌شود.

برخی جنبه‌های مثبت و منفی «شش سیگما»

در سال‌های اخیر روش شش سیگما در کشور ما بسیار مورد توجه قرار گرفته است و شاهد روی آوری روزافزون سازمان‌ها به آن هستیم. این روش یک نیروی محرک اصلی برای بسیاری از سازمان‌های پروژه محور و تکنولوژی محور محسوب می‌شود.

شش سیگما یک استراتژی کسب‌وکار است که به دنبال تعیین و حذف علل خطاها، نقص‌ها و مشکلات موجود در فرآیند تولید می‌باشد. این کار از طریق تمرکز بر محصولات نهایی که برای مشتریان حیاتی هستند میسر می‌شود. شش سیگما با به‌کارگیری روش‌های آماری، شاخصی برای اندازه‌گیری کیفیت تعیین می‌نماید و از این طریق میزان خطا را به حداقل می‌رساند. خطا یا نقص به آنچه نارضایتی مشتری را به همراه دارد اطلاق می‌شود. هدف نهایی روش شش سیگما اجرای استراتژی اندازه‌گیری است که بر فرآیند بهبود و کاهش پراکندگی (واریاسیون) تمرکز دارد و همچنین موجب حداکثر کردن رضایت مشتری می‌شود.
دلایل مختلفی وجود دارد که موجب می‌شود از یک طرف، افراد در سازمان‌ها از روش شش سیگما استفاده کنند و از طرف دیگر، برخی اذعان دارند که شش سیگما بهترین روش نیست. باید توجه داشت که همیشه برای هر ایده مربوط به کسب‌وکار طرفداران و مخالفانی وجود دارد و هیچ دستورالعملی نیست که برای همه و در همه زمان‌ها به بهترین نتیجه منجر شود. به این ترتیب می‌توان گفت که هر مورد باید جداگانه مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان آن را به عنوان بهترین گزینه موجود انتخاب کرد. درک خصوصیات کلیدی، مشکلات و موانع شش سیگما فرصتی برای پیاده‌سازی بهتر آن است.
زمانی که شش سیگما برای اولین بار به بسیاری از سازمان‌ها معرفی شد، عکس‌العمل‌های مختلفی را به دنبال داشت. برخی از آن به شدت استقبال کردند و برخی دیگر نسبت به آن بدبین بودند و جملاتی از این قبیل بیان می‌نمودند:
«این روش همچون سایر روش‌های بهبود کیفیت است.»
«شش سیگما هیچ مزیتی نسبت به سایر روش‌ها از جمله «مدیریت کیفیت جامع» ندارد.»
«این روش در کسب‌وکار ما نتیجه نمی‌دهد.»
«ما در حال حاضر، به خودی خود، بر اساس شش سیگما عمل می‌کنیم.»
«شش سیگما برای ما مناسب نیست، زیرا به روش‌های آماری پیچیده نیاز دارد.»
من زمانی که از افرادی که در سازمان‌ها از روش «مدیریت کیفیت جامع» استفاده می‌کنند، راجع به مفهوم مدیریت کیفیت جامع سوال می‌کنم، پاسخ‌های متفاوتی می‌شنوم. در مقابل افرادی که در سازمان‌ها از روش شش سیگما استفاده می‌کنند، راجع به شش سیگما پاسخ‌هایی مشابه و مطابق با آنچه مورد نظر من است می‌دهند. تحقیقات نشان داده است که شرکت‌هایی که از روش شش سیگما استفاده می‌کنند، در بیشتر زمینه‌ها عملکرد بهتری نسبت به سایرین داشته‌اند. از جمله این زمینه‌ها میزان بازگشت سرمایه، فروش، رشد کارکنان و ارزش سهام بوده است.
استراتژی شش سیگما دارای ابعاد گوناگونی است که در سایر روش‌های بهبود کیفیت مشاهده نمی‌شود. این ابعاد مطابق ذیل می‌باشند:
* استراتژی شش سیگما تاکید مشخصی بر دستیابی به بازده مالی قابل‌سنجش در سازمان دارد. هیچ پروژه شش سیگما پذیرفته نمی‌شود مگر اینکه تاثیر آن بر بازده مالی سازمان به طور دقیق تعیین شده باشد.
* استراتژی شش سیگما اهمیت بی‌سابقه‌ای برای رهبری قائل است، زیرا رهبری با اقتدار، لازمه موفقیت در پیاده‌سازی این روش است.
* روش شش سیگما عناصر انسانی و فرآیندی بهبود را یکپارچه می‌سازد. برخی نمونه‌های عناصر انسانی شامل تغییرات فرهنگی، تمرکز بر مشتری و زیرساخت‌های سیستمی می‌باشند. مدیریت فرآیند، تجزیه و تحلیل آماری داده‌ها و سیستم سنجش نیز از نمونه‌های عناصر فرآیندی هستند.
* شش سیگما از ابزار و تکنیک‌های معینی جهت حل مشکلات فرآیندها در کسب‌وکار استفاده می‌کند. هریک از این ابزار نقش مشخصی دارند و چگونگی، زمان و مکان استفاده از آنها موجب شکست یا موفقیت پیاده‌سازی شش سیگما می‌گردد.
