تعارض۱ منازعه ای است ذهنی که از برخورد انگیزه ها، تکانه ها و یا تقاضاها و سائقه های متضاد به وجود می آید.

بررسی تعارض و فرایندهای آن در سازمان  
 
 
تعارض۱ منازعه ای است ذهنی که از برخورد انگیزه ها، تکانه ها و یا تقاضاها و سائقه های متضاد به وجود می آید. در گذشته فرضیه ای عمومی مطرح بود که تعارض را به عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می کرد و مدیریت سازمان باید با واکنش های منفی خود، آن را از بین می برد. پیشرفت های جدید در علوم رفتاری، نشان داد که تعارض، پیامد منطقی و بدیهی هر سازمانی است زیرا افراد مختلفی که در سازمان ها مشغول به فعالیت هستند، دارای ویژگی های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند که بروز تعارض را در سازمان ها، اجتناب ناپذیر کرده است.

پدیده تعارض آثار مثبت و منفی گوناگون بر عملکرد افراد و سازمان ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض، موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می شود و استفاده غیر مؤثر از آن، زمینه ساز کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان خواهد شد. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل به وجود آورنده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروزه به عنوان یکی از مهم ترین مهارت های مدیریت به شمار می آید.

توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان ها نقشی ارزنده دارد. تعارض ها اگر سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می سازند و در نهایت به مدیریت کمک می کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید. امروز صاحبنظران مدیریت بر این باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلی ترین دارایی سازمان ها و به عنوان مزیت رقابتی آنها مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند، از جمله مهم ترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه سازمان ها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.

از سوی دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمان ها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه این است که اجتناب ناپذیر بودن تعارض، دلیلی برای منفی بودن آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض بخوبی مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به بیانی دیگر، تعارض سکه ای است که دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن، اثراتش بر سازمان را تعیین می کند.

از این رو، بی شک توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمان ها از مهم ترین مهارت های مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.

بعضی از مدیران به علت توانایی در درک این مطلب، سعی کردند با توسل به شیوه های قهرآمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمان های خود سرکوب کنند. این در حالی است که تحقیقات نشان داده اند، سازمان هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، عموماً در محیط های رقابتی، با شکست مواجه می شوند زیرا اعضای چنین سازمان هایی آنقدر متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی، آمادگی اندکی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند که تصور می کنند نیازی به بهبود وضع موجود ندارند. درحالی که تعارض به مثابه خونی تازه در رگ های سازمان های پرتکاپو، پیشرو و توفیق طلب است و سروکار داشتن با تعارض، در قلب مدیریت هر سازمانی نهفته است.

نکته اساسی اینجاست که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از روندهای خلاق، به نحوی مطلوب کنترل کنیم تا بتواند تغییرات مثبت در سازمان به وجود بیاورد، کیفیت تصمیم گیری ها را بهبود ببخشد، افکار و نظریات جدید را در سازمان ها مطرح کند، رضایت شغلی را افزایش دهد و موجب خلاقیت و نوآوری در سازمان شود. بنابراین، مدیریت سازمان باید: اولاً نسبت به تعارض های موجود در سازمان حساس بوده و همواره سطح بهینه ای از آن را مدنظر داشته باشد. ثانیاً سعی کند تا این تعارض ها را بر اهداف متمرکز سازد.

در این مقاله نگرش های جدید در خصوص تعارض، موردبررسی قرار گرفته و الگوی Davis and Newstrom در مورد پیامدهای تعارض مطرح می شود. در ادامه الگوی تشریک مساعی به عنوان یکی از راهبردهای اساسی در مدیریت تعارض، معرفی می شود و در پایان نیز آموزش مهارت های حل تعارض به عنوان الگوی مکمل تشریک مساعی موردبررسی قرار می گیرد تا مدیریت سازمان بتواند با تلفیق آنها، شکلی سازنده از تعارض را در سازمان به وجود بیاورد.

● مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض

▪ مفهوم تعارض

تعارض در زبان فارسی به معنای �خلاف یکدیگر ورزیدن، متعرض یکدیگر شدن، با هم اختلاف داشتن، خلاف ورزی و معارضه� (معین، ۱۳۸۱: ۱۰۹۸) و نیز �ناسازگاری� (صدری افشار و همکاران، ۱۳۷۷: ۳۱۸) بیان شده است. در دایره المعارف بین المللی امریکا، تعارض �نظریه ای در شخصیت است که معمولاً با حالت ناراحتی یا استرس ناشی از نیازهایی همراه است که ناسازگار هستند� (Encyclopedia American International, ۲۰۰۶:۵۳۷) و در جایی دیگر، �کشمکش یا ضدیت بین نیروهای متحرک در یک عملکرد� (Great Soviet Encyclopedia, ۱۹۷۶ : ۷۷) تعریف شده است.

رابینز در تعریفی می گوید: �تعارض فرایندی است که در آن، شخص الف به عمد می کوشد تا به گونه ای بازدارنده، باعث ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهداف می شود�. وی توضیح می دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی۲، مخالفت۳، کمیابی۴ و بازدارندگی۵ نشان دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف های واژه تعارض، عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب.

تعارض، جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ما و واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده، اما متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است. لذا امروزه، افراد پیشینه ناخوشایندی از تعارض دارند و به عنوان پدیده ای منفی به آن می نگرند. (کوزان، ۱۳۷۱: ۵۰).

تعارض، زمانی رخ می دهد که دو یا چند نفر از افراد در برابر یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها، خواسته ها، اهداف و ارزش های آنها متفاوت است. به بیانی دیگر، تعارض فرایندی است که در آن، فردی در می یابد که شخصی دیگر به طور منفی بر آنچه او تعقیب می کند، تأثیر گذاشته است. تعارض، تقریباً همواره با احساس عصبانیت، درماندگی، رنج، اضطراب و یا ترس همراه است. در حالی که تعارض و برداشت ما از آن، به سوی تصور منفی گرایش دارد، اما لزوماً امری منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض است که بر پیامدهای آن اثر می گذارد.

نکته مهم اینکه گرچه تعارض امری اجتناب ناپذیر است و به دلیل متفاوت بودن اهداف، ارزش ها و عقاید به وجود می آید، اما می توان آن را هدایت کرد، به حداقل رساند و حل کرد. لذا آگاهی از دانش و مهارت های مدیریت تعارض به منظور استفاده از آن، امری ضروری به نظر می رسد. برخی معتقدند که دانش مدیریت تعارضات خود، به اندازه دانستن خواندن، نوشتن و صحبت کردن، اهمیت دارد.

▪ رابطه تعارض و عملکرد

تعارض، ذاتاً امری منفی نیست و چه بسا در بسیاری اوقات امری مثبت و سازنده نیز باشد. می توان این گونه نتیجه گیری کرد که تعارض هنگامی سازنده است که:

- منجر به تبیین مسائل و مشکلات شود

- منجر به حل مسئله شود

- افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارد، درگیر کند

- موجب ایجاد یا توسعه ارتباطات شود

- به افراد در توسعه، ادراک و مهارتشان کمک کند

- موجب ایجاد مشارکت بین افراد از طریق یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود

و تعارض هنگامی مخرب است که:

- موجب تضعیف عزت نفس شود

- توجه را از فعالیت های مهم دور سازد

- موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری ها شود

▪ سطوح تعارض

به طور کلی، تعارض سازگار می تواند در ۵ سطح ظاهر شود. افراد شاغل در سازمان ها ممکن است با هر یک از این ۵ سطح سروکار داشته باشند. سطوح موردبحث عبارتند از:

درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان گروهی و درون سازمانی

۱) تعارض درون فردی: این نوع تعارض، در خود فرد اتفاق می افتد و زمانی رخ می دهد که فرد در رسیدن به اهداف خود، به مانعی برخورد کند. نوع دیگر تعارض درون فردی، تعارض در هدف است که به سه صورت ذیل مشخص می شود:

الف) تعارض خواست - خواست: فرد تلاش می کند از بین دو هدف مطلوب، یکی را انتخاب کند، مثلاً انتخاب بین دو شغل در دو سازمان معتبر.

ب) تعارض اجتناب - اجتناب: فرد تلاش می کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهایی منفی و یکسان هستند، یکی را انتخاب کند. مثلاً، فردی برای رهایی از بیکاری، باید از بین دو شغل نامطلوب یکی را انتخاب کند.

پ) تعارض خواست- اجتناب: فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم جنبه های مثبت و هم جنبه های منفی دارد. مثلاً، قبول پیشنهاد کاری خوب در موقعیتی بد.

