در گذشته ای نه چندان دور، تعارض به عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می شد و مدیریت سازمان تلاش می کرد تا آن را از بین ببرد.

تعارض در سازمان ها و رویکردهای علم مدیریت به آن  
 
   
در گذشته ای نه چندان دور، تعارض به عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می شد و مدیریت سازمان تلاش می کرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت های جدید در علوم رفتاری سازمان ها نشان داد که تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی که در سازمان ها مشغول به فعالیت هستند، هر کدام دارای ویژگی های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند که بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب ناپذیر کرده است. بعضی از مدیران به علت ناتوانی در درک این مطلب سعی کردند با توسل به شیوه های قهرآمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمان های خود سرکوب کنند.

در حالی که تحقیقات نشان داده است سازمان هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، در محیط های رقابتی با شکست مواجه می شوند زیرا اعضای چنین سازمان هایی آن قدر متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند که تصور می کنند نیازی به بهبود وضع و تغییر وجود ندارند. درحالی که تعارض به مثابه خون تازه ای در رگ های سازمان های پرتکاپو، پیشرو و موفق است و سروکار داشتن با تعارض به طور طبیعی در ورای مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن، ۱۳۸۰).

نکته اساسی اینجاست که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از خلاقیت های مدیریتی به نحو مطلوب کنترل کنیم تا بتواند تغییراتی مثبت در سازمان به وجود آورد، کیفیت تصمیم گیری ها را بهبود ببخشد، افکار و نظریات جدید را در سازمان ها مطرح کند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب پیشرفت و موفقیت در سازمان شود. در این مقاله سعی شده است که از رویکرد سنتی درمورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض و اختلاف نظرهایی که بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده سوق دهد.

● مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. �رابینز� در تعریفی می گوید: �تعارض، فرایندی است که در آن، شخص �الف� به عمد می کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص �ب� در رسیدن به علایق و اهداف خود شود�. وی توضیح می دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی۱، مخالفت۲، کمیابی۳ و بازدارندگی۴ نشان دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف های واژه تعارض عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب (مانتانا، ۱۳۸۶).

● جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه که تعارض را ایجاد می کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن نظریات است. درک نظرات مختلف، به مدیران کمک می کند تا شیوه ای مناسب را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال های اخیر، سه نظریه متفاوت درمورد تعارض در سازمان ها وجود دارد (گریفین، ۱۳۸۶).

۱) نخستین دیدگاه، اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست زیرا کارکردهایی زیانبار در درون سازمان خواهد داشت. به این دیدگاه، نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می گویند.

۲) دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می داند که در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه، نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می کند.

۳) سومین نظریه و مهمترین دیدگاه مبنی بر این است که تعارض نه تنها می تواند نیرویی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه ضرورتی بدیهی برای فعالیت های سازمانی به شمار می آید. به این نگرش، �نظریه تعامل تعارض� می گویند.

● نظریه سنتی

براساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد زیرا سازمان را مجموعه ای هماهنگ و منسجم می داند که برای منظوری مشترک به وجود آمده است. از این رو، از کارکنان زیردست انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی رفت و اگر چنین می شد، آن را ضدارزش تلقی می کردند و خود به خود از سیستم خارج می شد. در این نظریه، تعارض عنصری بد و ناخوشایند است و همیشه اثری منفی بر سازمان دارد. تعارض را با واژه هایی همچون: ویران سازی، تعدد، تخریب و بی نظمی مترادف می داند و چون زیان آور هستند باید از آنها دوری جست. در نتیجه، مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است (وتن، ۱۳۸۰).

● نظریه روابط انسانی

این نظریه، تعارض را پدیده ای طبیعی و غیرقابل اجتناب در تمامی سازمان ها می داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. طرفداران این مکتب، عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی که تعارض به نفع سازمان است وعملکرد را بهبود می بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال های دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت (ایزدی، ۱۳۷۹).

● نظریه تعامل

در حال حاضر، تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می چرخد که آن را مکتب تعامل می نامند. گرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، اما این پدیده در مکتب تعامل به این سبب موردتأیید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام، بی دغدغه و مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد و این یعنی: احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان ها را وادار می کند تا در حفظ سطحی معین از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (برکو، ۱۳۷۸).

● نگرش نوین نسبت به تعارض

طی سال های اخیر، نگرش های صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض، به گونه ای چشمگیر تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از (ایزدی، ۱۳۷۹):

▪ تعارض، امری اجتناب ناپذیر است: بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه بندی و حتی شکل فیزیکی و... قطعی است؛

▪ تعارض، شرط لازم و ضروری هر تغییر است: میزانی از تعارض همیشه مطلوب است. به طوری که ملاحظه می شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می نگرد. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیریت با آن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی می شود که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می دارد.

● استفاده خلاق از تعارض

جریان تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد زیادی به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض در آن، بستگی دارد. در سازمان ها، تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به نحوی تحت کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می کند که برای رویارویی با وضعیت به وجود آمده، می بایستی کوشید و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده کرد (دفت، ۱۳۷۸).

تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه حل ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شود و درنهایت اینکه بتواند پدیده تحول را تقویت کند. به طور کلی، در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل تأمل و بررسی است (رضاییان، ۱۳۸۰):

۱) تعارض به عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریات جدید را سرعت می بخشد.

۲) نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می دهد تعارض می تواند در بهبود کیفیت تصمیم گیری مؤثر باشد، به این طریق که اجازه می دهد همه نکات (بخصوص نکات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم گیری های مهم بررسی شود. از طرف دیگر، اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های قالبی که معمولاً توأم با ضعف و ناتوانی است، بپردازد.

۳) اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف هایی که توسط مدیریت تعریف شده اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می شوند. روش های تحقق اهداف که غیرمعمولند، یا از نظر اجرا مشکل هستند، ممکن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینکه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.

۴) تعارض به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا: یک نتیجه مؤثر و کارامد تعارض آن است که توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریک و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج کرده و به حرکت درآورد. همچنان که والتون نیز اشاره می کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی که توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.

● عوامل سازمانی تعارض

ناسازگاری در هدف های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با هدف های بخش دیگر موجب تعارض می شود. این تداخل و ناسازگاری، به عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید، به این صورت است که بخش بازاریابی می کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه های گوناگون مشتریان شود، اما بی تردید این گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه های بیشتر بر بخش تولید خواهند شد.

▪ وابستگی کاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می شود. به طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می شود.

▪ کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه های سازمانی می کوشند تا منابع بیشتری به دست آورند و همین امر موجب تعارض می شود.

ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان: احساس بی عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به شمار می رود.

▪ عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیت ها و وظایف مبهم تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می یابد. تغییر نیز موجب تعارض می شود زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد عادت، ادراک و نگرش های او را بر هم بزند، مقاومت می کند (شفیعی، ۱۳۸۵).

● مدیریت بهینه تعارض

همدلی اعضای گروه با یکدیگر گرچه بسیار مطلوب بوده و تصمیم گیری گروهی را بسیار راحت تر می سازد، اما به ندرت گروه ها می توانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت کنند. بیشتر گروه ها به نوعی دچار تعارض می شوند (برکو، ۱۳۷۸). مدیران باید وجود تعارض را امری واقعی تلقی کنند.

البته هدف این نیست که به محض احساس وجود تعارض، تمامی نیروها را بسیج کنند تا آن را از بین ببرند (گنجی، ۱۳۸۶). با توجه به آثار مخرب تعارض، مدیران باید درمورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. درصورت پدید آمدن تعارض مضر، مدیر باید بداند که چگونه برای حل آن اقدام کند. تعارض هنگامی که موجب شکاف های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوششی را که می توانستند برای بهره وری بیشتر به کار روند به خود اختصاص می دهد پس باید از بین برود. علاوه بر این، هنگامی که بین هدف های داخلی گروه ها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود (گریفین، ۱۳۸۶). مهمترین تکنیک های کاهش و رفع تعارض عبارتند از:

توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می شود، توسعه آن تعارض را برطرف می سازد. توسعه منابع راه حلی بسیار مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می کند.

مذاکره: این فن، طرفین را ملزم می کند که برای بحث درباره موضوعات مورداختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک برعهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق راه حلی بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش، طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح می سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده اند، شناسایی می شوند.

داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که موردقبول طرفین باشد، خواسته می شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد. گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه ها انگیزه ای برای بحث و گفت وگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وا دارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:

ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیام ها و مجاری ارتباطی می توانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد و ابهام و دادن شکل تهدید به پیام ها، تعارض را به دنبال دارد. پیام ها می توانند از مجاری رسمی و یا غیررسمی انتقال داده شوند.

عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزش های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می کند. عدم تجانس فرد با دیگران می تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعاً مخالف آنها باشد (شفیعی، ۱۳۸۵).

● الگوی تشریک مساعی

الگویی که اکثر تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوی تشریک مساعی است. این همان راهبردی است که �فالت� آن را به عنوان وحدت بخش۵ می خواند. �مارچ� و �سایموناز� نیز از آن به عنوان حل مسئله یاد می کنند. �بلیک و موتون� در نوشته های خود با اصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف کردند. گشودگی و صراحت۶، مواجهه۷ نام های دیگر برای راهبرد تشریک مساعی هستند. هنگامی که دو نفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت گیری به سمت تشریک مساعی پیش می رود (Billikopf, ۲۰۰۷).

در این استراتژی، به جای اینکه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و کوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشکلات به کار گرفته می شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین دیگر موردبررسی قرار می گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترین فواید اجرای الگوی تشریک مساعی در سازمان به شرح زیر است:

▪ تمرکز گروه بر تولید: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف های فردی نمی کنند. هنگامی که در سازمان همکاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف کلی سازمان توجه می کنند و بیشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در کارها هستند.

همبستگی و رضایت گروه: هنگامی که در سازمان الگوی همکاری به اجرا در می آید، کارکنان، سازمان را معرف خود می دانند. اعضا خود را متعلق به کل سازمان می دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد کرد.