* شش سیگما افراد را جهت پیاده‌سازی این روش، بر اساس توانایی‌هایشان رده‌بندی می‌کند. این رده‌بندی براساس مهارت به ترتیب شامل «قهرمان»، «کمربند مشکی ارشد» (MBB)، «کمربند مشکی» (BB) و «کمربند سبز» (GB) می‌باشد. قهرمانان نقش هماهنگ‌کننده را دارند و از میان مدیران رده بالا انتخاب می‌گردند. کمربند مشکی‌های ارشد (مرشدان) که توسط قهرمانان انتخاب می‌شوند، وظیفه مربیان شش سیگما را در داخل سازمان به عهده دارند. آنها در کنار قهرمانان به کمربند مشکی‌ها و کمربند سبزها آموزش‌های لازم را می‌دهند. کمربند مشکی‌ها روش شش سیگما را در پروژه‌های معین پیاده‌سازی می‌کنند. در حالی که دو گروه قبلی پروژه‌ها را تعیین می‌نمایند، کمربند مشکی‌ها بر اجرای این پروژه‌ها تمرکز دارند. کمربند سبزها نیز تحت نظارت کمربند مشکی‌ها وظیفه پیاده‌سازی شش سیگما را به عهده دارند.
* در شش سیگما بر صحت داده‌ها تاکید می‌شود و از داده‌های مبتنی بر واقعیت جهت تصمیم‌گیری استفاده می‌گردد و نه داده‌های مبتنی بر حدس و گمان! شش سیگما افراد را ملزم می‌کند تا از روش‌های اندازه‌گیری در جمع‌آوری داده‌ها استفاده کنند.
* شش سیگما از مفاهیم تفکر آماری استفاده می‌کند و از ابزار آماری معتبر جهت کاهش میزان پراکندگی فرآیند کمک می‌گیرد. برخی از این ابزار شامل «کنترل آماری فرآیند» و «طراحی آزمایش» می‌باشند.
همچون سایر روش‌های بهبود کیفیت، روش شش سیگما با محدودیت‌هایی روبه‌رو است. برخی محدودیت‌های شش سیگما در ادامه ذکر شده‌اند. این موارد نیاز به تحقیقات بیشتری در آینده دارند.
* چالش دسترسی به اطلاعات، خصوصا در مورد فرآیندهایی که هیچ داده‌ای از قبل مهیا نیست یکی از محدودیت‌های شش سیگما است. برخی اوقات این مرحله بیشترین زمان پروژه را به خود اختصاص می‌دهد. همچنین جمع‌آوری داده بسیار دشوار است، زیرا ممکن است داده‌های مورد نظر موجود نباشند و به این ترتیب جمع‌آوری اطلاعات هزینه نسبتا زیادی را برای سازمان‌ها به دنبال داشته باشد.
* انتخاب مناسب پروژه‌ها و اولویت‌بندی آنها یکی از شاخص‌های کلیدی موفقیت
شش سیگما است. اولویت‌بندی پروژه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها همچنان بر اساس قضاوت‌های شخصی است و معیار عینی ندارد. به همین علت باید در آینده تحقیقات گسترده‌تری در زمینه دسترسی به ابزاری جهت اولویت‌بندی پروژه‌ها انجام گردد.
* تعریف آماری شش سیگما، رسیدن تعداد خطاهای فرآیندها به 4/3 خطا در یک میلیون فرصت است. به عبارت دیگر در این روش انتظار می‌رود 996/99 درصد از محصولات تولیدشده، بدون خطا باشند. در مورد خدمات، خطا به آن چیزی اطلاق می‌شود که نیازهای مشتری را پاسخ ندهد. به عنوان مثال در یک بیمارستان، خطای خدمات ممکن است در فرآیند نادرست پذیرش بیمار، تشخیص نادرست بیماری، رفتار نامناسب کارکنان یا عدم پاسخگویی به نیازهای خاص بیماران باشد. در روش شش سیگما به هنگام محاسبه «قابلیت فرآیند»، میزان نقص موجود برای همه محصولات یکسان در نظر گرفته می‌شود که این مساله تا حدی غیرمنطقی به نظر می‌رسد.
* یکی از موارد مورد بحث در این روش چگونگی تعیین معیار برای خطای آماری است و اینکه تا چه میزان خطا قابل‌قبول است. اگر منظور از خطا هر آنچه باشد که پاسخگوی نیاز مشتری نیست، محدوده آن را چگونه باید تعیین نمود؟ برخی مشتریان بسیار سختگیر هستند و صاحبان کسب‌وکارها بر این عقیده‌اند که راضی کردن همه مشتریان تقریبا غیرممکن است.
* فرض 5/1 سیگما جابه‌جایی در بلندمدت، برای تمام فرآیندهای کسب‌وکار معقول به نظر نمی‌رسد. باید توجه داشت که کمترین تغییر در سیگما ممکن است به محاسبات اشتباه در زمینه پیدا کردن محصول معیوب بیانجامد.