۲) تعارض بین فردی: بین دو یا چند فرد رخ می دهد که دارای ارزش ها، آرزوها، سبک های ارتباطی و دیدگاه های متفاوت هستند. از جمله نشانه های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن همکاران با هم، اعتنا نکردن به یکدیگر، بدگویی کردن، رد کردن یکدیگر و تضعیف آگاهانه یکدیگر است.

۳) تعارض درون گروهی: شامل برخورد بین برخی یا تمامی اعضای گروه است که غالباً بر فرایند و اثربخشی گروه تأثیر دارند.

۴) تعارض بین گروهی: از آنجا که گروه ها مایلند خود را برتر از گروه های دیگر بدانند، این امر موجب تعارض می شود.

۵) تعارض درون سازمانی: شامل تعارض و برخورد بین گروه هاست که ممکن است به صورت یکی از شکل های زیر باشد:

الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان در سطوح مختلف یک سازمان.

ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان در سطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این تعارض زمانی به وجود می آید که هر بخش بدون توجه به اهداف بخش های دیگر برای تحقق اهداف خود تلاش کند.

پ) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان صف احساس می کنند که مسئولیتشان از اختیاراتشان بیشتر بوده و این اختیارات در دست کارکنان و مدیران ستادی است و این امر موجب بروز تعارض می شود.

▪ منابع ایجاد تعارض

تعارض در سازمان ها به دلیل تأثیر منابعی مختلف به وجود می آید که برخی از آنها عبارتند از:

ـ اهداف و افق های زمانی ناسازگار: عدم هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت، بلندمدت و اهداف بخش های مختلف سازمان و اهداف فرد و سازمان می تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض باشد.

ـ تداخل اختیارات: زمانی که دو مدیر یا دو بخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را تقاضا می کنند.

ـ سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ: اگر سیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری نداشته باشد، به عاملی بالقوه برای ایجاد تعارض تبدیل می شود.

ـ وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد، گروه ها یا بخش های دارای وظایفی وابسته به هم، می خواهند به صورت مستقل و جدا از هم کار کنند.

ـ منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان ناکافی باشند، دستیابی به آنها ممکن است تعارض ایجاد کند.

ـ مغایرت های منزلتی: این حقیقت که برخی افراد، گروه ها و بخش های درون سازمان، بیشتر از افراد، گروه ها و بخش های دیگر، موردتوجه قرار می گیرند، عاملی اساسی برای ایجاد تعارض است (ادیزس، ۸۰:۱۳۷۳).

▪ مراحل تعارض

بیشتر تعارضات، طی مراحلی خاص ایجاد می شوند که آگاهی از آنها می تواند راهگشای مدیریت تعارض باشد. مراحل تعارض را می توان به ۶ مرحله ذیل تقسیم کرد:

ـ شرایط پیشین: شرایطی که به طور بالقوه تعارض زا هستند.

ـ درک تعارض: زمانی که شرایط پیشین، واقعاً به پایه ای برای اختلاف بین افراد با گروه ها تبدیل شوند، مرحله درک تعارض به وجود می آید. البته این ادراک ممکن است فقط توسط یکی از طرفین تعارض صورت گیرد.

ـ احساس تعارض: تمایز بین مرحله درک تعارض و احساس تعارض مهم است. تعارض زمانی احساس می شود که به عنوان تنشی مطرح شود که شخص را به واکنش لازم برای کاهش احساسات ناخوشایند، برانگیزاند. برای حل این تعارض، تمامی طرفین باید این نکته را درک و احساس کنند که نیاز دارند کاری را درمورد آن انجام دهند.

ـ تعارض آشکار: زمانی که تعارض به صورت آشکارا در رفتار ظهور کند.

ـ راه حل های تعارض: به هنگام تعارض آشکار، دو راه حل وجود دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. در این حالت، هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده تعارض داده نمی شود و فقط رفتارهای تعارضی آشکار، کنترل می شوند. دوم حل تعارض است که در آن، تلاش می شود تا شرایط ایجادکننده تعارض اصلاح یافته و یا تغییر کنند. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل تعارض است و در و اقع با اعمال آن، تعارض حل نمی شود.