▪ تأمین اهداف سازمان: سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا در می آورد به هدف های خود می رسد زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد کرد و به جای آن در برابر سایر سازمان ها می ایستد.

خلاقیت و نوآوری: همکاری موجب خلاقیت و نوآوری می شود و به سازمان کمک می کند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه ای به بازار ارائه کند (دفت، ۱۳۷۸).

● عملکرد سازمان براساس الگوی تشریک مساعی

شواهد زیادی در تأیید این نکته وجود دارد که راهبردهای مبتنی بر تشریک مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه برای برخورد با آن است.

�استاماتیس� در مقاله ای اشاره کرده است که تشریک مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده ای برای طرفین درگیر و سازمان به دنبال دارد. این روش، تولید و بهره وری را در سازمان افزایش می دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می کند و گرایش به انجام ریسک های بزرگتر را در آینده افزایش می دهد.

مدیران پیرو این سبک، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت و روشنی و به شکلی مستقیم، در حل مسئله دخالت می کنند، طرفیت تعارض را رو در روی یکدیگر قرار می دهند و موقعیتی فراهم می کند که موضوع به صورت باز و آشکار موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبک، مدیر به زیردستان خود اجاره می دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورداختلاف بیان کنند و در مورد آن بحث کنند تا به نتیجه و توافق برسند (امیرکبیری، ۱۳۷۴).

● علل خودداری مدیران از تشریک مساعی

بیشتر مدیرانی که از تشریک مساعی می هراسند و سعی دارند که از آن کناره گیری کنند، اغلب از این مسئله نگران هستند که تشریک مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینکه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. مدیران باید توجه داشته باشند که در صورت تشریک مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریک مساعی نه تنها از قدرت مدیر نمی کاهد بلکه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می دهد و پذیرش او را در میان گروه های سازمانی بیشتر خواهد کرد و به احتمال زیاد، افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

● آموزش و نقش آن در حل تعارض

آموزش مهارت های حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریک مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد به طوری موفقیت آمیز با مسئله تعارض برخورد کند، باید آموزش مهارت های لازم حل تعارض را برای همه کارکنان سازمان، مد نظر بگیرد. این آموزش ها باید رویه ها، سیاست ها و اهداف کلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارت های لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در برگیرد. این آموزش ها باید قابل استفاده و تجربی باشند. یعنی افرادی که در معرض این آموزش ها قرار می گیرند، باید حل موفقیت آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده اند که اکثر سازمان های موفق، این گونه آموزش ها را به صورت اجباری برای همه کارکنان درنظر گرفته اند.

پس از طی این آموزش ها، آن دسته از افرادی که خود را توانا و علاقه مند نشان داده اند، باید آموزش های پیشرفته را ادامه دهند تا به عنوان مربی با تجربه در زمینه حل تعارض، خدمت کنند. معمولاً سازمان ها باید برای ۱۰۰ تا ۵۰ نفر از کارکنان حداقل یک مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشند.

از سوی دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند که همه کارکنان باید مهارت های حل موفقیت آمیز تعارض را به عنوان بخشی از وظیفه شغلی شان درنظر بگیرند. نکته آخر اینکه، مهارت صرف کافی نیست بلکه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و تبعات آن دنبال کنند (هنس، ۱۳۷۰).

● نتیجه گیری

امروزه وجود تعارض در سازمان ها، امری اجتناب ناپذیر و حتی ضروری تلقی می شود زیرا موجب هم افزایی و پیشبرد بهتر اهداف سازمانی می شود. با این وجود، اگر سازمان ها بتوانند در کنار آموزش های حل تعارض، روش تشریک مساعی را نیز دنبال کنند، قطعاً اکثر تعارضات مستقیماً بین طرف های درگیر حل خواهد شد زیرا از یک طرف کارکنان آموزش های لازم را فرا گرفتند و از طرف دیگر، مدیریت سازمان نیز با اتخاذ روش تشریک مساعی، زمینه حل موفقیت آمیز تعارض �برد-برد� را برای آنها فراهم کرده است. اگر افراد درگیر نیز نتوانند تعارض را حل و فصل کنند، می توانند از مربیان متخصصی که در این زمینه تربیت شده اند، استفاده کنند. به این ترتیب، سازمان از رویکردی سیستماتیک برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می تواند به صورتی آگاهانه با تعارض برخورد کند و تعارض را به صورت نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود به کار گیرد.
 
    
پانوشت ها:
۱ . Perception
۲ . Opposition
۳ . Scarcity
۴ . Blockage
۵ . Integration
۶ . Openness
۷ . Confrontation
منابع
۱. امیرکبیری، علیرضا (۱۳۷۴)، سازمان و مدیریت نظام گرایانه و اقتصادی، تهران: نشر هور.
۲. ایزدی یزدان آبادی، احمد (۱۳۷۹)، مدیریت تعارض، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع).
۳. برکو، ری و دیگران (۱۳۷۸)، مدیریت ارتباطات، ترجمه محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ اول، ص ۲۷۸.
۴. دفت، ریچارد (۱۳۷۸)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.
۵. رابینز، استیفن (۱۳۷۷)، تئوری سازمان؛ طراحی و کاربردها، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.