* فرآیند رده‌بندی کارشناسان کمربند مشکی، کمربند سبز و... استاندارد نیست. تحقیقات نشان داده است که مهارت‌های این کارشناسان در سازمان‌های مختلف با هم مطابقت ندارد و تا حد زیادی وابسته به انجمن‌های تایید‌کننده است. بسیاری از کارشناسان کمربند مشکی گمان می‌کنند که با کلیه ابعاد بهبود کیفیت و روش‌های مختلف مانند طراحی آزمایش، کنترل فرآیند آماری و... آشنا هستند، در حالی که در واقع این طور نیست.
* شش سیگما ممکن است به راحتی از مسیر اولیه خود منحرف شده و به صورت یک فرآیند بوروکراتیک در بیاید. این اتفاق زمانی می‌افتد که تمرکز سازمان‌ها به جای کاهش هزینه بر مواردی مانند تعداد کارشناسان کمربند مشکی و کمربند سبز و تعداد پروژه‌های انجام شده باشد.
* بسیاری از شرکت‌های مشاوره از شش سیگما تنها برای کسب درآمد به نفع خود استفاده می‌نمایند. آنها ادعا می‌کنند که در این زمینه مهارت دارند در حالی که به ندرت با کلیه ابزار و روش‌های موجود در شش سیگما آشنا هستند.
* برخی شرکت‌ها نیز با به‌کارگیری شش سیگما در بلند مدت متضرر می‌شوند، زیرا تصور می‌کنند که با این روش آشنایی دارند، در حالی که هیچ گاه آن را در عمل به کار نگرفته‌اند. کمبود تجربه در این زمینه نه تنها موجب بهبود کیفیت نمی‌شود، بلکه ممکن است به کاهش کیفیت نیز بیانجامد.
* گروهی از افراد بر این عقیده‌اند که به‌کارگیری شش سیگما موجب سرکوب خلاقیت می‌شود و فرآیند تحت کنترل را جایگزین خلاقیت می‌نماید. این مساله خصوصا در مورد شرکت‌هایی که در لبه تکنولوژی حرکت می‌کنند، از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا چنین شرکت‌هایی برای موفقیت و کسب درآمد نیاز به نوآوری دارند.
آینده شش سیگما چه خواهد بود؟
شش سیگما تا زمانی توسط سازمان‌ها مورد استفاده قرار خواهد گرفت که منجر به بازده مالی مناسبی برای پروژه‌ها شود، در غیر این صورت از میان روش‌های موجود برای بهبود کیفیت حذف خواهد شد. یکی از خطرات شش سیگما در ارتباط با برداشت ما نسبت به توانایی‌های کمربند مشکی‌ها (کارشناسان فنی شش سیگما) است، زیرا همان‌طور که ذکر شد، برخلاف آنچه به نظر می‌رسد، توانایی همه آنها با هم یکسان نیست. یکی دیگر از خطرات شش سیگما این است که بسیاری از مدیران ارشد این روش را به عنوان حلالی برای تمام مشکلات موجود در سازمان می‌بینند،
در حالی که شش سیگما چنین کارکردی ندارد.
شش سیگما ابزار اثربخشی برای پیاده‌سازی تفکر آماری فراهم می‌کند که بر سه اصل استوار است: 1) همه کارها در یک سیستم که شامل فرآیندهای به هم مرتبط است، اتفاق می‌افتند. 2) پراکندگی در همه فرآیندها وجود دارد.
3) داده‌های مربوط به پراکندگی در فرآیندها قابل‌فهم و تجزیه و تحلیل هستند.
قوانین مذکور، اصول قابل‌اعتمادی هستند. به این ترتیب، می‌توان انتظار داشت که شش سیگما در سال‌های آینده به رشد خود ادامه دهد. اگرچه در طول زمان ممکن است تغییرات تدریجی در شش سیگما اتفاق بیفتد، باید به خاطر داشت که این روش از زمان به کار‌گیری پیشینه بهتری نسبت به روش‌های «مدیریت کیفیت جامع» و «مهندسی مجدد فرآیند» داشته است.
عوامل تاثیرگذار بر موفقیت پروژه‌های شش سیگما شامل نظارت مدیران و تعهد سازمان، مدیریت پروژه، تغییرات فرهنگی و آموزش مستمر است. تا کنون رویکردهای مختلفی جهت بهبود عملکرد کلی بخش‌های مختلف کسب‌وکار معرفی شده‌اند. با وجود این، همچنان برای یکپارچه‌سازی فرآیندهای شش سیگما با سایر فرآیندهای سازمان جای بهبود وجود دارد. همچنین تغییرات فرهنگی قبل از پیاده‌سازی نیاز به زمان و تعهد کافی دارد. قواعد شش سیگما در سازمانی که دائما در آن تطبیق فرهنگی رخ می‌دهد، اثربخش‌تر هستند.
منبع:Some Pros and Cons of Six Sigma»i» تالیف Dr Jiju Antony