پاسخ به موردکاوی هفته گذشته در موردکاوی هفته گذشته مشکلات جورج مدیر عامل یک شرکت نرم‌افزاری مطرح شد که به دلیل داشتن دغدغه افزایش درآمد شرکت، عملکرد زیردستان خود را به دقت بررسی‌می‌کند.

مورد کاوی
مدیریت جزئیات

پاسخ به موردکاوی هفته گذشته
در موردکاوی هفته گذشته مشکلات جورج مدیر عامل یک شرکت نرم‌افزاری مطرح شد که به دلیل داشتن دغدغه افزایش درآمد شرکت، عملکرد زیردستان خود را به دقت بررسی‌می‌کند.  

به‌طوری‌که گاهی زیردستان احساس می‌کنند جورج در جزئیات کاری آنان دخالت می‌کند. پرسش مطرح‌شده در انتها این بود که «آیا جورج مدیریت جزئیات می‌کند؟» در زیر پاسخ کارشناسان به این پرسش را می‌‌خوانیم.
اگر در این موردکاوی تمام شلوغی‌های روانشناسی را حذف کنیم، به حقایق بنیادی زیر می‌رسیم. اول اینکه سازمان به اهدافش در فروش و سهم بازار نرسیده است، دوم اینکه مدیر بازاریابی در رسیدن به این اهداف ناکام مانده است و سوم اینکه مدیرعامل مسوول تمام اینها است و اگر شرایط تغییر نکند، او شغلش را از دست می‌دهد.
هر مدیرعاملی که این موارد را درک نکند، لیاقت مدیریت را ندارد. مدیرعاملان واقعی به اعتماد کردن و نیرو دادن به کارکنانشان برای اجرای کارهایشان اعتقاد دارند. آنها زمان یا علاقه لازم برای انجام دادن کارها به جای آنها را ندارند و تنها زمانی خودشان را درگیر کارهای آنها می‌کنند که نیاز به جهت دادن وجود داشته باشد. شاید این جهت دادن به معنای گفتن نام محصولی باشد که تیم تحقیقات باید مشغول ایجاد آن باشد یا شاید هدف‌گذاری برای بخش فروش سازمان در زمینه استخدام نیروهای جدید باشد.
تفاوت میان مدیریت جزئیات و جهت دادن، فهمیدن این نکته است که کی باید پا به میدان نهاد و کی باید پا پس کشید. در برخی موارد اعداد و ارقام خودشان به اندازه کافی گویا هستند. وقتی آنها با مقداری که باید باشند متفاوت هستند، مدیران می‌فهمند که باید زمان بیشتری را به یک زمینه خاص تخصیص دهند. در برخی زمان‌های دیگر مدیران تنها با قدم زدن در راهروهای سازمان و حرف زدن با کارکنان متوجه این موضوع می‌شوند. زمانی که آنها متوجه مشکلی بشوند یا ببینند که باید شیوه جدیدی را بیازمایند، تنها در آن زمان وارد کار می‌شوند و با مدیران زیردستشان مشورت می‌کنند تا ببینند چه کاری باید انجام دهند. این مدیران زیردست هستند که باید برنامه‌ای برای پیاده‌سازی تغییر مورد نظر ارائه دهند، حتی اگر مدیرعامل خودش هم پیشنهاداتی داشته باشد.
شلی شاید در زمینه بازاریابی فرد کارآزموده‌ای باشد؛ ولی در زمینه رهبری توانایی زیادی از خود نشان نداده است. او تاکنون برنامه، اعداد یا نتایجی ایجاد نکرده است که به جورج نشان دهد که می‌تواند در حل کردن مشکلات سازمان کمک کند. او باید ابتدا دیدگاه کوته‌بین خود در مورد اینکه تجربه حرفه‌ای او، وی را قادر می‌سازد که تنها کسی باشد که می‌تواند برای بخش بازاریابی سازمان جهت‌دهی کند کنار بگذارد. کاملا واضح است که او برای عقاید جورج هیچ احترامی قائل نیست؛ چراکه رشته تحصیلی او مهندسی بوده است. مدیران با لیاقت، به تجربه دریافته‌اند که افراد خلاق و باصلاحیت با هر پیش‌زمینه تحصیلی و کاری می‌توانند در زمینه‌های دیگر هم پیشنهادات بسیار هوشمندانه بدهند. ایده‌های خوب می‌توانند از هر جایی بیایند که این هر جا شامل مشتریان هم می‌شود. به نظر می‌رسد که شلی از این موضوع که جورج با دعوت کردن او به جلسات صحبت کردن با مشتریان سعی در هدایت کردن او دارد، ناراحت شده است. به نظر او کارهایی که خودش برنامه انجام دادنشان را چیده است، مهم‌تر از گوش کردن به مشتریان و فهمیدن نکات مهم از نظر آنها است. در نهایت اینکه غرور او جلوی پیشرفتش را گرفته است.