ـ نتایج تعارض: بسته به اینکه چه راهی را برای مواجهه با آن به کار ببریم، نتایج و پیامدهایی خاص نصیبمان خواهد شد (بزاز جزایری، ۶۲:۱۳۷۷).

▪ نگرش نوین نسبت به تعارض

در سال های اخیر، نگرش های صاحبنظران و متخصصان علم مدیریت به تعارض، به طوری چشمگیر تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از:

- تعارض اجتناب ناپذیر است

- بروز تعارض به دلیل تأثیر عوامل مربوط به ساختار سازمانی، نظیر: طرح شغل، ماهیت نظام طبقه بندی و حتی شکل فیزیکی و... امری قطعی است

- تعارض، شرط لازم و ضروری هر تغییر است

- میزانی از تعارض، همیشه مطلوب است (یزدان آبادی، ۵۰:۱۳۷۹).

به طوری که ملاحظه می شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می نگرد. براساس این نظریه، تعارض- چه خوب و چه بد- در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیریت با آن آثار و تبعاتی خاص برای سازمان به همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی شده و باور این است که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می دارد.

▪ استفاده خلاق از تعارض

جریان تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد بسیاری به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگی دارد. در سازمان ها، تعارض می تواند بین فرد و فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به نحوی تحت کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه شکلی استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض، توصیه می کند که برای رویارویی باوضع به وجود آمده، باید کوشش کرد و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت سود برد (هنس، ۴۲: ۱۳۷۰). رابرت اونز، معتقد است که نحوه تأثیر تعارض بر سازمان، به چگونگی واکنش مدیریت با این پدیده ارتباط دارد. به نظر وی، مدیران به دو روش در برابر تعارض، واکنش نشان می دهند:

۱) واکنش منفی: در صورتی که واکنش مدیر در مقابل تعارض منفی باشد، یعنی به فکر درمان و حل آن نباشد و یا از روش های غیرمؤثر برای حل آن استفاده کند فرهنگ بیمارگونه ای با ویژگی های ارعاب، کشمکش و تهدید به وجود می آید که مشخصه مهم آن، حاکمیت جو برد و باخت در سازمان است.

۲) واکنش مثبت: اگر واکنش مدیر در برابر تعارض، مثبت و اثربخش باشد، یعنی به فکر حل آن باشد و از روش هایی مؤثر برای حل تعارض استفاده کند، فرهنگ تشریک مساعی بر سازمان حکمفرما می شود که به نوبه خود، سلامت سازمانی را تقویت می کند (شکل ۱).

▪ پیامدهای سازنده تعارض

تعارض، در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه حل ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود و یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شده و در نهایت پدیده تحول را تقویت کند (رابینز، ۱۳۷۷: ۷۲).

به طور کلی، نقش سازنده تعارض در ۴ مورد زیر بیشتر قابل تأمل و بررسی است:

۱) تعارض به عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز، بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و آفرینش نظریات جدید را سرعت می بخشد.

۲) نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می دهند تعارض می تواند در بهبود کیفیت تصمیم گیری مؤثر باشند. آنها اجازه می دهند تا تمامی نکات (بخصوص نکات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم گیری های مهم، بررسی شوند. از سوی دیگر، اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های قالبی توأم با ضعف و ناتوانی، بپردازد.

۳) اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف هایی که توسط مدیریت تعریف شده اند، به دلیل تعارض، اصلاح و تعدیل می شوند. روش های غیرمعمول تحقق اهداف یا دشوار از نظر اجرایی ممکن است در اولین مراحل تعارض، مشخص شده و قبل از اینکه دیر شود، اصلاحات لازم در آنها صورت بگیرد.

۴) تعارض به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا: یکی از نتایج مؤثر و کارامد تعارض، این است که می تواند تا میزان زیادی، تحریک و انگیزش لازم را بین اعضای سازمان، فراهم سازد. تعارض می تواند افراد را برای اقدامات لازم، بسیج کرده و به حرکت درآورد. والتون نیز اشاره می کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایف مقرر شده توسط سیستم اجتماعی، افزایش دهد.

در الگوی Davis and Newstrom تعارض ممکن است ۴ موقعیت متفاوت ذیل را در سازمان ایجاد کند:

ـ موقعیت ۱: موقعیت بازنده - بازنده که هنگامی رخ می دهد که دو طرف درگیر از تعارض دوری کنند.