شلی باید دیدگاه خود را عوض کند، در غیر این صورت جورج به مدیر بازاریابی دیگری نیاز پیدا می‌کند. اگر او با راهنمایی‌های جورج مخالف است، باید مدارکی نشان بدهد که ثابت کند او یک استراتژی قابل اجرا در نظر دارد. نادیده گرفتن راهنمایی‌های جورج روش مناسبی برای پیش بردن نظرات خودش نیست. این موضوع تنها نشان می‌دهد که توانایی او در انجام دادن کارها محدود است. او باید کمی پوست کلفت‌تر شود و آمادگی شنیدن بازخورد را در خود بپروراند. هر کارمندی که به این موضوع فکر کند که زنگ بزند و بگوید که مریض شده است و سر کار نمی آید، برای دشواری‌های مدیریت برنامه‌های پیچیده به اندازه کافی آماده نیست.
شاید به نظر برسد که این حرف‌ها، از طرف مدیرعاملان سازمان‌هایی که با کارکنانشان خوب برخورد می‌کنند، بعید است، ولی اداره کردن یک محیط کاری راحت، به معنای ساده گذشتن از کنار کارآیی نیست. کارکنانی که عملکرد مناسبی دارند این حق را به دست می‌آورند که تصمیماتشان را بدون نظارت مدیرعامل بگیرند. زمانی که این اتفاق می‌افتد، کارکنان از توانایی شکوفا کردن خلاقیتشان احساس رضایت می‌کنند و مدیرعامل هم زمان بیشتری پیدا می‌کند که وقتش را با مشتریانش بگذراند. در این شرایط همه برنده می‌شوند.
علاوه بر این به نظر می‌رسد که در این سازمان، هیات‌مدیره همان کاری را کرده است که دوره‌ای سازمان Apple تجربه کرد. به این ترتیب که موسس سازمان را که فردی ایده پرداز بود از مدیریت برکنار کرد و فرد دیگری را که مدیر عملیاتی‌تری به نظر می‌رسید جایگزین کرد. این تجربه در Apple شکست خورد؛ چراکه مدیر عملیاتی تر هم نتوانست کاری از پیش ببرد و در نهایت این دوباره موسس سازمان بود که آن را از سقوط در قهقرا نجات داد.
هیات‌مدیره سازمان Retronics هم احتمالا الان در همین دوره دردناک‌ گذار قرار دارد. با این طرز تفکر که امن و قابل پیش بینی بودن بهتر از تاسف خوردن در آینده است. آنها هم فکر می‌کنند که برکناری موسس سازمان و جایگزینی او با یک فرد عملیاتی‌تر مشکلات سازمان را حل می‌کند. این گونه است که اکنون سازمان مدیری دارد که مثل موسس‌اش فرد بلندپروازی نیست، ولی در عوض بسیار مسوولیت‌پذیر و در عین حال کنترل‌گر است و اکنون او است که باید برای سازمان هدف‌گذاری کند و چشم‌انداز تعیین کند.
کاملا ممکن است که شلی بتواند در تعیین این چشم‌انداز و در میان گذاشتن آن با دیگران به جورج کمک کند، ولی خودپسندی او مانع این شده است. افراد کنترل گر بیشتر تمایل به خفه کردن صداها دارند تا تقویت کردن آنها. نیاز به انجام دادن کارها به شیوه‌هایی از پیش تعیین شده، فضای لازم برای رشد افراد خلاق را محدود می‌کند. اگر هیات‌مدیره سازمان واقعا به فکر سازمان است، باید با مدیری که اخراج کرده است تماس بگیرد و از او کمک بخواهد. در Apple که استیو جابز از پس گرفتن مقامش خوشحال شد، در سازمان Retronics هم احتمالا مدیرعامل قبلی از این فرصت استقبال خواهد کرد و به سازمان بر خواهد گشت.
منبع: HBR