ـ موقعیت ۲: موقعیت بازنده - برنده که در آن، شخص الف از ب شکست می خورد.

ـ موقعیت ۳: موقعیت برنده - بازنده که مربوط به زمانی است که شخص ب از الف شکست می خورد.

ـ موقعیت ۴: موقعیت برنده - برنده که هر دو طرف آن احساس می کنند که از وضعیت بهتری نسبت به قبل برخوردارند و برنده هستند (Davis & Newstrom, ۱۹۸۹:۷۲).

با توجه به الگوی بالا، مدیران سازمان باید به دنبال راهبردهایی درمورد مسئله تعارض باشند که بتواند موقعیت ۴ را در سازمان به وجود بیاورد.

تشریک مساعی، به ایجاد نظرهای جدید و یافتن راه حل هایی برای از بین بردن اختلافات موجود بین افراد، منجر می شود. افراد از طریق تشریک مساعی می توانند به راه حل هایی دست یابند که رسیدن به آنها مشکل به نظر می رسد.

● الگوی تشریک مساعی

الگویی که اکثر نظریه پردازان علم مدیریت، درمورد مطلوبیت و اثربخشی آن اتفاق نظر دارند، الگوی تشریک مساعی است. این الگو همان راهبردی است که �فالت� آن را وحدت بخش۶ می خواند، �مارچ و سایموناز� از آن به عنوان حل مسئله یاد می کنند، �بلیک و موتون� در نوشته های خود با اصطلاح �مواجهه مستقیم� آن را توصیف کرده اند. گشودگی و صراحت۷ و مواجهه۸ نام هایی دیگر برای راهبرد تشریک مساعی هستند.

در این استراتژی، به جای صرف انرژی و خلاقیت برای مخالفت و کوبیدن طرف مقابل، از آن در حل مشکلات استفاده می شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین درگیر، موردبررسی قرار می گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهم ترین فواید اجرای الگوی تشریک مساعی در سازمان، عبارتند از:

ـ تمرکز گروه بر تولید: اعضای گروه، وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف های فردی نمی کنند. هنگامی که همکاری در سازمان تقویت شود، افراد به اهداف کلی سازمان توجه می کنند و بیشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در کارها هستند.

ـ همبستگی و رضایت گروه: هنگامی که در سازمان الگوی همکاری به اجرا در می آید، کارکنان، سازمان را معرف خود می دانند. اعضا، خود را متعلق به کل سازمان می دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد کرد.

ـ تأمین اهداف سازمان: سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا در می آورد، به هدف های خود می رسد زیرا انرژی خویش را صرف حل مسائل ناشی از درگیری بین دوایر نکرده و به جای آن در برابر سایر سازمان ها می ایستد.

ـ خلاقیت و نوآوری: همکاری، موجب رشد و توسعه خلاقیت و نوآوری می شود و به سازمان کمک می کند تا بسرعت، محصولات، فناوری و خدماتی تازه را به بازار ارائه کند (دفت، ۱۳۷۸: ۵۹)

● عملکرد سازمان براساس الگوی تشریک مساعی

شواهد زیادی وجود دارند که راهبردهای مبتنی بر تشریک مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه برای برخورد با آن است. �استاماتیس� در مقاله ای اشاره می کند که تشریک مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده ای برای طرفین درگیر و سازمان آنها در پی دارد. این روش، تولید و بهره وری را در سازمان افزایش می دهد، میزان تعهد طرفین به تصمیمات اتخاذ شده را زیاد کرده و در آینده، گرایش به انجام ریسک های بزرگتر را افزایش می دهد.

مدیران پیرو این سبک، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت، روشنی و به طور مستقیم در حل مسئله دخالت می کنند، طرفین تعارض را رو در روی یکدیگر قرار می دهند و موقعیتی فراهم می آورند تا موضوع به صورتی باز و آشکار، موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبک، مدیر به زیردستان خود اجازه می دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورد اختلاف بیان کرده، در مورد آن بحث کنند و به نتیجه و توافق برسند (امیر کبیری، ۱۳۷۴: ۳۲).

● علل خودداری مدیران از تشریک مساعی

بیشتر مدیرانی که از تشریک مساعی هراس دارند و سعی می کنند که از آن کناره گیری کنند، اغلب از این مسئله نگران هستند که تشریک مساعی باعث محدودیت قدرت و اختیار آنان شود و یا افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. مدیران باید توجه داشته باشند که در صورت تشریک مساعی، اختیارات لازم درخصوص اخذ تصمیمات نهایی برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریک مساعی، نه تنها از قدرت مدیر نمی کاهد بلکه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش داده، پذیرش او را در میان گروه های سازمانی بیشتر خواهد کرد و به احتمال زیاد، افراد نیز احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

● آموزش و نقش آن در حل تعارض

آموزش مهارت های حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان، تا حد زیادی موفقیت روش تشریک مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد به طوری موفقیت آمیز با مسئله تعارض برخورد کند، باید آموزش مهارت های لازم برای حل تعارض را به تمامی کارکنان سازمان، تسری دهد. این آموزش ها باید رویه ها، سیاست ها و اهداف کلی سازمان را درمورد تعارض و نیز مهارت های لازم موردنیاز کارکنان دربر بگیرد. این آموزش ها باید قابل استفاده و تجربی باشند، یعنی افرادی که در معرض آنها قرار می گیرند، باید حل موفقیت آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده اند که اکثر سازمان های موفق، این چنین آموزش هایی را به صورت اجباری برای همه کارکنان درنظر گرفته اند.

بعد از طی این آموزش ها، آن دسته از افرادی که خود را توانا و علاقه مند نشان داده اند، باید آموزش های پیشرفته را ادامه دهند تا به عنوان مربی باتجربه در زمینه حل تعارض، به سازمان خدمت کنند. معمولاً سازمان ها باید برای هر ۵۰ تا ۱۰۰ نفر از کارکنان خود، حداقل یک مربی متخصص در اختیار داشته باشد. از سوی دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند که تمامی کارکنان باید مهارت های حل موفقیت آمیز تعارض را به عنوان بخشی از وظیفه شغلی خود درنظر بگیرند. نکته آخر اینکه مهارت صرف، کافی نیست بلکه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و پیامدهای آن دنبال کنند (۴۲۲: ۱۹۹۸,Larson&Tevence).

● نتیجه گیری

از تعارض، گریزی نیست، بنابراین اگر مدیران سازمان ها بتوانند مدیریت تعارض و آموزش های حل تعارض مخرب را فراگیرند، قطعاً اکثر تعارضات غیرکارکردی حل خواهند شد. همچنین با فراگیری اصول مدیریت تعارض، می توان برای ایجاد خلاقیت، نوآوری و تحرک، حد مطلوبی از تعارض را ایجاد و از آن بهره گرفت. مدیران و سایر افراد درگیر در تعارض مخرب، اگر نتوانند تعارض را حل و فصل کنند، باید از کارشناسان و افراد متخصص در این زمینه، استفاده کنند. به این ترتیب، سازمان از رویکردی سیستماتیک برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می تواند به صورتی آگاهانه با تعارض برخورد کند و آن را به شکل نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود به کار گیرد.

اگر سازمان ها بتوانند در کنار آموزش های حل تعارض، روش تشریک مساعی را نیز دنبال کنند، قطعاً اکثر تعارضات مستقیماً بین طرف های درگیر، حل خواهد شد زیرا از یک سو کارکنان آموزش های لازم را فرا گرفته و از سوی دیگر، مدیریت سازمان نیز با اتخاذ روش تشریک مساعی زمینه حل موفقیت آمیز تعارض برد - برد را برای آنها فراهم کرده است.
 
 
   
پانوشت ها:
۱ . Conflict
۲ . Perception
۳ . Opposition
۴ . Scarcity
۵ . Blockage
۶ . Integration
۷ . Openness
۸ . Confrontation
منابع
۱ . وتن، دیوید و کمرون، کیم، �مدیریت تعارض�، ترجمه سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، چاپ اول، ۱۳۸۰.
۲ . ایزدی یزدان آبادی، احمد، �مدیریت تعارض�، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع)، ۱۳۷۹.
۳ . هنس، مارک. �مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی�، ترجمه محمدعلی نائلی، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهید چمران، ۱۳۷۰
۴ . رابینز، استیفن، �تئوری سازمان، طراحی و کاربردها�، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، ۱۳۷۷.
۵ . دفت، ریچارد، �مبانی تئوری و طراحی سازمان�، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۷۸.